企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解

1、企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解企業(yè)年度績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)與分解淼叔（淼叔（AlenAlen）國(guó)際注冊(cè)人力資源管理師高級(jí)人力資源管理師從事HR相關(guān)工作12年3M人力資源流派創(chuàng)辦人致力于人力資源管理實(shí)踐與創(chuàng)新連續(xù)創(chuàng)業(yè)者于淼01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問(wèn)答Content 黑熊和白熊喜吃蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個(gè)蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰(shuí)的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想，蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問(wèn)量”。于是它買來(lái)了一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問(wèn)量的績(jī)效管理系統(tǒng)。在它看來(lái)，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過(guò)完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問(wèn)

2、量最高的蜜蜂。但它從不告訴蜜蜂們它是在與白熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問(wèn)量。 白熊與黑熊想得不一樣。它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花粉花粉越多，釀的蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰(shuí)產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花粉的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布。它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花粉最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)。 一年過(guò)去了，兩只熊查看比賽結(jié)果，黑熊的蜜不及白熊的一半。討論總目標(biāo)部門目標(biāo)基層目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)策略策略策略將上級(jí)的“策略”化為下級(jí)的“目標(biāo)

3、”，滾動(dòng)細(xì)化 編制績(jī)效目標(biāo)卡六步法 第一步，歸納考核項(xiàng)目； 第二步，界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵； 第三步，協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)； 第四步，權(quán)重項(xiàng)目配分； 第五步，制定評(píng)分規(guī)則； 第六步，定位數(shù)據(jù)來(lái)源；STEP ONE歸納考核項(xiàng)目01從管理改進(jìn)中歸納從管理改進(jìn)中歸納從工作計(jì)劃中歸納從工作計(jì)劃中歸納從職責(zé)描述中歸納從職責(zé)描述中歸納123工作標(biāo)準(zhǔn)編制的三大原則能量化的盡量量化；不能量化盡量細(xì)化；不能細(xì)化的盡量報(bào)告化。歸納考核項(xiàng)目的三種來(lái)源9 9重點(diǎn)：如何編寫(xiě)崗位職責(zé)與工作標(biāo)準(zhǔn)在多項(xiàng)工作職責(zé)中，選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的三個(gè)原則體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；體現(xiàn)崗位核心價(jià)值的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；花費(fèi)工作時(shí)間較多的項(xiàng)目；達(dá)到結(jié)果難度

4、較大的項(xiàng)目。達(dá)到結(jié)果難度較大的項(xiàng)目。從工作計(jì)劃中選擇關(guān)鍵項(xiàng)目的原則1、影響較大，重要緊急的工作；、影響較大，重要緊急的工作； 重要性-緊急性矩陣分析工具2、必須完成且很難完成的工作。、必須完成且很難完成的工作。管理改進(jìn)的項(xiàng)目來(lái)源1、前期考核扣分比較重的項(xiàng)目；2、結(jié)合企業(yè)不同的發(fā)展階段，實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略要求的管理提升項(xiàng)目；STEP TWO界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵02為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 -案例1：銷售額 銷售額是成品出廠時(shí)數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)； 銷售額是客戶對(duì)我方產(chǎn)品經(jīng)IQC驗(yàn)收合格并接收我方產(chǎn)品時(shí)的數(shù)量與單價(jià)之積的總和為準(zhǔn)； 銷售額是以產(chǎn)品銷售后的回款總金額為準(zhǔn)； 銷售額是以客戶通知我方開(kāi)具發(fā)票準(zhǔn)備收款

5、的發(fā)票金額為準(zhǔn)。 . .為什么必須界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵 -案例2：采購(gòu)及時(shí)供應(yīng)率 生產(chǎn)部認(rèn)為：生產(chǎn)部認(rèn)為：按照生產(chǎn)計(jì)劃的某一天的某一具體時(shí)間，到達(dá)指定檢查的地方，才算及時(shí)； 采購(gòu)部認(rèn)為：采購(gòu)部認(rèn)為：只要最終不影響生產(chǎn)部生產(chǎn)出貨，就算時(shí)間及時(shí)； 品管部認(rèn)為：品管部認(rèn)為：只有等待品管部的質(zhì)量檢驗(yàn)合格，然后按要求供應(yīng)給生產(chǎn)部采用才算是及時(shí)供應(yīng)。1.提出需要界定的疑問(wèn)點(diǎn)；2.列出疑問(wèn)點(diǎn)的各種不同理解，并比較利弊；3.共同協(xié)商，討論確定最合理、唯一性的內(nèi)涵定義，避免沖突；4.書(shū)面方式固化規(guī)范，并通過(guò)宣貫，讓相關(guān)人員都完全理解界定的內(nèi)涵；5.必要時(shí)可以增加詳細(xì)的說(shuō)明附件。界定項(xiàng)目?jī)?nèi)涵的操作步驟量化定性KPI： 現(xiàn)

6、實(shí)工作中，一些支持性部門和管理人員職位，由于崗位工作的性質(zhì)，使得對(duì)其的考核指標(biāo)，大部分甚至全部都是定性KPI，定性KPI的考核又成為一些管理者繞不開(kāi)的問(wèn)題。 思考：“如何進(jìn)行量化定性KPI的考核？”量化定性指標(biāo)的兩大步驟 第一、多維度分解定性KPI1. 時(shí)間維度：考察定性KPI是否按照規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，可以分為提前完成，正好完成和拖后完成這樣幾個(gè)等級(jí)；2. 質(zhì)量維度：考察定性KPI完成得結(jié)果是什么狀態(tài)，可以分為差、中、好幾個(gè)等級(jí)；3. 成本維度：可以分為節(jié)省、平衡和超支三個(gè)等級(jí)。 第二、設(shè)定具體明確的考核標(biāo)準(zhǔn) 1. 考核維度的確定后就要針對(duì)每一考核維度，制定相應(yīng)的考核辦法和設(shè)立相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，

7、使得考核具有可操作性，同時(shí)盡量減少主觀因素對(duì)打分的影響。2. 考核標(biāo)準(zhǔn)的制定方法可以參照以下三種方法：等級(jí)描述法關(guān)鍵事件法確定里程碑法量化定性指標(biāo)的兩大步驟 1、等級(jí)描述法 人事部門制定招聘制度人事部門制定招聘制度-任務(wù)性的定性任務(wù)性的定性KPI2、關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法是針對(duì)工作中的關(guān)鍵事件，制定相應(yīng)的扣分和加分標(biāo)準(zhǔn)，來(lái)對(duì)被考核者的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法。 例如：某企業(yè)單位實(shí)施財(cái)務(wù)內(nèi)控管理體系，定期要檢查各單位網(wǎng)點(diǎn)的執(zhí)行情況，有內(nèi)控體系執(zhí)行檢查項(xiàng)，可以對(duì)評(píng)分規(guī)定為：由監(jiān)察部門或外審檢查，不符合項(xiàng)0項(xiàng)為100分，每出現(xiàn)一次一般不符合項(xiàng)扣10分，當(dāng)內(nèi)審或外審出現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，否決當(dāng)期績(jī)效。這里，無(wú)問(wèn)題

8、、一般不符合項(xiàng)、外審不符合項(xiàng)和嚴(yán)重不符合項(xiàng)形成了關(guān)鍵事件。22223、確定里程碑法 企業(yè)要申報(bào)某投資項(xiàng)目的立項(xiàng)工作，此任務(wù)是今年公司的一個(gè)重要的工作。案例討論: 如何如何量化考核量化考核研發(fā)工程師的技改項(xiàng)目的完成情況研發(fā)工程師的技改項(xiàng)目的完成情況? 如何如何量化考核量化考核會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況會(huì)計(jì)的財(cái)務(wù)分析報(bào)告的完成情況? 如何如何量化考核量化考核人力資源主管的培訓(xùn)工作人力資源主管的培訓(xùn)工作? 如何如何量化考核量化考核生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的5S工作工作?關(guān)于指標(biāo)量化的深度思考理論上如果公司投入足夠的資源，所有指標(biāo)都可以量化；然而在實(shí)際方案設(shè)計(jì)中，考慮到效益成本的原因，往往指標(biāo)量化工作是相

9、對(duì)的，而不是絕對(duì)的。STEP THREE協(xié)商項(xiàng)目目標(biāo)03目標(biāo)設(shè)立的方式： 由上而下：由上而下：u優(yōu)點(diǎn)？；優(yōu)點(diǎn)？；u缺點(diǎn)？；缺點(diǎn)？； 由下而上：由下而上：u優(yōu)點(diǎn)？；優(yōu)點(diǎn)？；u弱點(diǎn)？；弱點(diǎn)？； 上下互動(dòng)，共同協(xié)商：上下互動(dòng)，共同協(xié)商：u優(yōu)點(diǎn)？；優(yōu)點(diǎn)？；u缺點(diǎn)？；缺點(diǎn)？；請(qǐng)思考：哪種方式最優(yōu)？目標(biāo)定義的三種水平線：最低目標(biāo)（達(dá)不到最低目標(biāo)（達(dá)不到0分，達(dá)到分，達(dá)到60分分電網(wǎng)基準(zhǔn)值）電網(wǎng)基準(zhǔn)值）u參考值：去年同期水平參考值：去年同期水平*0.8考核目標(biāo)（考核目標(biāo)（100分分目標(biāo)值）；目標(biāo)值）；u參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字參考值：?jiǎn)T工自報(bào)數(shù)字*1.2挑戰(zhàn)目標(biāo)（挑戰(zhàn)目標(biāo)（120分分-超額另外獎(jiǎng)勵(lì)）超額另外獎(jiǎng)勵(lì)

10、）u參考值：主管期望值參考值：主管期望值水平水平馬太效應(yīng)案例分析假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成假設(shè)某部門經(jīng)理去年業(yè)務(wù)完成1000萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出萬(wàn)，今年討論目標(biāo)時(shí)，他本人提出1200萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成萬(wàn)目標(biāo)，做為公司領(lǐng)導(dǎo)期望他完成1600萬(wàn)。萬(wàn)。如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？如何編制該部門的業(yè)務(wù)目標(biāo)值？關(guān)于設(shè)立三種目標(biāo)水平的思考讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工了解組織可以接受的最低限度；讓員工最終得分可以突破讓員工最終得分可以突破100分，綜合考核；分，綜合考核；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；為設(shè)立超出最高目標(biāo)的特殊獎(jiǎng)奠定基礎(chǔ)；便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。

11、便于利用數(shù)學(xué)公式，計(jì)算績(jī)效得分。STEP FOUR權(quán)重項(xiàng)目分配04權(quán)重配分的原則 體現(xiàn)項(xiàng)目的重要程度； 根據(jù)項(xiàng)目完成的難度，越難的項(xiàng)目配分要越高； 突出業(yè)務(wù)重心導(dǎo)向； 體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)性，與公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)越密切的項(xiàng)目配分要高； 工作花費(fèi)時(shí)間較多的項(xiàng)目； 要多個(gè)部門協(xié)調(diào)的項(xiàng)目； 業(yè)績(jī)指標(biāo)與基礎(chǔ)管理指標(biāo)的兼顧性； 單一項(xiàng)目的權(quán)重適度（5%-50%）權(quán)重項(xiàng)目配分的兩種方法1. 歷史經(jīng)驗(yàn)法；2. 權(quán)值因子判斷法；課堂練習(xí)：學(xué)習(xí)“權(quán)值因子判斷法”設(shè)計(jì)權(quán)重1.根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于根據(jù)本部門的主要考核職責(zé)，列舉出主要考核指標(biāo)（不少于6項(xiàng)）；項(xiàng)）；2.并利用并利用“權(quán)值因子判斷法權(quán)值

12、因子判斷法”對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。對(duì)上述考核指標(biāo)的權(quán)重進(jìn)行配分設(shè)計(jì)。權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)1、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整、權(quán)重要根據(jù)企業(yè)不同階段的業(yè)務(wù)特征與發(fā)展重點(diǎn)，動(dòng)態(tài)調(diào)整銷售銷售旺季旺季考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目權(quán)重權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率50%銷售利潤(rùn)達(dá)成率25%銷售費(fèi)用率10%貨款回收率15%銷售銷售淡季淡季考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目權(quán)重權(quán)重銷售目標(biāo)達(dá)成率35%銷售利潤(rùn)達(dá)成率15%銷售費(fèi)用率15%貨款回收率35%2、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的、權(quán)重要引導(dǎo)被考核者重視自己的短處，達(dá)到績(jī)效改進(jìn)的目的考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目（2016年度）年度）（2017年度

13、年度）權(quán)重權(quán)重得分得分權(quán)重權(quán)重采購(gòu)及時(shí)率50%6020%采購(gòu)合格率30%2040%采購(gòu)成本降低率20%540%權(quán)重項(xiàng)目配分的兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)STEP FIVE制定評(píng)分規(guī)則051. 經(jīng)驗(yàn)增減法；經(jīng)驗(yàn)增減法；2. 分段增減法；分段增減法；3. 等值比例法；等值比例法；4. 難易折線法；難易折線法；5. 扣分制法；扣分制法；6. 關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法；制定評(píng)分規(guī)則方法1、經(jīng)驗(yàn)增減法考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)配分配分評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分每比目標(biāo)值1%，增加配分的10%；每比目標(biāo)值100%,得70分；當(dāng)100%實(shí)績(jī)99%,得65分；當(dāng)99%實(shí)績(jī)97%,得60分；當(dāng)97%實(shí)績(jī)95%

14、,得57分；當(dāng)95%實(shí)績(jī)90%,得50分；當(dāng)90%實(shí)績(jī)85%,得30分；當(dāng)85%實(shí)績(jī)80%,得10分；當(dāng)80%實(shí)績(jī)，得0分；3、等值比例法考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目目標(biāo)目標(biāo)配分配分評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率95%50分實(shí)際得分=50*實(shí)際目標(biāo)達(dá)成率/95%4、難易折線法考核項(xiàng)目考核項(xiàng)目最低最低目標(biāo)目標(biāo)考核考核目標(biāo)目標(biāo)挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)目標(biāo)目標(biāo)配分配分評(píng)分規(guī)則評(píng)分規(guī)則產(chǎn)值目標(biāo)達(dá)成率80%0分95%55分110%70分50處于兩者區(qū)間，用數(shù)學(xué)公式處理?yè)Q算；如果超出挑戰(zhàn)目標(biāo)，不另外配分，但可以特殊獎(jiǎng)勵(lì)5、扣分法 適用于范圍： 比較重大，禁止發(fā)生的項(xiàng)目； 事件發(fā)生概率比較小的項(xiàng)目； 統(tǒng)計(jì)全過(guò)程數(shù)據(jù)的成本太高的項(xiàng)目；三

15、種扣分原則： 扣分最高不超過(guò)本項(xiàng)配分； 扣分可以超過(guò)配分，但規(guī)定上限； 本項(xiàng)本身不配分，但可以倒扣分，且沒(méi)有最高上限。6、關(guān)聯(lián)責(zé)任索賠法總體原則：即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。即使被考核者的扣分是由于其他人員主導(dǎo)引起的，被考核者也要扣分。（如績(jī)效評(píng)分時(shí)，如果發(fā)生被考核者扣分的主導(dǎo)原因?yàn)槠渌藛T，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)的80%由其他人員承擔(dān)，20%由被考核者承擔(dān)。）出現(xiàn)問(wèn)題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。出現(xiàn)問(wèn)題，提倡主動(dòng)建立內(nèi)部溝通機(jī)制。 倫理型 效率型 人際型STEP SIX定位數(shù)據(jù)來(lái)源06如何定位數(shù)據(jù)來(lái)源1. 避免績(jī)效數(shù)據(jù)來(lái)源與考核對(duì)象為同一人，同部門；2. 多

16、個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)要適當(dāng)驗(yàn)證；3. 把及時(shí)準(zhǔn)確提供第三方數(shù)據(jù)也納入考核范疇；4.工具：各部門關(guān)聯(lián)提供績(jī)效數(shù)據(jù)表46464747總結(jié)姓名姓名部門部門崗位崗位考核周期考核周期序號(hào)年度考核項(xiàng)目名稱項(xiàng)目?jī)?nèi)容界定年度績(jī)效指標(biāo)權(quán)重分配評(píng)分規(guī)則數(shù)據(jù)來(lái)源最低值考核值最高值01績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)02績(jī)效目標(biāo)分解03演練與問(wèn)答Content目標(biāo)分解形式縱向分解橫向分解時(shí)間順序分解目標(biāo)分解的整分合原則總目標(biāo)分解為不同層次、不同部門的分目標(biāo)各個(gè)分目標(biāo)綜合體現(xiàn)總目標(biāo)的要求，是總目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 支撐公司目標(biāo)完成目標(biāo)的措施部門目標(biāo)完成目標(biāo)的措施崗位目標(biāo)行動(dòng)計(jì)劃單縱向目標(biāo)分解目標(biāo)分解的核心上級(jí)的措施，就是部屬的目標(biāo)目標(biāo)分解（范例）一

17、級(jí)目標(biāo)二級(jí)目標(biāo)三級(jí)目標(biāo)提高市場(chǎng)覆蓋率3%提高A產(chǎn)品覆蓋率1.5%爭(zhēng)取G地區(qū)經(jīng)銷商5家1.集中于A產(chǎn)品2.31.開(kāi)發(fā)G地區(qū)2.31.增加拜訪數(shù)；2；3細(xì)分化細(xì)分化細(xì)展細(xì)展細(xì)展具體化具體化崗位崗位1崗位崗位2崗位崗位3崗位崗位4部門目標(biāo)部門目標(biāo)橫向目標(biāo)分解各崗位目標(biāo)的設(shè)置要符合部門的實(shí)際能力各崗位目標(biāo)之和不小于部門目標(biāo)各崗位目標(biāo)支撐部門目標(biāo)各崗位之間不留盲區(qū)橫向目標(biāo)分解原則橫向協(xié)同法崗位1崗位2崗位3崗位1崗位2崗位3 將縱欄中崗位對(duì)橫欄中崗位的需求與期望需求與期望填入對(duì)應(yīng)的表格 分析崗位需求與期望的合理性，推導(dǎo)指標(biāo)并納入崗位指標(biāo)體系按時(shí)間順序分解目標(biāo)各階段目標(biāo)之各不小于總目標(biāo)各階段目標(biāo)的變化必須依據(jù)特定的原則或規(guī)律年度銷售目標(biāo)任務(wù)書(shū)1月2月3月4月5月6月7月9月1012月合計(jì)產(chǎn)品A銷售量銷售額產(chǎn)品B銷售量銷售額產(chǎn)品C銷售量銷售額合計(jì)累計(jì)60億P & Q & A創(chuàng)新式人力資源管理創(chuàng)