【質(zhì)量管理精品文檔】質(zhì)量、成本及交期

1、質(zhì)量、成本及交期質(zhì)量、成本及交期，并不是個別不同的議題，反而是彼此間密切地關(guān)聯(lián)著。不論價格多么吸引人，花錢購買缺乏質(zhì)量的產(chǎn)品或服務是毫無意義的。反過來說，即使提供吸引人的價格，以及良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務，若未能將所要求之產(chǎn)品需求量及時送達顧客手中，也是沒有意義的。1、質(zhì)量：不僅是指“結(jié)果面的質(zhì)量”質(zhì)量在本文中是指產(chǎn)品或服務的質(zhì)量，廣義而言，也是指產(chǎn)出這些產(chǎn)品與服務的工作和過程的質(zhì)量。我們可稱前者為“結(jié)果面”的質(zhì)量，后者為“過程面”的質(zhì)量。依照此定義，質(zhì)量便涉及到公司內(nèi)，每一個過程的活動具體而言，涵蓋了產(chǎn)品或服務的開發(fā)、設計、生產(chǎn)、銷售和服務。圖3 - 1為豐田工機公司的質(zhì)量保證體系圖，顯示出質(zhì)量

2、保證活動，如何在一家工具制造公司持續(xù)運作的情形，有人用此圖來表示質(zhì)量產(chǎn)生過程的所有關(guān)鍵步驟。從上往下閱讀，圖 3 - 1顯示從確定顧客的需求開始，再經(jīng)由諸如產(chǎn)品企劃( 1 ) (顧客的觀點)、產(chǎn)品企劃( 2 ) (制造者的觀點)、原型設計測試、銷售活動、生產(chǎn)設計、生產(chǎn)準備、量產(chǎn)、售后服務及稽查的活動流程。從圖的左邊至右邊，則列出相關(guān)的部門人員。此圖的主體，顯示每一個過程中所做的質(zhì)量保證活動，以及與質(zhì)量相關(guān)的信息流程。例如在事業(yè)部部長欄位之下， 4個階段的設計審查( D R )，表示事業(yè)部部長參與所有設計審查階段的工作。圖3 - 1的“會議”欄位，表示各部門關(guān)心的跨部門會議及研討會，必須在每個流

3、程的關(guān)鍵階段提出，才能繼續(xù)進行到下一個階段。右邊最后一個欄位則表示各階段質(zhì)量保證的相關(guān)標準、規(guī)則或文件。此圖顯示在現(xiàn)場開始制造產(chǎn)品之前，就要先進行一連串的質(zhì)量保證行動。舉例來說，第 8項至第1 2項的“標準”及“規(guī)則” (包括流程控制手冊、儀器及校正手冊、檢驗手冊、 Q C工程表、作業(yè)標準程序手冊、我的作業(yè)手冊以及出貨檢查手冊 )，列出現(xiàn)場中質(zhì)量保證的典型過程。本圖也顯示在現(xiàn)場生產(chǎn)工作開始之前，第 1項至第7項必須先完成。在現(xiàn)場生產(chǎn)之前的有關(guān)活動 (標準1至8 )稱為“源流管理”。傳統(tǒng)上，當質(zhì)量被視為主要的自豪技藝時，與質(zhì)量相關(guān)的努力僅著重于現(xiàn)場方面；但是，當以技藝自豪被視為質(zhì)量最重要的支柱之

4、一時，愈來愈多的人開始認同所謂的質(zhì)量，應是在設計、生產(chǎn)概念及了解顧客需求階段，一定是在現(xiàn)場生產(chǎn)之前就必須考慮。雖然以現(xiàn)場基礎的改善活動，是從管理階層的方針展開開始，再依序確認改善上游的需求，但是大部分的現(xiàn)場活動，仍是著重在與生產(chǎn)技藝有關(guān)的方面上，少有涉及到源流管理。最高管理階層必須建立企劃質(zhì)量的標準。在第一次的時候，就把企劃做正確正確地了解顧客的需求，將此了解轉(zhuǎn)換為工程及設計上的需求，并且做好事前的準備，以便能順利開始生產(chǎn)，盡其可能避免在生產(chǎn)過程的階段以及售后服務時，才發(fā)生問題。開發(fā)一個新產(chǎn)品或設計一個新流程的工作，是先由書面作業(yè)開始的；在此階段所發(fā)生的瑕疵或錯誤，可以不花成本，用筆來修修改改

5、即可。但是，在往后才發(fā)覺出功能錯誤，在生產(chǎn)階段甚或更糟的在生產(chǎn)之后，產(chǎn)品送達顧客手中才發(fā)現(xiàn)錯誤，則要花費更昂貴的矯正費用。質(zhì)量功能展開( Q F D )的手法能協(xié)助管理部門，用來確認顧客需求，并轉(zhuǎn)變?yōu)楣こ碳霸O計需求；最后再將此情報展開至零組件、流程、設定標準，以及訓練作業(yè)員。在圖3 - 1系統(tǒng)圖的右邊欄位，表示該公司利用 Q F D，作為日常質(zhì)量保證活動的手法。這些手法包含了質(zhì)量保證( Q A )表，此表是以矩陣圖來表示，諸如顧客的需求與相對的工程參數(shù)之間的關(guān)聯(lián)。源流管理在質(zhì)量保證中，扮演了一個不可或缺的角色。另一方面，縱使在源流管理頗有成效，但假若現(xiàn)場不夠健全的話，也不能完全地享受到這些利益

6、。這樣的情況，就類似做了一個很周詳?shù)呐实鞘ツ阜逵媱?，但最后才發(fā)覺自己的體力太弱，而無法攀登一樣。2、現(xiàn)場的質(zhì)量管理現(xiàn)場要比源流管理面臨更多不同角度的質(zhì)量課題。雖然在源流管理上，需要一些高深的手法，諸如：設計審查、實驗計劃、價值分析、價值工程以及各式各樣的 Q F D的手法；但是在現(xiàn)場的許多問題，僅涉及到一些簡單的事務而已，例如：生產(chǎn)技藝以及處理每天所發(fā)生的困難和變異，像是不適當?shù)墓ぷ鳂藴始白鳂I(yè)者疏忽的錯誤。為了減少變異，管理部門必須建立標準，促使員工養(yǎng)成守紀律、遵守標準以及確保不良品不會流到下一位顧客。大部分的質(zhì)量問題可以用現(xiàn)場現(xiàn)物的原則，以低成本、常識性的方法來解決(在第2章已經(jīng)說明過了)。

7、管理階層必須在員工之間導入團隊合作的方式，因為員工的參與，是關(guān)鍵性的議題。統(tǒng)計質(zhì)量控制( S Q C )是常在現(xiàn)場被使用的，但是S Q C是一種用以限制流程變異的工具，而且僅能假定每一個人特別是管理人員，都能充分理解變異控制的觀念和努力去實踐，才能做得好。有一次，我參觀了一家工廠，管理人員以他 S Q C的成就深以為傲。我看到許多管制圖張貼在他的房間墻上。但是，一當我步入現(xiàn)場，我發(fā)覺沒有一個人了解變異的意義。作業(yè)員沒有標準，而且裝配每一件產(chǎn)品的方法都不一樣。有時甚至沒有在指定的場所裝配。在參觀時，機器重復地出故障，產(chǎn)生了許多不合格品。然而，這位管理人員仍以他的SQC為傲！東京大學教授久米均說過

8、：我認為歐美對質(zhì)量控制，旨在“控制”質(zhì)量以符合標準及規(guī)格之規(guī)定，日本式的特征則是集中在“改進” (改善)質(zhì)量。換句話說，日本的方式是有系統(tǒng)地持續(xù)不斷地去改善。在橫川惠普公司( Y H P )裝配線的浸錫流程，質(zhì)量改善的卓越成就的實例，可以作為此論點的說明。該公司在1 9 7 8年到1 9 8 2年之間，成功地將不合格率從 4 000ppm(百萬分之一)降低至3 p p m。Y H P的質(zhì)量改善分為兩個時期：1 9 7 81 9 7 9年及1 9 8 01 9 8 2年。在這兩個不同時期的質(zhì)量改善活動，有相當大的不同。舉例來說，在第一個階段時，Y H P采取諸如此類的行動：改進工作標準、搜集及分

9、析不合格品的資料，導入夾具將流程控制得更好，訓練作業(yè)人員，鼓勵質(zhì)量圈的活動，減少作業(yè)員的疏忽的錯誤。為從事此事，Y H P將現(xiàn)場的督導員及生產(chǎn)工程師，組成一個專案小組以搜集資料，訓練質(zhì)量員，以及提供技術(shù)上的訓練，例如夾具的構(gòu)造。這些行動 協(xié)助 了 將不 合 格率 從原 先 的 4 000ppm 降低 為4 0 p p m (參閱圖3 - 2 )，一旦已達成4 0 p p m的水準之后，如果要繼續(xù)這些活動以進一步獲取成果，則Y H P必須再往前進，并再改善他們的活動方式(參閱圖3 - 3 )。同時，必須應用一些新的科技：修正工程標準、改進印刷電路 ( P C )板的設計以及生產(chǎn)線的布置。同時必須

10、重新設計機器設備以及它的布置，以配合及時生產(chǎn)的觀念。Y H P的質(zhì)量圈也一直維持他們的活動，以便對流程獲取更多的了解。他們對流程的持續(xù)改善也有很大的貢獻。結(jié)果， Y H P在1 9 8 2年達到3 p p m的水準。圖3-3 流程質(zhì)量改善，第2階段一般情況，如果質(zhì)量的水準是停留在百分比的數(shù)字水準時，公司能夠很戲劇性地改善，只要通過下列活動即可：檢討標準，做好廠房環(huán)境，搜集不合格品的資料，進行小集團活動以解決問題。首先要檢查現(xiàn)有程序，詢問如下問題：我們有標準嗎？現(xiàn)場的環(huán)境維持(5S)做得怎樣？現(xiàn)場里有多少Muda存在？然后，開始采取行動，例如：推行現(xiàn)場的五項金科玉律。訓練員工，承諾不將不合格品送

11、到下一流程。鼓勵團隊活動及提案建議制度以解決問題。搜集資料，以獲取對問題的性質(zhì)有更多的了解并解決之。開始制作簡單的夾具及工具，使工作更容易做，結(jié)果更可靠。僅僅應用這些最實用的活動，應當就可以將不合格率降為原先的1/10。如果缺少了這些最基礎的活動，變異太大，縱使有高深的科技也無法對流程做出改善。只有處理了最基本的變異問題之后，才用得上較富挑戰(zhàn)性的 S Q C，以及其他高成本的方法。質(zhì)量是從組織內(nèi)的每一個人，承諾絕不將不合格品或不完整的信息，送至下一流程開始。石川馨博士的語錄“下一流程就是顧客”，指在同一公司內(nèi)的內(nèi)部顧客，絕不應把不合格品送至下一流程的顧客，以免造成他們的不便。在現(xiàn)場，這樣的想法

12、有時就寫成為“不接受、不制造、不流出”，當每一個人都能認同實現(xiàn)這個理念時，一個良好質(zhì)量保證體系就能存在了。3、現(xiàn)場的成本降低在本文，“成本”一詞不是指削減成本，而是指成本管理。成本管理是指管理開發(fā)、生產(chǎn)及銷售良好質(zhì)量的產(chǎn)品和服務的過程時，又能致力于降低成本或維持在目標成本的水準上。現(xiàn)場的成本降低，是由管理階層所實施的各式各樣的活動所衍生的成果。不幸地，許多管理人員僅想借用抄捷徑方法來削減成本，典型的行動包含：解雇員工、組織重整以及剝削供應商。像這樣的成本削減，必定會損害到質(zhì)量的過程，以致造成質(zhì)量的惡化。但是，現(xiàn)在顧客需求是持續(xù)地增加的。顧客要求更低的價格、更好的質(zhì)量，再配合及時的交貨。如果簡單

13、地以成本削減方式來降低價格，以回應顧客的需求，就會發(fā)現(xiàn)質(zhì)量和及時交貨也消失不見了。成本管理包含了廣泛的活動范圍，包括：1.成本企劃以求成本與收入之間的毛利的最大化2.現(xiàn)場總成本的降低3.由最高管理階層制定的投資計劃在現(xiàn)場的成本降低的機會，或許可以用“ M u d a”來表現(xiàn)。在現(xiàn)場，降低成本的最佳方法，是剔除過度的耗用資源。為了降低成本，必須同時實施下列 7項活動，但以質(zhì)量改善為最重要。其余的 6項成本降低活動，可視為廣義的過程面質(zhì)量的一部分。1.改進質(zhì)量2.改進生產(chǎn)力3.降低庫存4.縮短生產(chǎn)線5.減少機器停機時間6.減少空間7.降低生產(chǎn)交期這些消除Muda的努力，將可降低營運的總成本。3.1

14、 改進質(zhì)量改進質(zhì)量，事實上會帶動成本降低。質(zhì)量在此系指管理人員及員工的工作過程的質(zhì)量。改進了工作過程的質(zhì)量，其結(jié)果會使錯誤更少，不合格更少以及重工更少，縮短交期時間以及減少資源耗用，因而降低了營運總成本。質(zhì)量改進也是提高合格率的同義詞。過程面的質(zhì)量，包含了開發(fā)，制造及銷售產(chǎn)品或服務的工作質(zhì)量。在現(xiàn)場，此名詞特指產(chǎn)品或服務的制造及送達的方法。它主要是指在現(xiàn)場的資源管理。更具體而言，系指管理人員 (工人的活動 )、機器、材料、方法及測量，總稱為5M。3.2 改進生產(chǎn)力以降低成本 當以較少的 (資源)“投入”，生產(chǎn)出相同的產(chǎn)品“產(chǎn)出”，或以相同的“投入”，生產(chǎn)出較多的“產(chǎn)出”時，生產(chǎn)力就改進了。在此

15、所稱的“投入”系指像這些項目如人力資源、設施和材料?！爱a(chǎn)出”意指像這些項目如產(chǎn)品、服務、收益及附加價值。降低生產(chǎn)線上的人數(shù)，盡力愈少愈好。這不僅降低成本，更重要的也減少了質(zhì)量的問題，因為更少的人手，表示更少的人為錯誤的機會。我們有許多方法可以運用流水線上的正式員工。管理階層應當考慮借著改善活動，以抽出人力作為其他有附加價值活動的人力資源的來源。當生產(chǎn)力提高的時候，成本就跟著下降了。33降低庫存庫存占用空間，延長了生產(chǎn)交期，產(chǎn)生了搬運和儲存的需求，而且吞食財務資產(chǎn)。產(chǎn)品或在制品，“坐”在廠房的地面或是倉庫里，是不會產(chǎn)生任何的附加價值。相反地，他們惡化了質(zhì)量，甚至當市場改變或競爭對手導入新產(chǎn)品時，

16、會在一夜之間變成廢品。34 縮短生產(chǎn)線在生產(chǎn)時，愈長的生產(chǎn)線需要的愈多的作業(yè)員、愈多的在制品以及愈長的生產(chǎn)交期。生產(chǎn)線上的人愈多，表示愈多的錯誤，會導致質(zhì)量的問題。有一家公司的生產(chǎn)線，其長度為競爭對手的1 5倍，結(jié)果是以流水線上所需員工人數(shù)、質(zhì)量水準(愈多人生產(chǎn)，愈多質(zhì)量問題 )、存貨水準(在制品和成品)，以及更長的交期時間而論其總營運成本遠高于其必須應有的成本。有一次，我審查了一條生產(chǎn)線的布置，那是不久就要導入生產(chǎn)新產(chǎn)品的生產(chǎn)線。令我驚訝的是，除了一些原有的機器被最新型的機器取代之外，新的生產(chǎn)線僅是將原有的一條生產(chǎn)線復制過來而已。這家公司沒以努力去縮短策略線。管理部門沒有將縮短生產(chǎn)線作為他們

17、的一個目標，生產(chǎn)線的設計人員也沒有給予這樣的思想。在日本，僅從事搜集各家設備制造商的目錄，并將它們依序排列放置，以設計一條新的生產(chǎn)線布置的工程師，是被戲稱為“目錄工程師”，這不是一個很有名聲的職銜。管理部門應當鼓勵這類工程師，去設計更好的生產(chǎn)線布置去設計更短的裝配線，雇用少之又少的人員。經(jīng)常不斷地挑戰(zhàn)員工，把工作做得比上次更好，應當是任何一位改善導向型管理人員不可或缺的工作。非制造業(yè)的情況也要與制造業(yè)完全一樣，要有同樣的想法。3.5 減少機器停機時間機器停機會中斷生產(chǎn)活動。不可靠的機器就須以批量來生產(chǎn)，以致過多的在制品、過多的庫存以及過多的修理工作，質(zhì)量也受損害。所有這些要素都增加了營運成本。

18、這樣的問題在服務業(yè)，也會造成類似的結(jié)果。電腦或通信系統(tǒng)的死機，會造成不當?shù)难诱`，大幅增加了機器的作業(yè)成本。一位新員工，沒有施予適當?shù)挠柧?，就分派到工作站去操作機器，其所造成作業(yè)上延誤的后果，就相當于機器死機的損失成本。3.6 減少空間一般的制造業(yè)公司，使用了其所應需的：4倍空間，2倍的人力，1 0倍的交期時間。通常“現(xiàn)場改善”消除輸送帶生產(chǎn)線，縮短生產(chǎn)線，把分離的工作站并入主體生產(chǎn)線，降低庫存，減少搬運。所有的這些改善，減少了空間的需求。從現(xiàn)場改善所釋放出來的空間，可作為增加新生產(chǎn)線或保留為未來擴充之用。類似地改善也可導入非制造業(yè)的環(huán)境。3.7 縮短生產(chǎn)交期 交期是從公司支付購進材料及耗材開始

19、，到公司收到售出貨物的貨款的時間為止。因此，交期時間代表了金錢的周轉(zhuǎn)。較短的交期，其意表較佳的資源周轉(zhuǎn)率，更有彈性地符合顧客的需求，以及花較低的營運成本。交期是衡量管理能力的真正實力，最高管理部門，要將縮短交期當做至高無上，最關(guān)心的課題。隱藏在交期領(lǐng)域的 M u d a，是改善的黃金機會。縮短交期時間的工作，是包含了改進及加速顧客訂單的回饋，以及與供應商更好地溝通。這可降低原材料和耗材的庫存。流線化及提高現(xiàn)場作業(yè)的彈性也能縮短生產(chǎn)交期時間。3.8 現(xiàn)場在總成本降低的角色如果現(xiàn)場無法使其流程做得很短、有彈性有效率、沒有不合格品以及沒有機器死機，那就沒有指望來降低物料和零件的庫存水準，也沒有指望變

20、得有足夠的彈性，以符合今天苛刻的顧客對高質(zhì)量、低成本和及時交貨的需求?，F(xiàn)場改善可以作為這3項范圍的改進起始點。不夠可靠及健全的現(xiàn)場，是無法支撐這些部門的改善，諸如產(chǎn)品開發(fā)及流程設計、采購、行銷及業(yè)務。改善應當從現(xiàn)場開始。換言之，借著實施現(xiàn)場、改善以及顯現(xiàn)確定在現(xiàn)場的問題，可以確認出其他支援部門的缺點所在。諸如：研究和開發(fā)、設計、質(zhì)量控制、工業(yè)工程、采購、業(yè)務及營銷。換句話說，現(xiàn)場改善有助于暴露出在源流管理階層上的缺陷?，F(xiàn)場變成一面鏡子，可以反映出公司管理制度的質(zhì)量；也是一個窗口，使我們可以看到管理的真正實力.3.4 交期交期是指及時送達所需求數(shù)量的產(chǎn)品或服務。管理階層的主要工作之一，是要將所需數(shù)量的產(chǎn)品或服務，及時送達以符合顧客的需求。對管理部門的挑戰(zhàn)，是實行對交期承諾的同時，也能達成質(zhì)量及成本的目標。為符合“質(zhì)量第一”的信念，質(zhì)量是成本及交期奠定的基礎。及時生產(chǎn)方式( J I T )是涉及成本及交期的議題，但它必須在質(zhì)量保證制度健全的狀況下，才能導入。通過消除各種無附加價值的各類活動，及時生產(chǎn)方式有助于降低成本，事實上，對以往從來沒有實施及時生產(chǎn)方式的公司而言，JIT是一種很實用的方式，可以戲劇化地降低成本。同等重要的，及時生產(chǎn)方式也涉及到交期的議題。傳統(tǒng)方式是要求顧客支付額外的成本，再從成品存貨倉庫出貨給顧客。而在及時生產(chǎn)方式