家樂福物流配送及管理分析

1、物流 1302胡冰潔第 1 頁 家樂福物流配送及管理分析 隨著全球經(jīng)濟快速發(fā)展和人民生活水平的不斷提高，連鎖超市在我們生活中起 著越來越重要的作用。而其配送模式與管理方式是決定一個連鎖超市運營能力的重 要標(biāo)準(zhǔn)。家樂福是連鎖超市起始者之一，在 1959 年成立以后，經(jīng)過半個世紀的發(fā) 展不斷強大成為全球第二大連鎖經(jīng)營的大型超市。其配送模式也值得很多國內(nèi)連鎖 企業(yè)來學(xué)習(xí)。本文通過分析家樂福物流配送與管理理念，以家樂福配送體系為背景，分五個 段落來分析研究。首先，第一部分闡述了連鎖超市物流配送的定義和配送模式的分 類，第二部分闡述家樂福物流配送的現(xiàn)狀，第三部分研究了家樂福超市物流配送的 優(yōu)缺點以及配送

2、體系存在的問題，第四部分提供了有關(guān)家樂福連鎖超市物流配送體 系所存在的問題的解決方法，最后得出結(jié)論。一、緒論（一）中國零售業(yè)的背景和家樂福發(fā)展介紹 零售業(yè)是全國最早開始市場化、最早實現(xiàn)市場化的行業(yè)。從 1978 年改革開放 實施到現(xiàn)在。 30 年中，中國零售行業(yè)產(chǎn)生了巨大的變化。盡管中國的零售行業(yè)與世 界一些發(fā)達國家對比還有很大的差別，但是那些發(fā)達國家零售行業(yè)是從 1852 年開 始起步的。隨著改革開放漸漸進入成熟期，我們的國家僅僅用30 年的時間達到了發(fā)達國家需要用 150年的歷程。 30年來，中國零售業(yè)的發(fā)展經(jīng)歷了一個不斷創(chuàng)新、 不斷突破自我的過程。一方面，它顛覆了傳統(tǒng)的零售行業(yè)理論，確立

3、了零售行業(yè)在 現(xiàn)代社會中應(yīng)有的地位； 另一方面， 它顛覆了傳統(tǒng)的壟斷式的貫通體制和運營模式， 創(chuàng)造了流暢、 自由、富有競爭的、 有序的零售行業(yè)市場格局。 中國零售時代將到來， 中國零售行業(yè)的新模式和新理念將引領(lǐng)時代。在過去幾十年以連鎖化、信息化和模式化為特征的連鎖零售企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r最 快，它們已成為現(xiàn)代社會的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。在中國加入 WTO后，中國零售行業(yè)的競爭格 局更加明顯，在這一時刻，中國零售業(yè)正蓬勃發(fā)展，如紅旗、互惠等連鎖超市，但 隨著中國允許外國投資企業(yè)有權(quán)控股商業(yè)企業(yè)，并將逐漸取消外商控股的限制條 件；外資企業(yè)可以入駐中國各地區(qū)直轄市、一線城市以及計劃中單列市。沃爾瑪、 家樂福等國際連鎖

4、巨頭先后在中國發(fā)展壯大，但連鎖巨頭的物流配送模式無論從方 式上、戰(zhàn)略上，或在配送技術(shù)上的都是一流水準(zhǔn)。在物流業(yè)的物流配送系統(tǒng)對零售 業(yè)發(fā)展的研究已經(jīng)在促進整體物流運作水平，這對我國企業(yè)具有良好的作用。 （一）連鎖超市物流配送模式的種類1. 自營配送模式 物流 1302胡冰潔第 2 頁 簡單的來說自營配送模式就是連鎖超市自己建立配送中心，并且為自己獨立運 營。連鎖超市通過自身條件和外部環(huán)境相結(jié)合，在正確的地方建立一個或多個物流 中心，并且由超市總部統(tǒng)一管理和運用各個物流配送中心，然后根據(jù)各個門店的需 求完成物流配送業(yè)務(wù)的模式。現(xiàn)在大多數(shù)的連鎖超市都使用這種配送模式，而配送 中心已成為連鎖超市的一

5、個重要環(huán)節(jié)。這種連鎖超市的自營配送模式與其他配送模 式相比有很多優(yōu)勢，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：首先，可以提高連鎖超市物流配送的效率，加強“三流”（業(yè)務(wù)流、資金流和 信息流）；其次，可以加強對整個供應(yīng)鏈的控制，是供應(yīng)鏈更有效的運作； 最后，避免了連鎖超市的重要商業(yè)信息泄露，提高了連鎖超市商業(yè)秘密的安全 性。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計員調(diào)查顯示，連鎖投資零售企業(yè)中有92 家建立了自己的配送中心，由于自己建配送中心存在信息化和機械化程度的問題，另外建立 一個高度的物流配送中心投資需要非常的大，這對一些企業(yè)的流通資金帶來嚴重的 壓力，再加上目前國內(nèi)連鎖企業(yè)發(fā)展飛快，配送能力的擴展速度根本跟不上企業(yè)規(guī) 模

6、擴大的速度，造成管理脫節(jié)。2. 直接請供應(yīng)商進行配送 這種配送方式下供應(yīng)商跟零售商將共同生產(chǎn)利潤，主要適用于店鋪數(shù)量少，但 規(guī)模很大的情況，供應(yīng)商直接配送的前提是該零售企業(yè)銷售量龐大，這種方式下連 鎖企業(yè)將成本轉(zhuǎn)交給供應(yīng)商，而且由于生產(chǎn)利潤分配不均容易造成兩者矛盾。特別 是供應(yīng)商的利潤不足以彌補自己的物流成本時此種供應(yīng)關(guān)系可能發(fā)生破裂。第一，直接配送可改善零售商跟供應(yīng)商之間產(chǎn)生的矛盾，加強彼此間的密切合 作，并能減少自建連鎖超市配送中心的成本；第二，直接配送可有效降低供應(yīng)商的庫存壓力，通過與零售商在供應(yīng)鏈上的合 作，使物流配送效率提高；第三，直接配送可降低配送過程中中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)的活動，縮短了從供應(yīng)

7、商到零售商 的交貨時間。3. 與供應(yīng)商共同建立配送中心 為了提高連鎖超市物流配送的效率，連鎖超市企業(yè)和物流企業(yè)質(zhì)檢通過共同協(xié) 作、功能互補所建立起來的這種物流配送模式，就是共同配送模式。共同配送中心 實際上迎合了供應(yīng)商與零售連鎖間聯(lián)系加強的趨勢，實現(xiàn)了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的整合。但 這要求零售商有很強的信息處理能力，具有自己完善的信息系統(tǒng)，以應(yīng)對供應(yīng)商駕 馭能力。共同配送模式的主要目的就是為了加強企業(yè)間的合作，提高物流配送效率，這 也是共同配送模式的優(yōu)勢所在，共同配送模式的優(yōu)勢還體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，共同配送可以相互補充，更加體現(xiàn)出物流企業(yè)配送優(yōu)勢，彌補單個企業(yè) 物流配送的缺陷；第二，共同配送可以擴

8、大物流企業(yè)的整體規(guī)模和水平， 提高企業(yè)物流配送能力； 第三，共同配送可降低企業(yè)物流成本，增強合作企業(yè)的物流效率。物流 1302胡冰潔第 3 頁4. 委托第三方物流進行配送 這種方式主要在連鎖超市比較多見，產(chǎn)品通過第三方物流公司送到零售連鎖超 市配送中心或區(qū)域中心，第三方物流配送可以實現(xiàn)配送環(huán)節(jié)的專業(yè)化管理，可以節(jié) 約連鎖企業(yè)成本。第三方物流配送模式是近幾年發(fā)展速度最快的一種模式，這種情況是發(fā)生在交 易雙方都沒有自己配送中心的條件下。因此把物流業(yè)務(wù)交給第三方物流企業(yè)來完 成。其最大的優(yōu)點在于轉(zhuǎn)移了風(fēng)險，除此之外它的優(yōu)點還表現(xiàn)在：第一，更專業(yè)的物流配送服務(wù)是通過第三方物流配送模式得到，企業(yè)選擇第三

9、 方物流配送模式可以專注于自己的核心業(yè)務(wù)；第二，第三方物流配送模式減少了企業(yè)物流成本與固定投產(chǎn)投資，增加了物流 資源的利用率。此外，企業(yè)發(fā)展共同配送需要堅持功能互補，平等， 互利，協(xié)調(diào)等原則，而且， 在共同配送過程中，需要避免行政干預(yù)。二、家樂福物流配送現(xiàn)狀1. 家樂福的配送流程 家樂福配送流程主要分為四大模塊，即采購系統(tǒng)、訂貨系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)、 配送系統(tǒng)。首先是訂貨系統(tǒng)通過了解分店庫存狀況， 向信息管理系統(tǒng)發(fā)出訂貨信息， 信息管理系統(tǒng)再發(fā)送到配送系統(tǒng)，最后通過供應(yīng)商把鎖定的貨物送到指定的地點。2. 家樂福物流配送模式 家樂福模式的特點就是自己基本不建設(shè)物流配送中心，直接把自己的后臺當(dāng)做 一

10、個暫時的中轉(zhuǎn)倉，每天按照貨物的上架、下架狀況，隨時和供應(yīng)商聯(lián)系，家樂福 的正常交付時間，如果耽誤了就會有嚴重的懲罰。家樂福并沒有像沃爾瑪一樣，自建物流系統(tǒng)，而是將物流運輸業(yè)務(wù)委托給專業(yè) 的物流公司，實施第三方物流。這實質(zhì)上是通過合作把各相關(guān)企業(yè)連成一條鏈，減 少了不同企業(yè)間的重復(fù)勞動，從而降低人力成本、原材料成本和資金成本。同時， 第三方物流還可以實現(xiàn)家樂福對社會資源的集中利用，有效減少了許多不必要的消 耗。家樂福的第三方物流系統(tǒng)運用了先進的信息工具與物流觀念，具有調(diào)節(jié)采購、 儲存、配送的功能。對家樂福而言，第三方物流已經(jīng)成為積極的后勤支持者，在很 大程度上創(chuàng)造出了家樂福的競爭優(yōu)勢。同時這種物

11、流作業(yè)的單純化與效率化極大地 減少了中間成本，使供貨商的制造效率能充分轉(zhuǎn)化為家樂福的配送效率。3. 家樂福物流管理模式 家樂福在中國一直堅持以門店為中心、實行單店管理模式，將權(quán)力盡可能下放 到門店店長手中。家樂福各門店店長均具有較大的權(quán)力，主要體現(xiàn)在商品管理、人 事管理、 資產(chǎn)管理、顧客管理等方面。以商品管理權(quán)利為例，包括商品選擇、定價、 促銷談判、訂貨、商品陳列等均可以由單店靈活管理。單店管理模式的優(yōu)點主要體 現(xiàn)在兩個方面：一方面，有利于單店形成快速的反應(yīng)機制，根據(jù)市場需求、價格等因素在第物流 1302胡冰潔第 4 頁一時間做出調(diào)整，增加自身的銷售額； 另一方面，有利于和當(dāng)?shù)卣⒐?yīng)商之間

12、形成很好的合作關(guān)系。家樂福中國 總部公關(guān)部負責(zé)人楊愛梅表示，之所以出現(xiàn)這樣多類似“毒菜毒果”的問題，主要 是家樂福中國總部將原來中央集權(quán)的采購系統(tǒng)全線下方，除部分商品由“中央”集 體采購，大部分商品采購的自主權(quán)下放到地區(qū)甚至分店。這樣，造成了家樂福分店 店長的權(quán)力空前強大，這同時也是家樂福企業(yè)過度本地化發(fā)展的結(jié)果。因此，對進 店的企業(yè)要建立必要的嚴格監(jiān)督和管理，從嚴把關(guān)，稍有疏忽將造成非常嚴重的結(jié) 果。發(fā)現(xiàn)的毒果子及農(nóng)藥殘留過高，正是因把關(guān)不嚴造成的。4. 家樂福超市 家樂福超市跟沃爾瑪超市各方面都各不相同。沃爾瑪采用中央集權(quán)配送模式及 建立自己的配送中心進行配送，而家樂福所采用的是供應(yīng)商直接

13、配送。沃爾瑪?shù)呐?送業(yè)務(wù)要先到達配送中心后再對各門店進行配送。從選址方面來講，家樂福因為沒 有自建物流信息系統(tǒng)從而盡量避開了沃爾瑪。因為沃爾瑪并沒有像家樂福那樣擁有 門店權(quán)利，是由中央統(tǒng)一管理的，因此其經(jīng)營的靈活性也受到了一定的限制。而從 反應(yīng)速度來講，沃爾瑪擁有自己的商用衛(wèi)星，與自己的物流信息系統(tǒng)，因此比家樂 福略勝一籌，反饋速度家樂福自然而然的甘拜下風(fēng)。沃爾瑪作為全球第一大零售商 主要優(yōu)勢不僅體現(xiàn)在其門店數(shù)量，也體現(xiàn)在其無縫物流配送體系上。經(jīng)過與沃爾瑪超市對比，家樂福超市與沃爾瑪超市在物流配送體系結(jié)構(gòu)上是完 全不同的兩種方式。沃爾瑪作為全球第一大零售商，自然比家樂福多出了不少競爭 的優(yōu)勢。

14、不管是在建立配送中心也好，還是在配送成本上都是沃爾瑪占據(jù)了上風(fēng)。 借助自己的商用衛(wèi)星，沃爾瑪便捷的實現(xiàn)了西安西網(wǎng)絡(luò)的全球化。利用這個網(wǎng)絡(luò)沃 爾瑪可以在一個小時內(nèi)對普遍全球的各門店的庫存、商家、銷售數(shù)量等信息進行盤 點。這使得沃爾瑪與供應(yīng)商可以每日交換商品銷售、運輸、訂貨等信息，反饋速度 如此之快。真正意義上實現(xiàn)了信息的同步。而這種方式在家樂福內(nèi)部基本上不可能 見到，因為家樂福只管自己門店有多少庫存然后給供應(yīng)商反饋，這也使它的反饋 速度薄，顯得耗時。沃爾瑪高度配合的自動化信息系統(tǒng)幫助它使商品庫存和在途時 間降低到最大限度，有效地減少了運營成本。但在國內(nèi)沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)并沒有發(fā) 揮其優(yōu)勢。主要是因

15、為國內(nèi)信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)相對靠后，因此大多數(shù)供應(yīng)商也沒有 辦法實現(xiàn)信息統(tǒng)一。另外，政府限制條件使得其衛(wèi)星通信系統(tǒng)不能在中國使用，使沃爾瑪不能有效 共享物流系統(tǒng)，從而導(dǎo)致國內(nèi)配送體系并沒有像國外一樣進行配合。家樂福物流配送模式 swot 分析（優(yōu)勢，劣勢，機會，威脅）： 優(yōu)勢分析：家樂福用大型超市主力業(yè)態(tài)大賣場進入中國是正確的選擇。這 種一天天低價的策略來吸引客戶的價格形象很適合中國。劣勢分析：與政府擦邊球，公共劣勢，供應(yīng)商關(guān)系，權(quán)利盲區(qū)。 威脅分析：專業(yè)性的大賣場，新型的百貨公司，專業(yè)專賣連鎖店，連鎖藥店， 折扣店，消費者購物方式的改變。五力模型：競爭者，潛在進入者，替代者，供貨商，買主。三、家

16、樂福物流配送模式的優(yōu)缺點物流 1302胡冰潔第 5 頁（一）家樂福物流配送的優(yōu)點1. 送貨快速便捷家樂福供應(yīng)商大多數(shù)都分布在一個城市，大大改善了其在缺貨時所導(dǎo)致的無銷 售等情況。在這樣的情況下通常下訂單后一天時間內(nèi)就有貨品到達指定地點。家樂 福的小批量多批次的訂貨原則也使供應(yīng)商能簡單靈活的進行配送，而不是像沃爾瑪 一樣堅持配送中心配送。 往往這樣的情況下會使送貨更加快速方便， 縮短送貨時間， 減少時間浪費。2. 便于逆向物流采用供貨商直接配送模式使家樂福與供應(yīng)商密切聯(lián)系，以確保減少商品缺貨造 成的失銷成本。這在很大程度避免了退貨所產(chǎn)生的糾紛，與供應(yīng)商緊密聯(lián)系使家樂 福在商品退換貨處理上表現(xiàn)非常

17、出色，即所謂的逆向物流更加方便。與這種情況不 同的采用中央配送模式在逆向物流處理過程顯得更加繁瑣，速度也變得相對緩慢。 因此這也成了家樂福留住客戶的一大法寶。3. 分店庫存少，商品流通率高家樂福的小批量多批次原則充分實現(xiàn)了其分店庫存最小化，采用這種策略家樂 福隨時都可以向供應(yīng)商發(fā)出小批量的供貨要求。這不僅提高了商品流通效率，還減 少了物流空間的浪費。但是不是所有小批量多批次的原則都很好用，這樣會使供應(yīng) 商物流成本增加，因為長期這種策略供應(yīng)商對家樂福開始抱怨。 （二）家樂福物流配送的缺點對于家樂福這樣的連鎖超市來講“小批量，多頻次”的訂貨原則，可以保證讓 他們在門店里的庫存最小化。 而運用時間準(zhǔn)

18、時制， 未在準(zhǔn)時時間到貨則不收貨的 “殘 酷”手段，保證了其供應(yīng)商在物流配送時間上面的、 在中國也被認為是簡明有效的。 近乎于零的物流費用和基本合格的配送質(zhì)量，曾讓家樂福人頗感自豪。但是這樣就 把物流配送環(huán)節(jié)上面的問題直接轉(zhuǎn)交給了供應(yīng)商和第三方物流。這種模式和正常的 物流配送模式的第一種模式比較相像。但是第一種模式中所說的上家對于貨物儲存 度明顯大于下家并不是由自己來決定的，而純粹是由家樂福的強制行為所造成，因 此此種模式的種種詬病，為各家供應(yīng)商深惡痛絕，并且物流商也是苦不堪言。本來 利潤就不高，面對家樂福在物流上的不作為，還得自己挖空心思節(jié)約成本。目前，家樂福的商品配送分幾種情況，大部分情況

19、是通過第三方物流實現(xiàn)的， 費用由供應(yīng)商承擔(dān)。以北京地區(qū)為例，給家樂福做配送的主要有上海成協(xié)，朝百批 發(fā)，大榮物流等幾家公司。有一小部分品牌，包括可口可樂、寶潔和百事可樂等大 公司以及一些生鮮食品等都具有直送的能力。1. 供貨商關(guān)系不和諧時下，供應(yīng)鏈管理已成為一種先進的業(yè)務(wù)管理模式，它不僅帶來了新的管理理 念，也為企業(yè)之間的信息溝通和交流、創(chuàng)建集成的業(yè)務(wù)流程環(huán)境提供了原動力?？?學(xué)有效地管理供應(yīng)鏈，已成為表征企業(yè)核心競爭力的一項重要指標(biāo)。供應(yīng)鏈?zhǔn)敲嫦?用戶需求而存在的，用戶的需求拉動是供應(yīng)鏈中的信息流、產(chǎn)品服務(wù)流、資金流運 作中的驅(qū)動源?？墒窃诹闶蹣I(yè)，總有這么一個規(guī)則，大家都心知肚明，就是“巨頭

20、”家樂福永 遠把風(fēng)險轉(zhuǎn)給供應(yīng)商。事實上，家樂福與供應(yīng)商的緊張關(guān)系由來已久了，雙方物流 1302胡冰潔第 6 頁存在明顯爭議的地方也頗多，它過多的將物流成本的節(jié)約依靠于供應(yīng)商，甚至在降 低門店最低訂貨量的同時還增加送貨頻率。這樣做的結(jié)果是，雖然家樂福的庫存減 少了但供應(yīng)商的物流成本增加了。 而有些門店還習(xí)慣于將降低損失、 損耗和營業(yè)額、 毛利率指標(biāo)的完不成數(shù)，轉(zhuǎn)嫁給供應(yīng)商來承擔(dān)，也就是說供應(yīng)商與總部談好的交易 條件到了門店是要附加的。進入 2010 年，家樂福在中國的境遇并無多大改善，一連串負面事件接連發(fā)生： 先是關(guān)店風(fēng)波，去年 3 月，大連家樂福新華綠洲店關(guān)店； 7月，經(jīng)營僅三年的西安 小寨店

21、因業(yè)績不佳被停業(yè)。此后發(fā)生的供應(yīng)商風(fēng)波更是讓家樂福方面疲于奔命。這 里我們提到了供應(yīng)商和家樂福發(fā)生了糾紛，在我認為之所以這樣，原因出在家樂福 的配送方面出現(xiàn)了問題。全球范圍之內(nèi)，寶潔等大型供應(yīng)商對家樂福的這種做法也是怨聲載道。比如， 在法國家樂福雖然實現(xiàn)了配送統(tǒng)一，但差錯率一直很高，斷貨時有發(fā)生。光庫存上 積壓的資金，就讓區(qū)域家樂福的現(xiàn)金流吃緊。造成這種情況的主要原因是：家樂福 與供應(yīng)商沒有形成供應(yīng)鏈管理，因為供應(yīng)鏈?zhǔn)且灶櫩蜐M意度作為目標(biāo)的服務(wù)化管 理，即沒有與關(guān)于合作的企業(yè)形成一體化的合作目標(biāo)。而供應(yīng)鏈管理是面向顧客需 求而形成的一種全新的管理模式，在供應(yīng)鏈的節(jié)點上，企業(yè)與企業(yè)之間是一種協(xié)同

22、 性的合作管理，如果家樂福是面向顧客來經(jīng)營企業(yè)的，自然就和諧相處，不回收合 作企業(yè)的高額進場費了。此外，家樂福采取的是分區(qū)采購政策，更使得供應(yīng)商從過 去習(xí)慣于以一對一的模式變成了以一對多，這樣無疑加大了供貨商的運營成本，從 而導(dǎo)致他們抱怨多多，致使幾乎所有的人都已經(jīng)不指望在這里掙多少錢，但都只能 在那里硬挺著，搶市場占有率、輻射率，做產(chǎn)品形象宣傳，為樹立品牌服務(wù)。以至 于供貨商們深陷其中，常年虧損，心有不甘。家樂福的有些門店習(xí)慣于降損失、損耗和營業(yè)額、毛利率指標(biāo)的完不成轉(zhuǎn)嫁給 供應(yīng)商來承擔(dān)。也就是說供應(yīng)商與總部談好的交易條件到了門店是要附加的。因為 家樂福是最大的，所以供應(yīng)商也沒有辦法。2.

23、信息技術(shù)利用落后相對沃爾瑪而言，在配送系統(tǒng)和信息系統(tǒng)的建設(shè)方面更為落后，家樂福至今都 沒有在國內(nèi)建立過配送體系，而且計算機技術(shù)的開發(fā)和建立要比競爭對手要落后好 幾年，因此家樂福采取組合供應(yīng)商的物流系統(tǒng)的方法，依托供應(yīng)商物流信息系統(tǒng)， 降低自己的運營成本，從而在國內(nèi)迅速發(fā)展起來。但是對于家樂福這樣的大型連鎖超市而言不能單單依靠供應(yīng)商來實現(xiàn)物流配 送，擁有強大的物流信息系統(tǒng)是實現(xiàn)訂貨、庫存狀況等信息統(tǒng)一的根本。家樂福的 信息技術(shù)還只停留在處理自家?guī)齑鏍顩r的地步，并沒有實現(xiàn)庫存、訂貨、配送、定 位等信息統(tǒng)一。如果一旦與供應(yīng)商發(fā)生糾紛，那么它的物流配送體系就會癱瘓。3. 配送模式相對單一自家樂福采用供

24、應(yīng)商直接配送的模式就在配送體系上出了問題。因為采用供應(yīng) 商直接配送模式家樂福在配送環(huán)節(jié)中并沒有參加到里面去，因此對于家樂福而言這 種模式過分依賴了供應(yīng)商。從而導(dǎo)致在配送環(huán)節(jié)中，家樂福只能對其供應(yīng)商更加苛 刻的要求其在準(zhǔn)時的時間送達產(chǎn)品，這對供應(yīng)商來說是一個嚴峻的考驗。而如今很 多企業(yè)都不是很擅長配送，而是在生產(chǎn)制造和研發(fā)上面具有一定的優(yōu)物流 1302胡冰潔第 7 頁勢。這對于家樂福選擇供應(yīng)商來講也面臨了種種困難。因為為家樂福提供物流配送 的企業(yè)不止一家，而且每個配送企業(yè)拉貨程度都有所不同。有的拉貨多，也有的只 配送少量貨物。這對家樂福在收貨驗貨時增加了勞動成本，也浪費了人力資源。因 此說家樂福

25、配送的方式太過單一。有必要重新整合其管理系統(tǒng)和配送方式，選擇更 多的方式來解決當(dāng)下問題。四、對家樂福物流配送模式改進策略1. 加強信息系統(tǒng)管理措施 對我國零售業(yè)的物流信息技術(shù)應(yīng)用，最迫切的是其物流信息基礎(chǔ)建設(shè)。在此階段零 售業(yè)要進行的是零售業(yè)的物流資源的信息化。信息化的主要表現(xiàn)是物流有關(guān)資源的 文字化、圖形化、圖像化，而數(shù)字化是零售業(yè)物流資源信息化的根本，像商品的條 形碼，以及倉庫中貨架、貨位的編碼等均是零售業(yè)物流資源的數(shù)字化。我國許多零 售業(yè)還處于條形碼還沒有普及，店內(nèi)碼尚在很不規(guī)范的初步應(yīng)用階段，可推行物流 信息管理的 POS系統(tǒng)或 EOS系統(tǒng)。2. 通過與供應(yīng)商連鎖網(wǎng)絡(luò)整合物流信息實現(xiàn)減

26、少成本 至于啟示，對供應(yīng)商而言，那就是要認清自己的現(xiàn)狀與實力，從而來決定怎么樣與 這兩家進行合作：對于這兩大零售業(yè)巨頭來說，那就是發(fā)展才是硬道理，配送這一 塊不很好的進行解決，到頭來拉高的只能是自己的成本，像家樂福這樣光靠壓榨供 應(yīng)商來維持運營的做法是不會長久的。因此需要與供應(yīng)商共同來管理配送業(yè)務(wù)方面 的問題，要處理好與各供應(yīng)商關(guān)系，加強有效合作。整合自己的信息網(wǎng)絡(luò)與供應(yīng)商 連鎖網(wǎng)絡(luò)來使整個物流供應(yīng)鏈成本降低。3. 嘗試多種配送模式采用中心城市直送二線城市配送的方法。我國現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部，沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟發(fā)展水平相距 較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護主義思想較為嚴重，各地消費者商 品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全