戰(zhàn)略管理精品課

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理學(xué)什么戰(zhàn)略管理學(xué)什么o要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應(yīng)該將企業(yè)帶向何方？應(yīng)該在哪理者應(yīng)該將企業(yè)帶向何方？應(yīng)該在哪些領(lǐng)域競爭與發(fā)展？如何在這樣的過些領(lǐng)域競爭與發(fā)展？如何在這樣的過程中做出卓越的業(yè)績？要回答的這一程中做出卓越的業(yè)績？要回答的這一系列問題正是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。系列問題正是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的內(nèi)容。o讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻讀書要從頭看到尾，但是經(jīng)營企業(yè)卻恰恰相反，你要先規(guī)劃好未來，然后恰恰相反，你要先規(guī)劃好未來，然后調(diào)動一切資源去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就調(diào)動一切資源去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實踐這一過程。是在實踐這一過程。為什么學(xué)

2、？為什么學(xué)？oCEO需要什么：看穿水晶需要什么：看穿水晶球的能力球的能力oCEO做什么：定戰(zhàn)略、搭做什么：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍班子、帶隊伍o管理是尋求效果與效率統(tǒng)管理是尋求效果與效率統(tǒng)一，戰(zhàn)略管理就是決定效一，戰(zhàn)略管理就是決定效果的。果的。怎樣學(xué)？怎樣學(xué)？o系統(tǒng)授課闡明理論系統(tǒng)授課闡明理論o案例分析理解理論案例分析理解理論o互動教學(xué)啟迪思維互動教學(xué)啟迪思維o分組討論熔鑄團隊分組討論熔鑄團隊參考書參考書企業(yè)戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理徐二明，北京，中國經(jīng)濟出徐二明，北京，中國經(jīng)濟出版社，版社，2002 公司戰(zhàn)略教程公司戰(zhàn)略教程(第三版第三版)，英格里，英格里約約翰遜、凱萬翰遜、凱萬斯科爾斯著，金占明、

3、賈秀梅斯科爾斯著，金占明、賈秀梅譯，北京：華夏出版社，譯，北京：華夏出版社，1998戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理(第八版第八版)美邁克爾美邁克爾A希特希特等著，呂巍等著，呂巍 等譯，機械工業(yè)出版社，等譯，機械工業(yè)出版社，2001課程要求課程要求o Previous backgroundo Management & fundamental theorieso operational management, finance,o marketing, HRM, basic economicso Assessment o - final testo - case report (including Pow

4、erPoint making)o - written essay (including strategy design)o - presentationo - participationo Necessary preparationo Proofreading, teamworking, writing, etco More than 1/3 absentee, no qualification.o Others第一講第一講 戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理過程o一、戰(zhàn)略性思考（一）面對變化的戰(zhàn)略性思考（一）面對變化的戰(zhàn)略性思考o(jì)1.如何預(yù)料變化o2.如何適應(yīng)變化o3.在變化中如何求生存o4.在變化中獲取

5、勝利（二）戰(zhàn)略性思考的三方面要求（二）戰(zhàn)略性思考的三方面要求o1.現(xiàn)處何處o2.走向何方o3.如何做到二、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)二、戰(zhàn)略管理的五項任務(wù)o1.制定遠(yuǎn)景和使命o2.設(shè)置目標(biāo)o3.制定戰(zhàn)略o4.執(zhí)行戰(zhàn)略o5.評估調(diào)整戰(zhàn)略（一一）什么是遠(yuǎn)景和使命）什么是遠(yuǎn)景和使命 Vision 用文字描繪的企業(yè)未來圖景用文字描繪的企業(yè)未來圖景1.戰(zhàn)略遠(yuǎn)景o發(fā)展的方向o界定的業(yè)務(wù)o計劃的能力o顧客的要求遠(yuǎn)景舉例遠(yuǎn)景舉例o福特o蘋果o麥當(dāng)勞o柯達(dá)o索尼2.企業(yè)使命企業(yè)使命 Missiono使命是企業(yè)存在的目的和理由使命是企業(yè)存在的目的和理由o目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍目前和未來將要從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍企業(yè)

6、使命陳述的主要內(nèi)容企業(yè)使命陳述的主要內(nèi)容o企業(yè)員工企業(yè)員工o對生存的關(guān)心（利對生存的關(guān)心（利潤驅(qū)動）潤驅(qū)動）o顧客顧客o產(chǎn)品和服務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)o市場市場o經(jīng)營哲學(xué)經(jīng)營哲學(xué)o自我意識自我意識o對社會團體的責(zé)任對社會團體的責(zé)任o技術(shù)技術(shù)麥當(dāng)勞麥當(dāng)勞o在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快在全球范圍內(nèi)向一個廣泛的快餐食品顧客群餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐提供有限系列的、美味的快餐食品食品”。微軟公司的使命微軟公司的使命o這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌一言一行：每個家庭、每臺桌子上

7、都有一臺電腦，使用著偉子上都有一臺電腦，使用著偉大的軟件作為一種強大的工具。大的軟件作為一種強大的工具。索尼的使命索尼的使命o為包括我們的股東、顧客、為包括我們的股東、顧客、員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所員工乃至商業(yè)伙伴在內(nèi)的所有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)夢想的有人提供創(chuàng)造和實現(xiàn)夢想的機會機會使命的內(nèi)容使命的內(nèi)容o目標(biāo)o定位o理念o公眾形象o利益群體 利益相關(guān)群體與企業(yè)利益相關(guān)群體與企業(yè) 貢獻(xiàn)者 企業(yè) 外部利益群體 消費者 動機 內(nèi)部利益群體 供應(yīng)者 股東 政府 員工 當(dāng)?shù)厣鐓^(qū) 管理者 一般大眾 董事陳述使命的重要性陳述使命的重要性o保證目標(biāo)的一致性o更好的配置資源o調(diào)整利益相關(guān)群體間的分歧o解決管理者的不同

8、觀點o為目標(biāo)和戰(zhàn)略打基礎(chǔ)遠(yuǎn)景與使命遠(yuǎn)景與使命o遠(yuǎn)景要回答的問題oWhat do we want to becomeo未來的經(jīng)營道路o使命要回答的問題oWhat is our businesso目前的經(jīng)營活動（二）設(shè)定目標(biāo)（二）設(shè)定目標(biāo)oo為效益建立衡量標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)o概念：建立目標(biāo)體系，使公司的管理概念：建立目標(biāo)體系，使公司的管理者作出承諾，在具體的時間框架下達(dá)者作出承諾，在具體的時間框架下達(dá)到具體的業(yè)績目標(biāo)。到具體的業(yè)績目標(biāo)。o對于你測量不了的事情，你是管理不對于你測量不了的事情，你是管理不了的，那些能夠被測量的東西才能被了的，那些能夠被測量的東西才能被完成。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾完成

9、。（惠普的合伙創(chuàng)始人比爾.休利休利特）特）目標(biāo)目標(biāo)o目標(biāo)是企業(yè)宗旨的具體化目標(biāo)是企業(yè)宗旨的具體化o目標(biāo)由四個部分組成：目標(biāo)由四個部分組成：目的目的衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)衡量實現(xiàn)目的的指標(biāo)企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)企業(yè)應(yīng)該實現(xiàn)的指標(biāo)實現(xiàn)目標(biāo)的時間表實現(xiàn)目標(biāo)的時間表企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)o指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善指企業(yè)在其戰(zhàn)略管理過程中所要實現(xiàn)和改善的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)的長期市場地位和競爭能力，取得滿意的戰(zhàn)略績效的目標(biāo)。略績效的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)的例子戰(zhàn)略目標(biāo)的例子o通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項業(yè)務(wù)上，通用電氣公司：在公司進(jìn)入的每一項業(yè)務(wù)上，占有第一或第二的市場份額，成為全球

10、最具占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周競爭力的公司。在年之前，達(dá)到存貨周轉(zhuǎn)率倍、營業(yè)利潤率的目標(biāo)。轉(zhuǎn)率倍、營業(yè)利潤率的目標(biāo)。如何確定戰(zhàn)略目標(biāo)如何確定戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期根據(jù)環(huán)境預(yù)測和內(nèi)部評估，確定長期目標(biāo)的期望水平；目標(biāo)的期望水平；預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目預(yù)測企業(yè)未來的績效水平，并找出目標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平的差距；標(biāo)期望水平和未來預(yù)測水平的差距；探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；探討彌補差距的戰(zhàn)略方案；綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未綜合調(diào)整各項戰(zhàn)略，并修改對企業(yè)未來績效水平的預(yù)測。來績效水平的預(yù)測。 戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成o需

11、求o資源o環(huán)境財務(wù)目標(biāo)財務(wù)目標(biāo)o企業(yè)的收入增長o股東的紅利增加o擴大利潤率o提高已有投資資本的回報率o提高現(xiàn)金流量o獲得有吸引力的經(jīng)濟附加值和市場附加值o提高公司收入的多元化程度長期目標(biāo)長期目標(biāo)o企業(yè)以提高自己長期業(yè)務(wù)地位作為目標(biāo)的活動，企業(yè)以提高自己長期業(yè)務(wù)地位作為目標(biāo)的活動，計劃期一般為計劃期一般為5年。年。o如何建立長期目標(biāo)如何建立長期目標(biāo)n獲利能力獲利能力n生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力n競爭地位競爭地位n技術(shù)領(lǐng)先技術(shù)領(lǐng)先n職工發(fā)展職工發(fā)展n公共責(zé)任公共責(zé)任應(yīng)注意兩點應(yīng)注意兩點把握好戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)把握好戰(zhàn)略目標(biāo)與財務(wù)目標(biāo)的關(guān)系系 長期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性長期目標(biāo)應(yīng)具有挑戰(zhàn)性 年度目標(biāo)年度目標(biāo)o年

12、度目標(biāo)是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)年度目標(biāo)是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目標(biāo)。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，目標(biāo)。它與企業(yè)的長期目標(biāo)有著內(nèi)在的聯(lián)系，為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡為監(jiān)督和控制企業(yè)的績效提供具體的可以衡量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要量的依據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面考察其年度目標(biāo)：從兩個方面考察其年度目標(biāo)：o第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。第一，與長期目標(biāo)的聯(lián)系。 o第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。第二，職能部門年度目標(biāo)間的協(xié)調(diào)。 企業(yè)總目標(biāo)舉例企業(yè)總目標(biāo)舉例：成為全國低成本高產(chǎn)量的自行車制造商o戰(zhàn)略目標(biāo)：下個五年，公司要集中資源在各方面經(jīng)營活動中全面

13、提高效率，同時建立新的零售網(wǎng)去銷售低成本的自行車。o職能部門目標(biāo)：n生產(chǎn)：須將每部自行車成本降低12元，將生產(chǎn)能力提高到年產(chǎn)10000部自行車n銷售：須有至少500個新零售商銷售低成本自行車，并進(jìn)行有力的廣告宣傳n行政：須將人事成本消減10%衡量目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)衡量目標(biāo)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)適合性；適合性；可度量性；可度量性；合意性；合意性； 易懂性易懂性 ；激勵性激勵性 ；靈活性靈活性（三）如何制定戰(zhàn)略（三）如何制定戰(zhàn)略由上到下；由下到上；上下結(jié)合；戰(zhàn)略小組。戰(zhàn)略戰(zhàn)略strategy重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。重大的、全局性的、左右勝敗的謀劃。o企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略o廣義廣義：邁克爾邁克爾波特波特：戰(zhàn)略

14、是公司為之奮斗：戰(zhàn)略是公司為之奮斗的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的一些終點與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。的結(jié)合物。o狹義狹義：霍弗和申德爾霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。計劃的資源配置與環(huán)境相互作用的基本模式。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。該模式表明企業(yè)將如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)。o計劃性、全局性和長遠(yuǎn)性計劃性、全局性和長遠(yuǎn)性現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義o明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合u計劃：一種有意識有組織的行動方案計劃：一種有意識有組織的行動方案u計策：作為威懾和戰(zhàn)

15、略競爭對手的一種手段；計策：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；u模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果模式：最終體現(xiàn)為一系列具體行動及其實際結(jié)果u定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行資源配置，從而獲定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進(jìn)行資源配置，從而獲得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；得有利的競爭地位和競爭優(yōu)勢；u觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值觀念：作為經(jīng)營哲學(xué)的范疇體現(xiàn)其對客觀世界的價值取向取向o包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的包括刻意安排的（或計劃性的）和任何臨時出現(xiàn)的（或非計劃性的）戰(zhàn)略。（或非計劃性的）戰(zhàn)略。o應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險性企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)

16、略的定義o企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存峻挑戰(zhàn)的經(jīng)營環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的是企業(yè)為實現(xiàn)其宗旨和目標(biāo)而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種計劃的基礎(chǔ)。定各種計劃的基礎(chǔ)。制定戰(zhàn)略要考慮的問題制定戰(zhàn)略要考慮的問題o如何對消費者偏好變化作出反應(yīng)o如何面臨競爭對手o如何對市場變化作出反應(yīng)o如何長期發(fā)展業(yè)務(wù)o如何實現(xiàn)績效目標(biāo)戰(zhàn)略既是計劃的又是反應(yīng)的戰(zhàn)略既是計劃的又是反應(yīng)的實際戰(zhàn)略實際戰(zhàn)略規(guī)劃出來的規(guī)劃出來的戰(zhàn)

17、略戰(zhàn)略針對變化環(huán)境針對變化環(huán)境的適應(yīng)性反應(yīng)的適應(yīng)性反應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素o經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域經(jīng)營范圍：從事的經(jīng)營活動領(lǐng)域o協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營范圍的 決策中所能尋求到的各種共決策中所能尋求到的各種共 同努力的效果同努力的效果o競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭地位o資源配置：對資源和技能進(jìn)行配置、整合資源配置：對資源和技能進(jìn)行配置、整合 的能力與方式。的能力與方式。戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次o總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)

18、的一切行為的最是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領(lǐng)。高行動綱領(lǐng)。 o經(jīng)營單位戰(zhàn)略經(jīng)營單位戰(zhàn)略：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，：經(jīng)營單位是戰(zhàn)略經(jīng)營單位的簡稱，是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單是指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和位。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位一般有著自己獨立的產(chǎn)品和細(xì)分市場。細(xì)分市場。 o職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營職能管理領(lǐng)

19、域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略一般可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、生產(chǎn)戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略的層次戰(zhàn)略的層次多元化公司多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)生產(chǎn)營銷營銷人力資源人力資源財務(wù)財務(wù)公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略事事業(yè)業(yè)層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責(zé)任在公司責(zé)任在公司的管理者的管理者 責(zé)任在業(yè)務(wù)層責(zé)任在業(yè)務(wù)層次的總經(jīng)理次的總經(jīng)理責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單責(zé)任在一個業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部主元或分公司內(nèi)部主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略責(zé)任在公司執(zhí)行責(zé)任在公司執(zhí)

20、行層次的管理者層次的管理者責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動內(nèi)主要職能活動的領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者 每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定每一個公司的管理者都在戰(zhàn)略的制定和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，和戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中扮演著一定的角色，認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那認(rèn)為戰(zhàn)略管理只是高層管理者的責(zé)任，那是大錯特錯。是大錯特錯。 高層高層管理者管理者企業(yè)戰(zhàn)略管理者的構(gòu)成董事會：指導(dǎo)監(jiān)督董事會：指導(dǎo)監(jiān)督CEOCEO和其他高層經(jīng)理和其他高層經(jīng)理 專職規(guī)劃人員專職規(guī)劃人員中層管理者中層管理者外部智囊團外部智囊團 企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程o企業(yè)高層管理者n制定公司的任務(wù)和戰(zhàn)略n確定公

21、司各事業(yè)部的任務(wù)n按照任務(wù)給各部門分配資源n批準(zhǔn)各事業(yè)部的計劃、預(yù)算和主要投資n考核各事業(yè)部的工作，保證整個公司按照戰(zhàn)略規(guī)劃順利運作o事業(yè)部主要管理者n向公司高層管理者提出本事業(yè)部執(zhí)行公司總體戰(zhàn)略的事業(yè)部戰(zhàn)略n制定本事業(yè)部的經(jīng)營計劃并獲得上級的批準(zhǔn)n為取得最佳利潤率和業(yè)務(wù)增長率而經(jīng)營n按照公司方針、政策與程序進(jìn)行管理企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程o職能部門管理者n參與制訂公司戰(zhàn)略n制訂公司范圍的方針、政策與標(biāo)準(zhǔn)，通過考核與監(jiān)督，保證執(zhí)行的一致性n就各事業(yè)部的任務(wù)、戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃與預(yù)算問題，向公司高層管理者提出建議n就各事業(yè)部的職能部門工作，向公司高層管理者提出專門性的意見n制訂職能部門系統(tǒng)的戰(zhàn)略、目

22、標(biāo)與職責(zé)n對于關(guān)鍵崗位的任命、工作標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，以及考核評價，提出建議n在需要的地方提供職能方面的服務(wù)企業(yè)管理者與戰(zhàn)略管理過程中層管理者與戰(zhàn)略選擇o他們選擇的戰(zhàn)略通常與總經(jīng)理選擇的有所不同；o這些中層管理人員的觀點部分地受他們個人的視野及其所在企業(yè)的目標(biāo)和使命的影響。o中層管理者傾向于上報那些被上司接受的方案，而扣下不易通過的方案；o中層管理者為戰(zhàn)略選擇決策提供的數(shù)據(jù)取決于：收集數(shù)據(jù)的難易程度；他們將對日后數(shù)據(jù)執(zhí)行情況負(fù)責(zé)的程度；為獲得有利決策所必須的數(shù)據(jù)量；他們認(rèn)為上司作決策時所希望有的數(shù)據(jù)。o各個部門或單位都從自身利益出發(fā)來評價方案，因而評價各不相同。中層管理者與戰(zhàn)略選擇高層管理者戰(zhàn)略意識的

23、覺醒o嚴(yán)重的業(yè)績滑坡會激勵高級管理者重新評價現(xiàn)行戰(zhàn)略的適宜性；o主要競爭對手的一個令人驚訝的行動可能對最高管理者是一個刺激；o丑聞、來自不滿的管理者、客戶或職員的揭發(fā)，都可能驚動董事會，從而迫使高層管理者重新評估組織現(xiàn)狀的迫切性；o高級管理層的新成員加入可能是舊戰(zhàn)略改變的一個催化劑；o一個管理咨詢報告，即使不是由高層管理者指導(dǎo)完成的，也會使其思考現(xiàn)狀，從夢中醒來。o籌措資本的需要會要求備好一份讓投資者滿意的經(jīng)營計劃，企業(yè)將因此有一個可行的未來戰(zhàn)略。o被另一個企業(yè)接管，需要提交正式的計劃和預(yù)算，這會促使高層管理人員真正行動起來。高層管理者戰(zhàn)略意識的覺醒 當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況

24、，當(dāng)今的管理者必須從戰(zhàn)略的角度思考公司的狀況，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之，思考變化的環(huán)境對公司的影響。簡而言之， 與此相反的是：隨意而為的行動，憑感覺，碰與此相反的是：隨意而為的行動，憑感覺，碰運氣運氣（四）戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行（四）戰(zhàn)略的實施與執(zhí)行o建立一個推進(jìn)組織o通過預(yù)算配置資源o建立運作程序和體系o鼓勵員工完成目標(biāo)o建立相關(guān)文化和制度（五）戰(zhàn)略監(jiān)督、評估和糾正（五）戰(zhàn)略監(jiān)督、評估和糾正o戰(zhàn)略管理與效能效率o戰(zhàn)略管理要注意領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格n下圍棋式n打橋牌式n打麻將式戰(zhàn)略管理五任務(wù)戰(zhàn)略管理五任務(wù)制定戰(zhàn)略，制定戰(zhàn)略，完成目標(biāo)完成目標(biāo)設(shè)置目標(biāo)體系設(shè)置目標(biāo)體系制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景制定戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和使命和使命

25、執(zhí)行和實施執(zhí)行和實施制定的戰(zhàn)略制定的戰(zhàn)略業(yè)績評估，業(yè)績評估，監(jiān)測新的發(fā)監(jiān)測新的發(fā)展態(tài)勢，實展態(tài)勢，實施矯正性調(diào)施矯正性調(diào)整措施整措施在必要時進(jìn)行在必要時進(jìn)行變革、改善變革、改善在必要時修改在必要時修改在必要時修改在必要時修改在必要時在必要時循環(huán)任務(wù)循環(huán)任務(wù)1、2、3、4、5任務(wù)任務(wù)1任務(wù)任務(wù)2任務(wù)任務(wù)3任務(wù)任務(wù)4任務(wù)任務(wù)5在必要時進(jìn)行在必要時進(jìn)行變革、改善變革、改善三、企業(yè)戰(zhàn)略管理三、企業(yè)戰(zhàn)略管理（一）戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。明確企業(yè)當(dāng)前宗旨、目標(biāo)和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。外部環(huán)境分析。 3.內(nèi)部條件分析。內(nèi)部條件分析。 4.重新評價企業(yè)的使命和目標(biāo)。重新評價企

26、業(yè)的使命和目標(biāo)。 （二）戰(zhàn)略決策（二）戰(zhàn)略決策o.產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。產(chǎn)生戰(zhàn)略方案。o.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮該戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評戰(zhàn)略能否被利益相關(guān)者所接受。對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。分析的財務(wù)指標(biāo)上。o.最終選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。最終

27、選出供執(zhí)行的滿意戰(zhàn)略。（三）戰(zhàn)略實施與控制（三）戰(zhàn)略實施與控制o戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定付諸于行動，保持經(jīng)營活動朝著既定戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這戰(zhàn)略目標(biāo)與方向不斷前進(jìn)的過程。這個階段的主要工作包括計劃、組織、個階段的主要工作包括計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。領(lǐng)導(dǎo)和控制四種管理職能的活動。 明確企業(yè)宗旨明確企業(yè)宗旨外部環(huán)境分析外部環(huán)境分析內(nèi)部條件分析內(nèi)部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇滿意方案選擇滿意方案職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略的匹配的匹配組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的選擇的選擇領(lǐng)

28、導(dǎo)、文領(lǐng)導(dǎo)、文化的激勵化的激勵確定戰(zhàn)略目標(biāo)確定戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制第二講企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析第二講企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析一、企業(yè)外部環(huán)境分析概述一、企業(yè)外部環(huán)境分析概述 （一）環(huán)境研究的必要性（一）環(huán)境研究的必要性 （二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析（二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析 （三）企業(yè)任務(wù)環(huán)境構(gòu)成（三）企業(yè)任務(wù)環(huán)境構(gòu)成（一）宏觀環(huán)境研究的必要性（一）宏觀環(huán)境研究的必要性o企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。企業(yè)是一個開放系統(tǒng)。o企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量企業(yè)外部的對其產(chǎn)生影響的各種因素和力量統(tǒng)稱為宏觀環(huán)境。統(tǒng)稱為宏觀環(huán)境。o外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企外部環(huán)境是企業(yè)生存和發(fā)展的土壤，它為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條

29、件和制約業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營提供條件和制約o動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅動態(tài)的環(huán)境為企業(yè)不斷提供機會和威脅o要想能動地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境要想能動地適應(yīng)環(huán)境，就必須研究外部環(huán)境o掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo)掌握、預(yù)見、利用、引導(dǎo) （二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析（二）企業(yè)宏觀環(huán)境分析 企業(yè)的宏觀環(huán)境就是指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的社會力量，直接或間接地影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。政治政治法律法律環(huán)境環(huán)境社會社會文化文化環(huán)境環(huán)境 泛指一個國家的社會制度、執(zhí)政黨的性質(zhì)、政府的方針、政策，以及國家制定的有關(guān)法令、法規(guī)等。人口數(shù)量及其增長趨勢 組織必須明確其所在的國家和政府目前禁止哪些事物，允許哪些事物及鼓勵哪

30、些事物，從而使組織活動符合全社會利益并受到有關(guān)方面的保護(hù)和支持。 勞動力資源豐富，總體市場規(guī)模大，有利于企業(yè)開展經(jīng)營活動和促進(jìn)經(jīng)濟發(fā)展。 如果居民基本得到了充分滿足，則會影響經(jīng)濟發(fā)展，對企業(yè)造成影響。社會社會文化文化環(huán)境環(huán)境 人口素質(zhì)，居民受教育的程度和文化水平宗教信仰、民族習(xí)慣 審美觀念 價值觀念 影響勞動力的技能和需求層次，以及消費行為的基本特點 一方面會禁止或抵制某些活動的進(jìn)行，另一方面會對某些產(chǎn)品產(chǎn)生偏好 左右人們對組織活動方式及成果的態(tài)度與偏好 影響著社會成員對組織存在的理由和目標(biāo)的認(rèn)識 影響到該社會中各類機構(gòu)的基本組織文化類型和變化趨向，以及商業(yè)行為的倫理、道德習(xí)慣和作風(fēng)等經(jīng)濟經(jīng)濟

31、環(huán)境環(huán)境 宏觀經(jīng)濟環(huán)境。主要指國民收入、國民生產(chǎn)總值及其變化情況以及通過這些指標(biāo)能夠反映的國民經(jīng)濟發(fā)展水平和發(fā)展迅速 微觀經(jīng)濟環(huán)境（主要包括企業(yè)所在地區(qū)或所需服務(wù)地區(qū)的消費者水平、消費偏好、儲蓄情況、就業(yè)程度等因素） 宏觀經(jīng)濟的發(fā)展、繁榮會為企業(yè)等經(jīng)濟組織的生存發(fā)展提供有利機會 蕭條、衰退的形勢可能給所有的經(jīng)濟組織帶來生存的困難 微觀因素直接決定著企業(yè)目前及未來的市場規(guī)模技術(shù)技術(shù)環(huán)境環(huán)境 社會科技的進(jìn)步會促進(jìn)組織活動過程物質(zhì)條件的改善和技術(shù)水平的先進(jìn)化、現(xiàn)代化，從而使利用這些物質(zhì)條件進(jìn)行活動的組織取得更高的效率。技術(shù)技術(shù)環(huán)境環(huán)境技術(shù)環(huán)境對組織活動成果有著重要的影響 技術(shù)進(jìn)步了，企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品就可

32、以被采用了新技術(shù)的競爭產(chǎn)品所取代。 產(chǎn)品更新?lián)Q代后，企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)設(shè)施和工藝方法可能顯得落后，生產(chǎn)作業(yè)人員的操作技能和知識結(jié)構(gòu)可能不再符合要求。自然自然環(huán)境環(huán)境 企業(yè)選址是否靠近原料產(chǎn)地或產(chǎn)品銷售市場，會影響到資源獲取的難易和交通運輸?shù)某杀镜取?當(dāng)國家在經(jīng)濟發(fā)展的某個時期對某些地區(qū)采取傾斜政策時，地理位置對企業(yè)活動的影響是相當(dāng)明顯的。 地理位置 氣候條件及其變化 資源狀況 資源特別是稀缺資源的蘊藏狀況，不僅是一個國家或地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)，而且為所在地區(qū)經(jīng)濟組織開展活動也提供了機會。 資源分布影響著一個國家或地區(qū)工業(yè)的布局和結(jié)構(gòu)，并決定著在不同地區(qū)從事不同產(chǎn)業(yè)活動的企業(yè)的經(jīng)營命運和特點。（三）企

33、業(yè)任務(wù)環(huán)境構(gòu)成（三）企業(yè)任務(wù)環(huán)境構(gòu)成 泛指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需要各類資源和服務(wù)的供應(yīng)者 為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程提供各種勞務(wù)和服務(wù)機構(gòu)購買產(chǎn)品的個體或者組織者 所有出于任何目的而購買本企業(yè)產(chǎn)品的個體和組織，包括中間顧客和最終顧客。 對本企業(yè)產(chǎn)品構(gòu)成威脅的產(chǎn)品德生產(chǎn)商 包括現(xiàn)有競爭對手（現(xiàn)在生產(chǎn)該產(chǎn)品的所有企業(yè)）、潛在競爭對手（潛在進(jìn)入者以及替代品制造廠商）。供應(yīng)商顧客競爭對手 不同組織之間進(jìn)行合作，達(dá)成同盟與本企業(yè)應(yīng)具有的利害關(guān)系共同性或優(yōu)劣勢的互補性。 從企業(yè)的經(jīng)營角度，可將同盟者分為基本同盟者（全面合作）與臨時同盟者（某時、某地、某方面的合作）、直接同盟者與間接同盟者、現(xiàn)實同盟者與潛在同盟者、長期同

34、盟者與短期同盟者等。同盟者 政府機構(gòu)作為社會經(jīng)濟管理者，對企業(yè)的經(jīng)營運行需要從全社會利益角度進(jìn)行必要調(diào)節(jié)和控制。 包括工會、婦聯(lián)、消費者協(xié)會、綠色和平組織、新聞傳播媒介等各種特殊利益和公眾的利益代表團體。政府機構(gòu)特殊利益團體 二、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析二、企業(yè)行業(yè)環(huán)境分析（一）（一） 行業(yè)環(huán)境行業(yè)環(huán)境 行業(yè)是企業(yè)生存行業(yè)是企業(yè)生存發(fā)展的空間，也是發(fā)展的空間，也是對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動最直接發(fā)生影響動最直接發(fā)生影響的環(huán)境。的環(huán)境。（二）行業(yè)環(huán)境分析思路（二）行業(yè)環(huán)境分析思路行業(yè)的經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)的經(jīng)濟特性是什么？行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？行業(yè)中的變

35、革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些競爭地位最強和最弱的公司分別有哪些?行業(yè)中下一個競爭行動是什么？行業(yè)中下一個競爭行動是什么？決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？決定成敗的關(guān)鍵因素是什么？ 7.行業(yè)吸引力？行業(yè)吸引力？行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性行業(yè)的最主要經(jīng)濟特性1、市場規(guī)模；、市場規(guī)模； 2、市場增長率；、市場增長率；3、市場競爭的地理區(qū)域；、市場競爭的地理區(qū)域；4、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；、競爭廠商的數(shù)量及其相對規(guī)模；5、購買者和供應(yīng)者的數(shù)量及其相對規(guī)模、購買者和供應(yīng)者的數(shù)量及其相對規(guī)模6、前向一體化及后向一體化的普遍程度、前向

36、一體化及后向一體化的普遍程度7、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度、產(chǎn)品工藝革新、推出的新產(chǎn)品及其技術(shù)變革的速度8、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？、競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是標(biāo)準(zhǔn)化的還是差別化的？9、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何？、規(guī)模經(jīng)濟和經(jīng)驗曲線效應(yīng)的程度如何？10、分銷渠道的類型、分銷渠道的類型11、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。、必要的資源以及進(jìn)入和退出的難度。12、行業(yè)的整體盈利水平如何？、行業(yè)的整體盈利水平如何？ 經(jīng)驗曲線、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟經(jīng)驗曲線、規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟o經(jīng)驗曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量增加時，產(chǎn)品的單位經(jīng)驗曲線，是指當(dāng)某一產(chǎn)品的累積生產(chǎn)量

37、增加時，產(chǎn)品的單位成本趨于下降。成本趨于下降。o規(guī)模經(jīng)濟，是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕規(guī)模經(jīng)濟，是指在一定時期內(nèi)，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務(wù)的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。對量增加時，其單位成本趨于下降。o產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水產(chǎn)品的經(jīng)驗曲線與規(guī)模經(jīng)濟往往交叉地影響產(chǎn)品成本的下降水平。這兩者的區(qū)別？平。這兩者的區(qū)別？o第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同第一，導(dǎo)致成本下降的原因不同o第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象第二，在促使成本下降的方式上不同的現(xiàn)象o范圍經(jīng)濟，是指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，所生產(chǎn)的產(chǎn)品多范圍經(jīng)濟，是指隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的多元化，所

38、生產(chǎn)的產(chǎn)品多樣化，從而使企業(yè)的成本減少。樣化，從而使企業(yè)的成本減少。行業(yè)生命周期行業(yè)生命周期o行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退行業(yè)生命周期是一個行業(yè)從出現(xiàn)直至完全退出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。出社會經(jīng)濟領(lǐng)域所經(jīng)歷的時間。 開發(fā)期開發(fā)期 成長期成長期 成熟期成熟期 衰退期衰退期銷售額銷售額行業(yè)生命周期的判斷行業(yè)生命周期的判斷市場發(fā)展；市場發(fā)展；增長的可預(yù)見性；增長的可預(yù)見性；顧客的穩(wěn)定性；顧客的穩(wěn)定性；產(chǎn)品系列的開拓性；產(chǎn)品系列的開拓性；技術(shù)的作用；技術(shù)的作用；定價模式；促銷；定價模式；促銷；競爭者的數(shù)量；競爭者的數(shù)量；市場份額的分布；市場份額的分布；競爭的性質(zhì)；競爭的性質(zhì)；進(jìn)入與退出；進(jìn)

39、入與退出；投資需求；投資需求；財務(wù)狀況等。財務(wù)狀況等。 名稱名稱投入期成長期成熟期衰退期劃分的依據(jù)劃分的依據(jù)指新產(chǎn)品試制成功投入到市場進(jìn)行試銷售的階段新產(chǎn)品試銷成功后轉(zhuǎn)入成批生產(chǎn)和擴大市場銷售額階段產(chǎn)品銷售額增長逐漸減緩乃至出現(xiàn)停滯甚至開始下降產(chǎn)品在市場上的壽命趨于結(jié)束的階段顧客顧客態(tài)度態(tài)度尚未被顧客接受維持已經(jīng)未被顧客接受開始被淘汰增長緩慢強勁增長銷售額達(dá)到最高點下降銷售額銷售額狀況狀況生產(chǎn)生產(chǎn)成本成本很高顯著下降開始被顧客接受增加營銷營銷費用費用高高利潤明顯上升虧損或盈利很低經(jīng)營利潤的增長達(dá)到最高限度并開始吹按下降的局面利潤利潤低所在行業(yè)的成長性行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有競爭者潛在競爭者供應(yīng)商替代品顧客

40、買方討價還價的威脅供方討價還價的威脅進(jìn)入的威脅替代的威脅（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（三）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（1）現(xiàn)有競爭對手）現(xiàn)有競爭對手n行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況研究n主要競爭對手的實力研究n競爭對手的發(fā)展方向行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況研究行業(yè)內(nèi)競爭的基本情況研究 競爭對手的數(shù)量有多少？分布在什么地方？他們在那些市場上活動？各自的規(guī)模、資金、技術(shù)力量如何？其中那些對自己威脅最大？ 目的是在眾多同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找出目的是在眾多同種產(chǎn)品的生產(chǎn)廠家中找出主要競爭對手。主要競爭對手。 主要競爭對手的實力研究主要競爭對手的實力研究 找出了行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有的主要競爭對手后，還要研究這些競爭對手的實力來源于那些方面，什么因

41、素對本企業(yè)構(gòu)成了威脅。 目的是充分了解競爭對手，制訂出相應(yīng)的有目的是充分了解競爭對手，制訂出相應(yīng)的有效策略效策略。主要競爭對手的實力研究主要競爭對手的實力研究對一個企業(yè)競爭實力強弱，可從以下三個指標(biāo)加以衡量對一個企業(yè)競爭實力強弱，可從以下三個指標(biāo)加以衡量相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率相對于行業(yè)平均水平的銷售增長率：市場占有率市場占有率：產(chǎn)品的獲利能力：產(chǎn)品的獲利能力： 競爭對手的發(fā)展方向競爭對手的發(fā)展方向 分析競爭對手發(fā)展方向?qū)嶋H上是對整個行業(yè)競爭格局變化和主要對手的戰(zhàn)略導(dǎo)向做出分析和判斷，包括產(chǎn)品開發(fā)動向與市場拓展或轉(zhuǎn)移動向。 目的是制訂出相應(yīng)的競爭策略，以在競爭中目的是制訂出相應(yīng)的競爭策略

42、，以在競爭中獲得主動權(quán)獲得主動權(quán)。 一般需要分析所在行業(yè)退出的難易程度，即退出壁壘的高低。退出障礙退出障礙o固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。固定資產(chǎn)高度專業(yè)化。 o退出成本過高。退出成本過高。 o戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。戰(zhàn)略上的相互關(guān)系。 o感情障礙。感情障礙。 o政府和社會的限制。政府和社會的限制。 （2） 潛在競爭對手潛在競爭對手現(xiàn)有企業(yè)可能做出的反應(yīng)由行業(yè)特點決定的進(jìn)入難易程度n規(guī)模經(jīng)濟帶來的低成本優(yōu)勢n在位優(yōu)勢：專利的擁有、原料或銷售渠道的控制n政府政策：許可證的頒發(fā)等進(jìn)入壁壘：企業(yè)進(jìn)入某個行業(yè)所需付出的代價。進(jìn)入障礙進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟。品牌偏好與客戶忠誠。品牌偏好與客戶忠誠。 資源要求。資源要

43、求。原料與技術(shù)優(yōu)勢原料與技術(shù)優(yōu)勢 轉(zhuǎn)換成本。轉(zhuǎn)換成本。分銷渠道。分銷渠道。 政府政策。政府政策。 （3） 替代品生產(chǎn)廠家 所謂替代品是指一些外觀形狀、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及物理性能都有很大差異，但功能相近、能滿足消費者同種需要的產(chǎn)品。生產(chǎn)替代品的廠家在市場上可能形成相互競爭。對替代品生產(chǎn)廠家分析包括兩方面：n確定哪些產(chǎn)品可替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品，是一個確認(rèn)具有同類功能產(chǎn)品的過程；n判斷哪些類型的替代品可能對本行業(yè)和本企業(yè)的經(jīng)營構(gòu)成威脅。決定替代品威脅的因素決定替代品威脅的因素o是否可以獲得價格上是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？有吸引力的替代品？ o在質(zhì)量、性能和其他在質(zhì)量、性能和其他一些重要屬性方面的滿

44、一些重要屬性方面的滿意程度如何？意程度如何？ o購買者轉(zhuǎn)向替代品的購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度。難度。 （4）供應(yīng)商討價還價能力）供應(yīng)商討價還價能力1、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度、供應(yīng)者的集中程度和本行業(yè)的集中程度2、供應(yīng)品的可替代程度、供應(yīng)品的可替代程度3、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度、本行業(yè)對供應(yīng)者的重要程度 4、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度、供應(yīng)者對本行業(yè)的重要程度 5、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用、供應(yīng)品的差異性和轉(zhuǎn)變費用 6、供應(yīng)者前向一體化的可能性、供應(yīng)者前向一體化的可能性 7、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性、行業(yè)內(nèi)企業(yè)后向一體化的可能性 前向一體化和后向一體化前向一體化和后向一體化o前向一體

45、化前向一體化：指的是沿產(chǎn)業(yè)鏈下游的縱向一體化，即企業(yè)有自制原材料的能力，或商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到該產(chǎn)品銷售的領(lǐng)域。o后向一體化后向一體化：指的是沿產(chǎn)業(yè)鏈上游的縱向一體化，也就是指制造業(yè)企業(yè)將其經(jīng)營范圍擴展到原材料、半成品或零部件的生產(chǎn)，或者商業(yè)企業(yè)進(jìn)入到產(chǎn)品制造的領(lǐng)域（5） 顧客顧客需求潛力的研究需求潛力的研究 n 總需求研究總需求研究n 需求結(jié)構(gòu)研究需求結(jié)構(gòu)研究n 用戶購買力研究用戶購買力研究 用戶討價還價能力的研究用戶討價還價能力的研究n 用戶購買量大小用戶購買量大小n 企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（標(biāo)準(zhǔn)化或差別化）企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)（標(biāo)準(zhǔn)化或差別化）n 客戶掌握的信息客戶掌握的信息n 商標(biāo)知名度商標(biāo)知名度n 企業(yè)

46、產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性n 用戶后向一體化的可能性用戶后向一體化的可能性 （四）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體（四）行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組戰(zhàn)略群體是行業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略，并具有類似戰(zhàn)略特性的一組企業(yè)企業(yè)群體群體AB群體群體C營銷力度營銷力度地區(qū)復(fù)蓋地區(qū)復(fù)蓋可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體可考慮以下特性的組合來劃分戰(zhàn)略群體o產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度產(chǎn)品（或服務(wù)）的差異化程度o各地區(qū)交叉的程度；各地區(qū)交叉的程度；o細(xì)分市場的數(shù)目；細(xì)分市場的數(shù)目；o所使用的分銷渠道；所使用的分銷渠道；o品牌的數(shù)量；品牌的數(shù)量；o營銷

47、的力度；營銷的力度；o縱向一體化的程度；縱向一體化的程度；o產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；產(chǎn)品的服務(wù)質(zhì)量；技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）技術(shù)領(lǐng)先程度（是技術(shù)領(lǐng)先者還是技術(shù)追隨者）研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；研究開發(fā)能力（生產(chǎn)過程或產(chǎn)品的革新程度）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；成本定位（為降低成本所作的投資大小等）；能力的利用率；能力的利用率；價格水平；價格水平；裝備水平；裝備水平；所有者結(jié)構(gòu)；所有者結(jié)構(gòu)；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；與政府、金融界等外部利益相關(guān)者的關(guān)系；組織的規(guī)模。組織的規(guī)模。第三講第三講 企業(yè)資源和能力分析企業(yè)資源和能力分析 華北電力大學(xué)工商

48、管理學(xué)院華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院 趙洱崠趙洱崠一、企業(yè)的資源一、企業(yè)的資源o所謂資源，是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程的投入。o有形資產(chǎn)o無形資產(chǎn)o組織能力二、二、SWOT分析法分析法 增長型戰(zhàn)略 防御型戰(zhàn)略 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 多元化經(jīng)營戰(zhàn)略 環(huán)境的機會 環(huán)境的威脅內(nèi)部的劣勢內(nèi)部的優(yōu)勢IIIIIIIV三、波士頓矩陣三、波士頓矩陣o問題象限：投入期o明星象限：成長期o金牛象限：成熟期o瘦狗象限：衰退期四、價值鏈分析四、價值鏈分析o（一）價值鏈分析的基本原理（一）價值鏈分析的基本原理企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造企業(yè)每項生產(chǎn)經(jīng)營活動都是其為顧客創(chuàng)造價值的經(jīng)濟活動；那么，企業(yè)所有的互不相同價值的經(jīng)濟活動；那么，

49、企業(yè)所有的互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便但又相互關(guān)聯(lián)的價值創(chuàng)造活動疊加在一起，便構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。構(gòu)成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，即價值鏈。 企業(yè)所創(chuàng)造的價值企業(yè)所創(chuàng)造的價值 成本，就能盈利；成本，就能盈利； 企業(yè)所創(chuàng)造的價值企業(yè)所創(chuàng)造的價值 競爭對手創(chuàng)造的價值，競爭對手創(chuàng)造的價值，就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。就會擁有更多的競爭優(yōu)勢。 企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開企業(yè)是通過比競爭對手更廉價或更出色地開展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。展價值創(chuàng)造活動來獲得競爭優(yōu)勢的。企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)人力資源管理利人力資源管理利技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購管理采購管理潤潤

50、原料生產(chǎn)成品市場售后原料生產(chǎn)成品市場售后供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)供應(yīng)加工儲運營銷服務(wù)（二）價值活動的構(gòu)成：（二）價值活動的構(gòu)成：支持活動支持活動 主主 體體 活活 動動 五、價值的轉(zhuǎn)移五、價值的轉(zhuǎn)移o價值轉(zhuǎn)移的概念o價值轉(zhuǎn)移的階段n價值流入n穩(wěn)定期n價值流出o戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造能力戰(zhàn)略的價值創(chuàng)造能力六、企業(yè)競爭態(tài)勢分析六、企業(yè)競爭態(tài)勢分析o競爭重點的轉(zhuǎn)變o態(tài)勢分析的要點o企業(yè)的核心競爭能力競爭重點的轉(zhuǎn)變競爭重點的轉(zhuǎn)變收益收益利潤利潤市場份額市場份額市場價值份額市場價值份額產(chǎn)品產(chǎn)品顧客需求顧客需求技術(shù)技術(shù)企業(yè)設(shè)計企業(yè)設(shè)計態(tài)勢分析的要點態(tài)勢分析的要點企業(yè)價值增長的來源企業(yè)價值增長的來源構(gòu)造競爭戰(zhàn)略的前提構(gòu)

51、造競爭戰(zhàn)略的前提現(xiàn)在競爭戰(zhàn)略的生命力現(xiàn)在競爭戰(zhàn)略的生命力何時更新戰(zhàn)略以保增長何時更新戰(zhàn)略以保增長對核心競爭力的管理對核心競爭力的管理（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（一）找出現(xiàn)有的核心競爭力（二）制定獲取核心競爭能力的計劃（二）制定獲取核心競爭能力的計劃（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力（三）培養(yǎng)新的核心競爭能力（四）核心競爭能力的部署（四）核心競爭能力的部署（五）保持核心競爭能力（五）保持核心競爭能力核心競爭能力分析核心競爭能力分析核心競爭能力：某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識核心競爭能力：某一企業(yè)內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)具有獨特的競爭優(yōu)的組合，這種組合可以使企業(yè)的業(yè)務(wù)

52、具有獨特的競爭優(yōu)勢。勢。核心競爭能力的特征核心競爭能力的特征占有性占有性 、耐久性、不可轉(zhuǎn)移性、耐久性、不可轉(zhuǎn)移性 、不可復(fù)制性、不可復(fù)制性核心競爭能力的基礎(chǔ)：資源核心競爭能力的基礎(chǔ)：資源 新核心競爭力現(xiàn)有的新核心競爭力現(xiàn)有的10年后領(lǐng)先年后領(lǐng)先為了保持并擴大市為了保持并擴大市場份額，需要哪些場份額，需要哪些核心競爭力核心競爭力大商機大商機參與未來最誘人的參與未來最誘人的市場、需要培育哪市場、需要培育哪些新的核心競爭力些新的核心競爭力填補空白填補空白通過利用現(xiàn)有的核心通過利用現(xiàn)有的核心競爭力，提高企業(yè)在競爭力，提高企業(yè)在現(xiàn)有市場中地位的機現(xiàn)有市場中地位的機會是什么？會是什么？空白領(lǐng)域空白領(lǐng)域通

53、過創(chuàng)造性地重新部通過創(chuàng)造性地重新部署或重組合現(xiàn)有的核署或重組合現(xiàn)有的核心競爭力，企業(yè)能夠心競爭力，企業(yè)能夠創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么創(chuàng)造的新產(chǎn)品是什么現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)范疇新的培養(yǎng)新的核心競爭力培養(yǎng)新的核心競爭力o建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以建立領(lǐng)先的核心競爭能力的關(guān)鍵在于持之以恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與恒。而做到這一點，首先企業(yè)內(nèi)部對建立與支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建支持哪些能力應(yīng)該意見一致。其次，負(fù)責(zé)建立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。立能力的管理班子應(yīng)保持相對穩(wěn)定。 o培養(yǎng)新的核心競爭力的方法培養(yǎng)新的核心競爭力的方法集中法集中法 借用法借用法

54、收購法融合法重復(fù)法收購法融合法重復(fù)法 核心競爭力的部署核心競爭力的部署1、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強、將注意力集中在能發(fā)揮核心競爭能力作用和增強核心競爭能力上來。可以對與企業(yè)核心競爭能力無核心競爭能力上來。可以對與企業(yè)核心競爭能力無關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存關(guān)或關(guān)系不大的業(yè)務(wù)采取收縮或撤退策略；或在存在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競在合格供應(yīng)商的情況下，對企業(yè)價值鏈上與核心競爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。爭能力關(guān)系不大的活動采取外包策略。2、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或、在可以充分利用企業(yè)已有核心競爭能力新領(lǐng)域或新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具

55、體情況，可以分別采取收購、新產(chǎn)品范圍，根據(jù)具體情況，可以分別采取收購、合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。合資、內(nèi)部開發(fā)等不同方式增加相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。3、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。、核心競爭能力的內(nèi)部擴散。 保持核心競爭力保持核心競爭力1、核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力喪失的原因：核心競爭能力攜帶者的流失。核心競爭能力攜帶者的流失。與其他企業(yè)的合作。與其他企業(yè)的合作。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。放棄某些經(jīng)營業(yè)務(wù)。核心競爭能力逐漸被競爭對核心競爭能力逐漸被競爭對手所模仿，成為行業(yè)中必備手所模仿，成為行業(yè)中必備的能力的能力 2、保護(hù)核心競爭能力的措施、保護(hù)核心競爭能力的措施：加強對核心競爭能

56、力攜帶者的管理和控制。加強對核心競爭能力攜帶者的管理和控制。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。自行設(shè)計和生產(chǎn)核心產(chǎn)品。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。謹(jǐn)慎處理某些經(jīng)營不善的業(yè)務(wù)。加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。加強對企業(yè)核心技術(shù)的保密措施與管理制度。在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利在現(xiàn)有核心技術(shù)或技能融合模式基礎(chǔ)上，利用全面質(zhì)量管理或用全面質(zhì)量管理或“小決策小決策”不斷對其進(jìn)行不斷對其進(jìn)行改良與改進(jìn)。改良與改進(jìn)。第四講第四講 企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略企業(yè)基本競爭戰(zhàn)略 華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院華北電力大學(xué)工商管理學(xué)院 趙洱崠趙洱崠一、制定競爭戰(zhàn)略的三層面理論一、制定競爭戰(zhàn)略的三層面理論o第一層面：拓展和

57、守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)第一層面：拓展和守衛(wèi)核心業(yè)務(wù)o第二層面：建立新興業(yè)務(wù)第二層面：建立新興業(yè)務(wù)o第三層面：創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)第三層面：創(chuàng)造有生命力的候選業(yè)務(wù)常見的結(jié)果模式層面：層面： 1 2 3遭到圍攻遭到圍攻失去增長權(quán)利失去增長權(quán)利即將出局即將出局開創(chuàng)新的未來開創(chuàng)新的未來提出待選項目提出待選項目未著手開發(fā)未來未著手開發(fā)未來要考慮的兩個關(guān)鍵因素要考慮的兩個關(guān)鍵因素o如何更好的防范競爭力量如何更好的防范競爭力量o如何保護(hù)你的客戶如何保護(hù)你的客戶二、一般競爭戰(zhàn)略二、一般競爭戰(zhàn)略o能否通過戰(zhàn)略吸引顧客能否通過戰(zhàn)略吸引顧客o能否抵制競爭的壓力能否抵制競爭的壓力o如何鞏固市場地位如何鞏固市場地位o能否縮小經(jīng)

58、營范圍能否縮小經(jīng)營范圍（一）構(gòu)筑競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點（一）構(gòu)筑競爭戰(zhàn)略的出發(fā)點o建立競爭優(yōu)勢建立競爭優(yōu)勢o培育忠實顧客培育忠實顧客o有力有利擊退對手有力有利擊退對手（二）競爭戰(zhàn)略的基本假設(shè)（二）競爭戰(zhàn)略的基本假設(shè)o顧客將發(fā)生怎樣變化顧客將發(fā)生怎樣變化o顧客需求偏好為何顧客需求偏好為何o經(jīng)營利潤的源泉為何經(jīng)營利潤的源泉為何（三）競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成要素（三）競爭戰(zhàn)略的構(gòu)成要素o顧客定位顧客定位o經(jīng)營范圍經(jīng)營范圍o彼此差別彼此差別o獲利方式獲利方式Market Target成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略集中差異化戰(zhàn)略最優(yōu)成本提供者戰(zhàn)略最優(yōu)成本提供者

59、戰(zhàn)略Lower CostDifferentiationBroad Range of BuyersNarrow Buyer Segmentor Niche三、競爭戰(zhàn)略的類型三、競爭戰(zhàn)略的類型成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略o業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有業(yè)務(wù)的經(jīng)營運作方式具有高度的成本有效性，獲取相對于競爭對手持久的成本效性，獲取相對于競爭對手持久的成本優(yōu)勢優(yōu)勢n利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)利用低成本優(yōu)勢定出比競爭對手低的產(chǎn)品或服務(wù)的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，進(jìn)而的價格，大量吸引對成本很敏感的購買者，進(jìn)而提高總利潤；提高總利潤；n不削價，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)不削

60、價，滿足于現(xiàn)在的市場份額，利用低成本優(yōu)勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總勢提高單位利潤率，從而提高公司的總利潤和總的投資回報率。的投資回報率。目目 標(biāo)標(biāo)開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑比競爭對手更有效地開展內(nèi)部價值鏈活動，更好地管理推動價值鏈活動成本的各個因素。途徑途徑 1改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動。途徑途徑 2Control costs!By-pass costs!途徑途徑1:控制成本驅(qū)動因素控制成本驅(qū)動因素o規(guī)模經(jīng)濟或不經(jīng)濟o學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)o關(guān)鍵資源投入的成本o與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系o在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元分享機會o垂直一體化相對于外部尋