化解組織管理難題的基本法則

1、化解組織管理難題的基本法則化解組織管理難題的基本法則組織管理是企業(yè)管理必須面對(duì)的核心問題之一。對(duì)于成 長中的小企業(yè)來說，發(fā)展業(yè)務(wù)、保證企業(yè)的生存和發(fā)展固然 是第一要?jiǎng)?wù)，但有效率的組織才是業(yè)務(wù)發(fā)展的根本保障。在為成長中的小企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略、組織、人力資源、融資 和上市輔導(dǎo)等咨詢服務(wù)的過程中，經(jīng)常碰到組織管理的問 題。比如，公司老板一邊喊著太苦、太累，一邊大事小情一 把抓；公司的關(guān)鍵崗位總是缺乏合適人選；各層級(jí)、各部門 的崗位和員工職責(zé)不清、分工不明，考核不到位；公司管理 不規(guī)范，制度不明確，機(jī)制相矛盾；公司組織結(jié)構(gòu)變來變?nèi)ィ?人員隨意調(diào)整。如果這些組織管理方面的問題不解決好，不 但老板覺得累，員工感

2、到煩，公司業(yè)務(wù)也勢(shì)必受到拖累。組織管理問題并沒有一勞永逸的解決之道，因?yàn)榻M織的 問題是伴隨企業(yè)成長而不斷發(fā)生和變化著的，企業(yè)成長的各 個(gè)階段都將面臨各有側(cè)重的組織管理問題。具體到成長中的 小企業(yè)來說，在應(yīng)對(duì)組織管理問題時(shí)，建議把握以下三個(gè)基 本法則。法則一：承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略的重要性再如何強(qiáng)調(diào)也不過分，因?yàn)閼?zhàn)略決定 了企業(yè)短期經(jīng)營目標(biāo)和未來發(fā)展方向，而戰(zhàn)略的落地是靠組織的有效運(yùn)作才能完成的厘清戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)是解決組織管理問題的前提。 為聚焦問題，我們姑且簡(jiǎn)單地把戰(zhàn)略方向看作長期目標(biāo)，把 經(jīng)營目標(biāo)看作短期任務(wù)。那么，組織必須同時(shí)承擔(dān)短期任務(wù) 完成和長期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。這就要求企業(yè)管

3、理層必須先明確長期 目標(biāo)和短期任務(wù)到底是什么，以及實(shí)現(xiàn)的路徑。在眾多成長 中的企業(yè)里，大多數(shù)企業(yè)決策者對(duì)這一問題的回答是短期什 么賺錢干什么，長期就把賺錢的業(yè)務(wù)規(guī)模做大。這樣模糊不 清的戰(zhàn)略本文由畢業(yè)論文網(wǎng)收集整理思路必然導(dǎo)致組織管 理的自由度太大，似乎這樣也行，那樣也好，顯然無法實(shí)現(xiàn) 如臂使指那樣的有效狀態(tài)。面對(duì)這一問題，管理者需要就企業(yè)的發(fā)展方向和經(jīng)營目 標(biāo)進(jìn)行認(rèn)真梳理，充分研討并達(dá)成共識(shí)，并形成書面描述文 件，作為公司戰(zhàn)略和組織安排的指導(dǎo)。承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)的第一層含義，是將任務(wù) 目標(biāo)、職責(zé)權(quán)限、績(jī)效考核、全面激勵(lì)相對(duì)應(yīng)。在清晰明確 并達(dá)成共識(shí)的戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)指導(dǎo)下，組織對(duì)戰(zhàn)

4、略的承 接將通過任務(wù)目標(biāo)分解、職責(zé)權(quán)限明確、績(jī)效考核管理和全 面激勵(lì)兌現(xiàn)進(jìn)行落實(shí)，關(guān)鍵點(diǎn)是從任務(wù)目標(biāo)出發(fā)的分解和一 一對(duì)應(yīng)。表1以某企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)為例，簡(jiǎn)單展示組織對(duì) 經(jīng)營目標(biāo)承接的基本思路。承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)第二層含義，是戰(zhàn)略方向 和經(jīng)營目標(biāo)調(diào)整時(shí)，組織必須及時(shí)調(diào)整到位。特別是對(duì)于成 長中的小企業(yè)來說，面對(duì)市場(chǎng)的大風(fēng)大浪，企業(yè)這艘船太小， 要解決生存和發(fā)展的問題，不可避免地要在具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營 中不斷進(jìn)行試錯(cuò)或調(diào)整，而業(yè)務(wù)的試錯(cuò)和調(diào)整必然要求組織 及時(shí)調(diào)整跟進(jìn)。應(yīng)對(duì)這一問題的基本思路主要有兩個(gè)方面： 第一，管理和服務(wù)部門（人力、行政、財(cái)務(wù)等部門）相對(duì)穩(wěn) 定，業(yè)務(wù)部門（銷售、市場(chǎng)、研發(fā)

5、等部門）相對(duì)靈活；第二， 調(diào)整不要簡(jiǎn)單地只調(diào)整部門，而是要目標(biāo)、職責(zé)、權(quán)限、績(jī) 效和激勵(lì)同時(shí)對(duì)應(yīng)調(diào)整，這樣的調(diào)整才是有效的。法則二：以合力、活力和效率為關(guān)注點(diǎn)組織一定要同時(shí)關(guān)注合力、活力和效率。沒有合力，組 織就無法存續(xù)；沒有活力，組織必然僵化機(jī)械；沒有效率， 組織就沒有存在的必要。沒有合力，組織就無法存續(xù)。這一結(jié)論并不難理解，難 點(diǎn)在于 合力如何形成”和合力要達(dá)到什么程度”。組織的合 力首先源于共識(shí)，企業(yè)的決策層、決策層與管理層之間、管 理層與部門之間及部門內(nèi)部各崗位員工之間，都要對(duì)工作目 標(biāo)、完成路徑、業(yè)務(wù)流程、資源分配、責(zé)權(quán)利能、管理機(jī)制 等事項(xiàng)達(dá)成共識(shí)，組織才會(huì)有合力。達(dá)成共識(shí)無外乎兩

6、條途徑 正式的文件會(huì)議體系和 非正式的溝通交流。特別需要提醒的是，沒有達(dá)成共識(shí)的問 題在小企業(yè)中實(shí)際上是廣泛存在的，需要引起足夠的重視。所以，建議企業(yè)堅(jiān)持部門周例會(huì)、公司月例會(huì)、季度經(jīng)營分 析會(huì)等正式會(huì)議制度，以及早餐會(huì)、午餐會(huì)、團(tuán)隊(duì)活動(dòng)等各 種溝通交流機(jī)會(huì)，打破壁壘和誤解，促進(jìn)企業(yè)各層面的共識(shí) 形成。組織的合力也要關(guān)注能力的協(xié)調(diào)搭配，使組織成員各 盡所能，避免能力的重復(fù)浪費(fèi)或惡性競(jìng)爭(zhēng)，使組織的合力更 為有效。組織合力要達(dá)到何種程度。這個(gè)問題沒有最佳標(biāo)準(zhǔn)或最 優(yōu)實(shí)踐可供參考。很多人簡(jiǎn)單地認(rèn)為志同道合就能形成最好 的合力。筆者認(rèn)為，討論這一問題的意義在于合力的形成與 企業(yè)的其他工作一樣是有成本約

7、束和負(fù)面效應(yīng)的：過度的合 力可能帶來高成本或競(jìng)合機(jī)制的缺失?；谶@方面的考慮， 志同道合”的成本就可能太高了。應(yīng)對(duì)這一問題的入手點(diǎn)在 兩方面：一是關(guān)注核心人員是否能形成合力，而非全體員工;二是不同發(fā)展階段組織合力的構(gòu)成應(yīng)該適當(dāng)?shù)刂鲃?dòng)調(diào)整，如 績(jī)效和激勵(lì)政策的導(dǎo)向調(diào)整、核心人員的調(diào)整等。沒有活力，組織必然僵化機(jī)械。這也是特別提醒成長中 小企業(yè)要重點(diǎn)關(guān)注的一個(gè)問題。很多企業(yè)都會(huì)談到由于企業(yè) 規(guī)模小、底子薄，各方面機(jī)制和制度不健全、不完善，希望 引入成熟完善的機(jī)制、制度體系，細(xì)化管理。從企業(yè)的發(fā)展 階段來說，過于健全、規(guī)范、完善、成熟、細(xì)化的管理機(jī)制 和制度，反倒會(huì)禁錮組織的創(chuàng)新和員工的創(chuàng)造力，會(huì)扼

8、殺他 們更多的發(fā)展空間和機(jī)會(huì)，會(huì)成為企業(yè)成長的桎梏和障礙。這是小企業(yè)犯大企業(yè)病的根源，是揚(yáng)短避長的錯(cuò)位。成長企 業(yè)應(yīng)該充分利用規(guī)模小、速度快、管理簡(jiǎn)單、溝通便捷的優(yōu) 勢(shì)，打造充滿活力的組織，形成足夠的張力和彈性，在市場(chǎng) 大潮中搶先尋找機(jī)會(huì)，獲取發(fā)展空間。這也是像海爾這樣的 大型企業(yè)全面推廣自組織等模式化大為小所追求的狀態(tài)。應(yīng)對(duì)這一問題的思路核心，是抓大放小和鼓勵(lì)競(jìng)合。抓 大放小的意思是重點(diǎn)關(guān)注邊界與核心，將過程釋放給組織內(nèi) 部自我管理。邊界是指目標(biāo)和結(jié)果，這是需要明確和控制的， 核心是指關(guān)鍵部門和關(guān)鍵人員，這是需要指導(dǎo)和維護(hù)的；鼓 勵(lì)競(jìng)合的意思是有意在組織內(nèi)部引入良性競(jìng)爭(zhēng)與充分合作 共存的生態(tài)

9、，以保證組織內(nèi)部的適度張力和彈性。沒有效率，組織就沒有存在的必要。正如傳統(tǒng)管理理論對(duì)企業(yè)存 在必要性給出的解釋：因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部效率高于社會(huì)效率，才 使得企業(yè)有其存續(xù)的理由。組織也是一樣，如果組織的效率 不能高于非組織的狀態(tài)，組織也就沒有存在的必要了。在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)互聯(lián)廣泛應(yīng)用的當(dāng)今，很多聲音在說企 業(yè)將會(huì)被 互聯(lián)網(wǎng)+個(gè)人”的組織形式取代，這些討論的核心就 是由組織效率問題的不同看法而得出的不同結(jié)論。應(yīng)對(duì)組織 效率問題，出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是組織和組織成員間充分的了解、磨合 與協(xié)同，用簡(jiǎn)單直接的說法來描述，就是盡量多地泡在一起”組織管理是企業(yè)管理必須面對(duì)的核心問題之一。雖然并 沒有一勞永逸的解決之道，但對(duì)成長

10、中的小企業(yè)來說，組織 一定要承接企業(yè)戰(zhàn)略方向和經(jīng)營目標(biāo)；一定要同時(shí)關(guān)注合 力、活力和效率；一定圍繞本企業(yè)核心能力來構(gòu)建，這是應(yīng) 對(duì)成長中小企業(yè)組織管理問題的基本原則。法則三：圍繞企業(yè)核心能力構(gòu)建與之匹配的組織組織對(duì)戰(zhàn)略的承接主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)，一是調(diào)配企業(yè)內(nèi) 部資源，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)；二是為戰(zhàn)略發(fā)展方向培育與之相匹 配的核心能力。結(jié)構(gòu)是組織的表現(xiàn)形式，而核心能力才是組 織的魂。小企業(yè)的組織要圍繞核心能力設(shè)置。資源永遠(yuǎn)是稀缺和 有限的，小企業(yè)沒必要面面俱到，而應(yīng)該集中所有資源，將 自己最擅長的事情做到最好，所謂最擅長的事情就是我們所 說的核心能力。舉例來說，如果企業(yè)的核心能力是研發(fā)，那 就盡量尋找生產(chǎn)

11、和銷售的合作方，讓出部分利益給對(duì)方，將 自己的資源更多地投入到研發(fā)能力的加強(qiáng)上，而不是把資源 投入到自建銷售渠道和生產(chǎn)方面。當(dāng)然，隨著企業(yè)發(fā)展階段 的不同、競(jìng)爭(zhēng)能力的差異，這些策略需要隨時(shí)審視和調(diào)整。 但在每個(gè)相對(duì)的發(fā)展階段里，企業(yè)都應(yīng)時(shí)刻關(guān)注圍繞核心能 力設(shè)置組織的問題。組織結(jié)構(gòu)沒有最好，只有適合。從傳統(tǒng)組織理論的直線、 職能、矩陣到現(xiàn)代的網(wǎng)絡(luò)型、平臺(tái)型、無邊界、柔性組織及 自組織等，組織結(jié)構(gòu)從基本原理到表現(xiàn)形式越來越紛繁豐 富，多種多樣。這也是困擾中小企業(yè)的組織管理問題之一： 到底哪一種組織結(jié)構(gòu)更好，哪一種更適合？答案莫衷一是， 結(jié)論并非唯一，需要具體情況具體分析。 從發(fā)展的趨勢(shì)來看， 市

12、場(chǎng)端趨向于更為靈活的任務(wù)導(dǎo)向型團(tuán)隊(duì)；供應(yīng)鏈體系趨向 于柔性和無邊界；研發(fā)體系趨向于網(wǎng)絡(luò)化和協(xié)同； 人力資源、 財(cái)務(wù)和行政等管控和服務(wù)體系趨向于職能和平臺(tái)化；項(xiàng)目體 系趨向于矩陣化。從小企業(yè)的選擇來看，靈活高效是原則， 突出核心能力是手段，生存和發(fā)展是目標(biāo)，而框架和形式反 倒可以不必太在意。但是應(yīng)對(duì)這一問題，需重點(diǎn)思考兩個(gè)方 面：一是每一種組織形式都有其優(yōu)勢(shì)方面，同時(shí)必然帶來難 點(diǎn)和問題；二是組織形式必須要尊重并結(jié)合本企業(yè)自己的戰(zhàn) 略（業(yè)務(wù)特點(diǎn)）和文化（團(tuán)隊(duì)和習(xí)慣）。抓住核心的人，才是抓住了組織的關(guān)鍵。團(tuán)隊(duì)也好，組 織也好，核心關(guān)鍵都在于人。管好團(tuán)隊(duì)的核心是管好團(tuán)隊(duì)長（Team Leader），管好組織的核心是管好各級(jí)干部，這就是 所謂的綱舉目張的道理所在。尤其對(duì)于成長中的小企業(yè)，相 對(duì)來說，人比崗位重要。甚至在某種程度上來說，因人設(shè)崗 對(duì)小微企業(yè)帶來的效率提升的好處可能遠(yuǎn)大于其對(duì)組織規(guī) 范性的破壞。因此，對(duì)于成長中的小微企業(yè)，決策層應(yīng)該更 多地將組織管理的關(guān)注點(diǎn)放在組織中的關(guān)鍵人員上。這里又會(huì)遇到一個(gè)常見的矛盾：有業(yè)務(wù)能力的人不一定管理能力也很強(qiáng)。應(yīng)對(duì)的思路是業(yè)務(wù)強(qiáng)的人專