中小民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級治理

1、和尚為什么念經(jīng)和尚為什么念經(jīng)的思議的思議你的感你的感受？受？中國民營企業(yè)中國民營企業(yè)“曇花現(xiàn)象曇花現(xiàn)象” 20052005年有國內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟研究權(quán)威人士預(yù)測，目前年有國內(nèi)著名大學(xué)經(jīng)濟研究權(quán)威人士預(yù)測，目前60%60%的中國的中國民營企業(yè)在民營企業(yè)在5 5年內(nèi)將會破產(chǎn)，年內(nèi)將會破產(chǎn)，85%85%的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。的企業(yè)將在十年內(nèi)倒閉。 破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！破產(chǎn)！ 倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！倒閉！民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟生活中最常聽到的音符，它給中國人心中民營企業(yè)破產(chǎn)倒閉是這個時代經(jīng)濟生活中最常聽到的音符，它給中國人心中的的“實業(yè)興國實業(yè)興國”夢想狠狠地刺上一刀。夢想狠狠

2、地刺上一刀。一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴張勢頭更甚，世界一方面民企不斷倒閉破產(chǎn)，另一方面外企在中國市場上擴張勢頭更甚，世界500500強企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。強企業(yè)的絕大部分已經(jīng)登陸中國。我們看到，中國加入我們看到，中國加入WTOWTO之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強大的資本之后，國外企業(yè)和產(chǎn)品蜂擁而入，正以強大的資本和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠和競爭能力擠壓中國的民族經(jīng)濟，中國本土產(chǎn)品和品牌正在被外資企業(yè)排擠出局。出局。中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史中國企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展史的八大反思的八大反思產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)管理管理模式模式人力資源人力資源

3、價值觀念價值觀念家族治理家族治理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)先天素養(yǎng)先天素養(yǎng)企業(yè)文化企業(yè)文化資本經(jīng)營資本經(jīng)營民營企業(yè)治理的十大結(jié)癥民營企業(yè)治理的十大結(jié)癥 國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想意識、價值觀念。思想意識、價值觀念。 在中國，老板的思想意識、價值觀念在中國，老板的思想意識、價值觀念決定組織文化！決定組織文化！ 故，組織之文化和組織個體之人性是企故，組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。業(yè)治理成功之關(guān)鍵。 經(jīng)典語錄經(jīng)典語錄一、殤折之惑一、殤折之惑內(nèi)憂外患內(nèi)憂外患轉(zhuǎn)型維

4、新轉(zhuǎn)型維新 一、一、殤折之惑殤折之惑三個和尚沒水喝三個和尚沒水喝的深思的深思你的感你的感受？受？二、短壽的中國民營企業(yè)二、短壽的中國民營企業(yè)中國中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容： “壽命短、長不大壽命短、長不大”！ 戰(zhàn)略決策失誤戰(zhàn)略決策失誤; ;對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤金融衍生品等虛擬經(jīng)濟盲目發(fā)展金融衍生品等虛擬經(jīng)濟盲目發(fā)展過于依賴過于依賴OEMOEM模式模式 自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展自中國中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)發(fā)展3030年來年來. 過度擴張和盲目多元化過度擴張和盲目多元化 道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失 基礎(chǔ)管

5、理缺乏基礎(chǔ)管理缺乏、薄弱等等薄弱等等三、中國三、中國的瓶頸的瓶頸 二、二、內(nèi)憂外患內(nèi)憂外患民營企業(yè)危機沖突民營企業(yè)危機沖突多發(fā)期多發(fā)期u我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控迫在眉睫；我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控迫在眉睫；u期間國際金融海嘯來襲；期間國際金融海嘯來襲；u經(jīng)濟的急速下滑，市場激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、經(jīng)濟的急速下滑，市場激烈震蕩，生產(chǎn)經(jīng)營困難，減產(chǎn)、 停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；停產(chǎn)、保生產(chǎn)的企業(yè)增多；u人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；人力與材料成本急速上漲，通漲與通縮并行；u銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；銀根緊縮、人民幣升值，貨幣戰(zhàn)與貿(mào)易壁壘接踵而至；u金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟

6、發(fā)展的外部環(huán)境惡化金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。，外部危機的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。 “改變企業(yè)是改變企業(yè)是找死，找死，不改變企業(yè)是不改變企業(yè)是等死等死”。 “善戰(zhàn)者善戰(zhàn)者不不畏戰(zhàn)畏戰(zhàn)”! ! 42 42屆屆“世界經(jīng)濟論壇年會世界經(jīng)濟論壇年會”（達(dá)沃斯年會）定格（達(dá)沃斯年會）定格2012“2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”； 現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型? ? 如果是前者，中國企業(yè)可以更上層

7、樓如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓; ;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。 轉(zhuǎn)型升級的信心與信念轉(zhuǎn)型升級的信心與信念 轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神 轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情 轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌 大轉(zhuǎn)型大轉(zhuǎn)型= =大變革大變革 企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的三個階段 經(jīng)驗型經(jīng)驗型管理階段管理階段 科學(xué)型科學(xué)型管理階段管理階段 現(xiàn)代型

8、現(xiàn)代型管理階段管理階段 克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌克服浮躁，科學(xué)型轉(zhuǎn)軌 當(dāng)今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理當(dāng)今，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。理論對民營企業(yè)進行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。 三、三、轉(zhuǎn)型維新轉(zhuǎn)型維新禮記禮記大學(xué)大學(xué)： 茍日新，茍日新， 日日新，日日新， 又日新。又日新。 作新民！作新民！ 轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級 國家與企業(yè)生存與可持續(xù)國家與企業(yè)生存與可持續(xù) 發(fā)展的唯一的路發(fā)展的唯一的路觀點： 企業(yè)生存與可持續(xù)發(fā)展 之之 社會轉(zhuǎn)型、社會轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、

9、企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型觀點：觀點：轉(zhuǎn)型是轉(zhuǎn)型是企業(yè)企業(yè)健康成長的根本保證！健康成長的根本保證！善戰(zhàn)者，求之于勢，善戰(zhàn)者，求之于勢，不責(zé)于人，故能不責(zé)于人，故能 擇人而任勢！擇人而任勢！ 中國企業(yè)的三大機遇中國企業(yè)的三大機遇全球產(chǎn)業(yè)全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移機遇轉(zhuǎn)移機遇 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移升級機遇升級機遇 擴大內(nèi)需擴大內(nèi)需政策機遇政策機遇 金融危機后給我們帶來更多的金融危機后給我們帶來更多的 是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機遇是發(fā)展和轉(zhuǎn)型機遇! !“望梅止渴望梅止渴”的的思考 四、轉(zhuǎn)型四、轉(zhuǎn)型之道之道宋江之境界宋江之境界- -心境與眼界心境與眼界小勝憑智小勝憑智 大勝在德大勝在德 久勝靠厚德久勝靠厚德舍得之間舍得之間 品行質(zhì)現(xiàn)品行質(zhì)現(xiàn) 禮

10、記禮記大學(xué)大學(xué)：“古之欲明明德于天下者；先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心； 格物致知，誠意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國治，國治而后天下平。 德于天下，道御萬術(shù)德于天下，道御萬術(shù)- -道德道德企業(yè)家的修為與境界企業(yè)家的修為與境界企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略企業(yè)的發(fā)展，離不開企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界眼光與經(jīng)營哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界 變革哲學(xué)變革哲學(xué)“無形決定有形無形決定有形” 1 1辦企業(yè)的目的、辦企業(yè)的目的、 企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)

11、精神？企業(yè)愿景、使命、理念、態(tài)度、企業(yè)精神？2 2企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長企業(yè)是誰？行業(yè)特征、規(guī)模、市場程度、行業(yè)利潤率、成長性、行業(yè)進入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？性、行業(yè)進入和退出障礙、行業(yè)壽命周期？ 3 3企業(yè)以前做什么企業(yè)以前做什么, ,現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？現(xiàn)在、未來想做什么？核心競爭力？ 4 4、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？、企業(yè)以前、現(xiàn)在、未來會做什么？5 5環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支持或環(huán)境、政府、行業(yè)、供應(yīng)商、員工、股東、競爭對手支持或允許做什么？允許做什么？6 6有否具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？有否

12、具體的、可度量的、合理的、具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)？7.7.有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要剝離；以及應(yīng)進入哪些行業(yè)，有否企業(yè)總體戰(zhàn)略即哪些業(yè)務(wù)要剝離；以及應(yīng)進入哪些行業(yè)，應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？應(yīng)該撤出哪些行業(yè)？8 8企業(yè)內(nèi)功修練如何，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質(zhì)企業(yè)內(nèi)功修練如何，戰(zhàn)略所需員工的勝任素質(zhì)? ?9.9.企業(yè)做精、做強、做大企業(yè)做精、做強、做大!-!-如何做久如何做久? ? 風(fēng)險和機遇的關(guān)系風(fēng)險和機遇的關(guān)系 技術(shù)和管理的關(guān)系技術(shù)和管理的關(guān)系 當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系 內(nèi)功與外援的關(guān)系內(nèi)功與外援的關(guān)系 共贏與多贏的關(guān)系共贏與多贏的關(guān)系 金融危機市場競爭格局重大變化金融危機市場競爭格局重大變化, ,

13、 企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 ! !從從“多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營”向向“歸核化經(jīng)營歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“跳躍式戰(zhàn)略跳躍式戰(zhàn)略”向向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“朝陽產(chǎn)業(yè)朝陽產(chǎn)業(yè)”向向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)” ” 整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型 從從“弱、小、散弱、小、散”向向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 核心思路核心思路從從“低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略”向向“差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“經(jīng)濟區(qū)域不均經(jīng)濟區(qū)域不均” ” 向向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型從從“OEMOEM向

14、向ODMODM轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型，OEMOEM向向OBMOBM轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級”從從“人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化 ， 規(guī)范化向精細(xì)化規(guī)范化向精細(xì)化”管理升級管理升級管理管理管控模式扁平化，實施精細(xì)化管理管控模式扁平化，實施精細(xì)化管理 技術(shù)升級，塑立自主品牌，打造銷售渠道與終端技術(shù)升級，塑立自主品牌，打造銷售渠道與終端 建全組織機構(gòu)與管理制度建全組織機構(gòu)與管理制度 優(yōu)化完善產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程優(yōu)化完善產(chǎn)銷業(yè)務(wù)流程 優(yōu)化完善資金鏈優(yōu)化完善資金鏈 完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù)完善基礎(chǔ)數(shù)據(jù) 逐步實施逐步實施ERPERP信息化管理信息化管理 實施供應(yīng)鏈一體化實施供應(yīng)鏈一體化盈利性和可持續(xù)性的盈利性和可持續(xù)性的新興工業(yè)化道路

15、產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值 兵者，國之大事，兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，死生之地，存亡之道，不可不察也。不可不察也。故經(jīng)之以五事，校之以計，故經(jīng)之以五事，校之以計，而索其情：而索其情：一曰道，一曰道，二曰天，二曰天，三曰地，三曰地，四曰將，四曰將， 五曰法。五曰法。 49管理知識管理知識業(yè)務(wù)知識業(yè)務(wù)知識戰(zhàn)略性戰(zhàn)略性知識知識信息技術(shù)管理體系信息技術(shù)管理體系市場營銷管理體系市場營銷管理體系財務(wù)管理體系財務(wù)管理體系人資人資行政行政管理體系管理體系生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理研發(fā)研發(fā)運營運營管理管理財會財會運營運營管管理理制造制造運營運營管理管理物流物流運營運營管理管

16、理營銷營銷運營運營管理管理戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略制定與執(zhí)行與執(zhí)行經(jīng)營計劃制經(jīng)營計劃制定與執(zhí)行定與執(zhí)行預(yù)算管理預(yù)算管理投資計劃與投資計劃與投資管理投資管理流程設(shè)計與流程設(shè)計與實施流程實施流程經(jīng)營管理須三懂：懂行業(yè)、懂系統(tǒng)、經(jīng)營管理須三懂：懂行業(yè)、懂系統(tǒng)、懂運作懂運作企業(yè)經(jīng)營治理企業(yè)經(jīng)營治理 核心核心內(nèi)容內(nèi)容一、懂行業(yè)一、懂行業(yè)行業(yè)的六大構(gòu)成要素行業(yè)的六大構(gòu)成要素52愿景愿景公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內(nèi)容內(nèi)容目的目的對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識。個清晰的認(rèn)識。并將并將公司公司的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的

17、、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，應(yīng)進入哪些行業(yè)。應(yīng)進入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實。戰(zhàn)略的落實。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略將將公司公司總體目標(biāo)分解到每一項具體業(yè)務(wù)，總體目標(biāo)分解到每一項具體業(yè)務(wù)，明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何退出，新行業(yè)如何進入。退出，新行業(yè)如何進入。戰(zhàn)略的總體思路。

18、一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實施的四個戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。二、懂運作二、懂運作-戰(zhàn)略制定與執(zhí)行戰(zhàn)略制定與執(zhí)行1.1.戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的總總體體思思路路愿景愿景公司總體戰(zhàn)略公司總體戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略內(nèi)容內(nèi)容目的目的對對企企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展和未來業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)有一個清晰的認(rèn)識。個清晰的認(rèn)識。并將并將企業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑的戰(zhàn)略愿景轉(zhuǎn)化為具體的、挑戰(zhàn)性的、可度量的、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)性的、可度量的、合理的

19、戰(zhàn)略目標(biāo)，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，明確哪些業(yè)務(wù)要保留，哪些業(yè)務(wù)要剝離，應(yīng)進入哪些行業(yè)。應(yīng)進入哪些行業(yè)。為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力為保證競爭戰(zhàn)略的實現(xiàn)，建立有競爭力與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織體系，及相應(yīng)的職能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體能戰(zhàn)略，從而保證業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司總體戰(zhàn)略的落實。戰(zhàn)略的落實。競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略將將企業(yè)企業(yè)總體目標(biāo)分解到每一項具體業(yè)務(wù)，總體目標(biāo)分解到每一項具體業(yè)務(wù)，明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何明確保留業(yè)務(wù)如何發(fā)展，剝離業(yè)務(wù)如何退出，新行業(yè)如何進入。退出，新行業(yè)如何進入。戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實

20、施的四個戰(zhàn)略的總體思路。一般而言，企業(yè)戰(zhàn)略需涉及從愿景設(shè)計到管理實施的四個階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。階段，將戰(zhàn)略分解為公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三大層次。2、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略的總體思路的總體思路63 3、經(jīng)營管理目標(biāo)規(guī)劃思路、經(jīng)營管理目標(biāo)規(guī)劃思路4 4、經(jīng)營治理規(guī)劃要點（邏輯關(guān)系圖）、經(jīng)營治理規(guī)劃要點（邏輯關(guān)系圖）市場規(guī)模市場規(guī)模區(qū)域需求區(qū)域需求目標(biāo)客戶需求目標(biāo)客戶需求技術(shù)發(fā)展趨勢技術(shù)發(fā)展趨勢價值定位價值定位SWOTSWOT分析圖分析圖面對挑戰(zhàn)的對策面對挑戰(zhàn)的對策財務(wù)財務(wù)市場市場客戶滿意度客戶滿意度關(guān)鍵能力關(guān)鍵能力56步驟一步驟一步驟二步驟二步驟三步驟三步驟四

21、步驟四內(nèi)部能力分析外部環(huán)境分析戰(zhàn)略目標(biāo)制定戰(zhàn)略目標(biāo)分解項目啟動經(jīng)營現(xiàn)狀分析價值鏈分析現(xiàn)有資源評估行業(yè)趨勢分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析競爭對手分析成功要素分析企業(yè)戰(zhàn)略定位企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)生產(chǎn)體系戰(zhàn)略生產(chǎn)體系戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略分為外部環(huán)境分析戰(zhàn)略分為外部環(huán)境分析、內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制內(nèi)部能力分析、戰(zhàn)略目標(biāo)制定和戰(zhàn)略方案制定四大步驟定四大步驟供應(yīng)鏈戰(zhàn)略內(nèi)部資源整合財務(wù)戰(zhàn)略等 5 5、戰(zhàn)略制定四大步驟、戰(zhàn)略制定四大步驟資資源源能能力力戰(zhàn)戰(zhàn)略略競爭力評估框架競爭力評估框架: :三角模型三角模型1.1.內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司內(nèi)部資源能力調(diào)查（含可從公司或外部獲得的其他資源）；或外部獲

22、得的其他資源）；2.2.企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；企業(yè)價值鏈與競爭優(yōu)勢分析；3.3.企業(yè)資源能力評估；企業(yè)資源能力評估；4.4.企業(yè)核心能力打造和提升研討。企業(yè)核心能力打造和提升研討。內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會內(nèi)部資源和能力是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖的必要保障，同時資源能力也會在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇在一定程度上影響著企業(yè)對于發(fā)展道路的選擇66、戰(zhàn)略目標(biāo)評估的三角模型、戰(zhàn)略目標(biāo)評估的三角模型組織組織能力能力 制度/政策（人性假設(shè)） 作業(yè)指導(dǎo)書/行為準(zhǔn)則 權(quán)責(zé)/流程 員工治理模式 思維模式 社會角色/自我形象 個人特質(zhì)/性格特征 動力/動機/價值觀 企業(yè)

23、使命/愿景 價值崇尚 交往模式 組織語言組織管理模式（容不容許？）組織管理模式（容不容許？）員工意愿員工意愿(愿不愿意愿不愿意?)組織文化與氣候（崇尚什么？）組織文化與氣候（崇尚什么？）員工能力（會不會？）員工能力（會不會？） 知識 技能 經(jīng)驗二、懂系統(tǒng)二、懂系統(tǒng)- -1 1、企業(yè)系統(tǒng)由兩大系統(tǒng)構(gòu)成、企業(yè)系統(tǒng)由兩大系統(tǒng)構(gòu)成 改造個人能力改造個人能力與與組織組織力相匹配，力求管理者卓有成效！力相匹配，力求管理者卓有成效！管事：管事：管理理論知識管理理論知識行業(yè)知識行業(yè)知識業(yè)務(wù)運營業(yè)務(wù)運營業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程職能系統(tǒng)職能系統(tǒng)理人：理人： 專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)勝任素質(zhì)心理勝任素質(zhì)心理勝任素質(zhì)工作能力工作能力

24、(管理技能）管理技能）職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)符合公司的價值觀符合公司的價值觀核心核心內(nèi)容內(nèi)容3 3、禪釋、禪釋系統(tǒng)系統(tǒng)管理管理宗旨：宗旨：品管品管支持體系支持體系主要運作主要運作體系體系管管理理體體系系生產(chǎn)生產(chǎn) 123456模式模式 經(jīng)理人司馬懿、陳曉經(jīng)理人司馬懿、陳曉的思考的思考的三步驟的三步驟 2 2、組織結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)操作層執(zhí)行層管理層領(lǐng)導(dǎo)層領(lǐng)導(dǎo)層模型模型事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品部產(chǎn)品部消費產(chǎn)消費產(chǎn)品部品部產(chǎn)品處工作站產(chǎn)品處產(chǎn)品推廣處家用電腦設(shè)計處工業(yè)設(shè)計二處產(chǎn)品開發(fā)管理處信息電器產(chǎn)品處信息電器產(chǎn)品推廣處產(chǎn)品系統(tǒng)處消費產(chǎn)品系統(tǒng)處部件處南方處銷售支持處管理信息處家用產(chǎn)品處家用產(chǎn)品推廣處設(shè)計處工業(yè)設(shè)計一處

25、部件開發(fā)處工程信息處南方分支系統(tǒng)部件處通用部件處周邊部件處信息管理處產(chǎn)品運作處南方辦事處體系標(biāo)準(zhǔn)處質(zhì)量信息處部件質(zhì)控處產(chǎn)品質(zhì)控處消費產(chǎn)品質(zhì)控處南方質(zhì)控處經(jīng)營支持處管理支持處研發(fā)部研發(fā)部設(shè)計工設(shè)計工程部程部資材部資材部質(zhì)控部質(zhì)控部經(jīng)營管經(jīng)營管理部理部研究組制造制造部部標(biāo)準(zhǔn)工程處18組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)流程設(shè)計流程設(shè)計定崗定編定崗定編明確部門職責(zé)明確部門職責(zé)職務(wù)說明書橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息橫向為職務(wù)資料體系，描述了崗位的主要工作信息工作規(guī)范/操作規(guī)程個人述職計劃檢核管理流程管理制度目標(biāo)體系管理76部門部門2 2業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程1 1業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程2 2業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程3 3部門

26、部門1 1部門部門3 3部門部門4 4部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作部門職能流程操作 為保證業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的落實，必須以流程為導(dǎo)向進行組織架構(gòu)的定位及設(shè)計，為保證業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的落實，必須以流程為導(dǎo)向進行組織架構(gòu)的定位及設(shè)計，不僅能緩解傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中溝通協(xié)調(diào)困難的問題，更能從組織上保證戰(zhàn)略目標(biāo)不僅能緩解傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中溝通協(xié)調(diào)困難的問題，更能從組織上保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。的實現(xiàn)。部門整合方向部門整合方向6 6、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化規(guī)劃模式、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化規(guī)劃模式知識知

27、識技能技能行為習(xí)慣行為習(xí)慣個人特質(zhì)個人特質(zhì)/ /性格特性格特征征動力動力/ /動機動機/ /價值觀價值觀容易判斷，可以培訓(xùn)改進，容易判斷，可以培訓(xùn)改進，但難以預(yù)測高績效（尤其是對但難以預(yù)測高績效（尤其是對管理及中高層人員）管理及中高層人員）有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為有很隱蔽的權(quán)變性，通過行為習(xí)慣反映，與高績效有一定的習(xí)慣反映，與高績效有一定的聯(lián)系聯(lián)系可以觀察，通過有效方法可以評可以觀察，通過有效方法可以評估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績估判斷，可以引導(dǎo)發(fā)展，與高績效高度正相關(guān)效高度正相關(guān)素質(zhì)模型的素質(zhì)模型的重點表現(xiàn)形重點表現(xiàn)形式式知識知識 會計, 市場營銷，工程技能技能 機械操作, 制定預(yù)算, 制

28、作文本文件，解決問題，談判，溝通行為行為 配合，同情心, 冒風(fēng)險, 團隊合作性格特征性格特征 誠實，遵守道德, 自信, 自我調(diào)整6. 6.建立崗位勝任素質(zhì)模型建立崗位勝任素質(zhì)模型78人力資源計劃人力資源計劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃 領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任能力模型 以勝任能力為基礎(chǔ)的以勝任能力為基礎(chǔ)的培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提以勝任能力為基礎(chǔ)的工資提升升 勝任能力與績效目標(biāo)勝任能力與績效目標(biāo)結(jié)合結(jié)合 職位的勝任能力職位的勝任能力 行為評估面試行為評估面試 組織差距分析組織差距分析 以勝任能力為基礎(chǔ)的職

29、業(yè)發(fā)展階段以勝任能力為基礎(chǔ)的職業(yè)發(fā)展階段專業(yè)序列勝任力模型專業(yè)序列勝任力模型全員核心勝任力模型全員核心勝任力模型領(lǐng)導(dǎo)勝任力領(lǐng)導(dǎo)勝任力模型模型7. 7.建立經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系建立經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略相統(tǒng)一的能力體系人力資源計劃人力資源計劃招聘招聘績效管理績效管理薪資薪資職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展培訓(xùn)培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng) 接班人計劃接班人計劃79人力人力資源戰(zhàn)略資源戰(zhàn)略目標(biāo)績目標(biāo)績效系統(tǒng)效系統(tǒng)培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)、職業(yè)規(guī)劃系統(tǒng)系統(tǒng)薪酬福薪酬福利系統(tǒng)利系統(tǒng)招聘招聘系統(tǒng)系統(tǒng)勝任素勝任素質(zhì)模型質(zhì)模型工作分析與崗工作分析與崗位說明書系統(tǒng)位說明書系統(tǒng)解決企業(yè)人力解決企業(yè)人力資源系統(tǒng)中最資源系統(tǒng)中最核心的三大問

30、核心的三大問題：責(zé)任機制題：責(zé)任機制問題、分配機問題、分配機制問題和激勵制問題和激勵機制問題機制問題解決企業(yè)人力解決企業(yè)人力資源管理的選資源管理的選才問題和育才才問題和育才問題問題1. 1.厘清人力資源管理整合體系厘清人力資源管理整合體系四、人才機制構(gòu)四、人才機制構(gòu)建建80制定年度經(jīng)營計劃制定年度經(jīng)營計劃組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的梳理和優(yōu)化建立職位體系建立職位體系目標(biāo)管理（明確、分解、落實）目標(biāo)管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）績效考核（評估與提升） 薪酬體系的完善薪酬體系的完善長期激勵長期激勵短期激勵短期激勵人選的確定（招聘甄選）人選的確定（招聘甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計（戰(zhàn)略規(guī)劃

31、的設(shè)計（2-32-3年）年）工作描述工作描述職位說明書職位說明書崗位價值評估崗位價值評估企業(yè)使命企業(yè)使命企業(yè)遠(yuǎn)景企業(yè)遠(yuǎn)景KPIKPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法工作分析工作分析82績效不績效不佳原因佳原因能力問題能力問題（不能型）（不能型）態(tài)度問題態(tài)度問題（不愿型）（不愿型）知識知識技能技能經(jīng)驗經(jīng)驗價值觀價值觀認(rèn)知認(rèn)知情感情感4. 4.建立以改善績效為導(dǎo)向的培訓(xùn)模式建立以改善績效為導(dǎo)向的培訓(xùn)模式專業(yè)勝任素質(zhì)專業(yè)勝任素質(zhì) 專業(yè)技術(shù)水平專業(yè)技術(shù)水平 專業(yè)知識范疇專業(yè)知識范疇 專業(yè)經(jīng)驗專業(yè)經(jīng)驗符合公符合公司要求司要求的行為的行為符合公符合公司文化司文化符合行符合行業(yè)規(guī)范業(yè)規(guī)范符合社符合社會原則會原則

32、心理勝心理勝任素質(zhì)任素質(zhì)舉例：舉例： 人際人際敏感性敏感性 承受力承受力 自我控自我控制制自我認(rèn)知自我認(rèn)知職業(yè)素質(zhì)職業(yè)素質(zhì)舉例：舉例：廉潔自律廉潔自律 文化的認(rèn)同文化的認(rèn)同公平公正公平公正 工作責(zé)任心工作責(zé)任心職業(yè)道德職業(yè)道德 遵紀(jì)守法遵紀(jì)守法工作能力工作能力舉例：舉例：領(lǐng)導(dǎo)團隊領(lǐng)導(dǎo)團隊 學(xué)習(xí)和創(chuàng)新學(xué)習(xí)和創(chuàng)新協(xié)調(diào)溝通協(xié)調(diào)溝通 戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃解決問題解決問題 團隊合作團隊合作為挑選合適的員工放在合適的崗位確定對該崗位所要具備的專業(yè)知識和技能，以及培訓(xùn)、考核指標(biāo)對于心理特征采用標(biāo)準(zhǔn)心理測驗進行評估為員工職業(yè)發(fā)展提供明確的指導(dǎo)將能力和素質(zhì)結(jié)合，確保員工行為符合社會原則將能力和素質(zhì)與公司文化，價值觀

33、結(jié)合，確保員工行為符合公司要求846 6. .明確五種人才職業(yè)生涯的方向明確五種人才職業(yè)生涯的方向85經(jīng)營管理所需經(jīng)營管理所需的專業(yè)知識的專業(yè)知識管理所需的管理所需的技能手段技能手段職業(yè)素養(yǎng)應(yīng)具的職業(yè)素養(yǎng)應(yīng)具的意愿心態(tài)意愿心態(tài)提供職務(wù)提供職務(wù)發(fā)展能力發(fā)展能力平臺機制平臺機制7. 7.建立有效的人才職業(yè)模型建立有效的人才職業(yè)模型企業(yè)三屬性員工企業(yè)三屬性員工治理機制治理機制打造組織力打造組織力與宣傳力與宣傳力建立建立規(guī)則文化規(guī)則文化8. 8.建立有效的人才治理機制建立有效的人才治理機制從從“多元化經(jīng)營多元化經(jīng)營”向向“歸核化經(jīng)營歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“跳躍式戰(zhàn)略跳躍式戰(zhàn)略”向向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略

34、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“朝陽產(chǎn)業(yè)朝陽產(chǎn)業(yè)”向向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)” ” 整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型 從從“弱、小、散弱、小、散”向向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 核心思路核心思路從從“低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略”向向“差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型 從從“經(jīng)濟區(qū)域不均經(jīng)濟區(qū)域不均” ” 向向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)型從從“OEMOEM向向ODMODM轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型，OEMOEM向向OBMOBM轉(zhuǎn)型升級轉(zhuǎn)型升級”從從“人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化人治化轉(zhuǎn)型向規(guī)范化 ， 規(guī)范化向精細(xì)化規(guī)范化向精細(xì)化”管理升級管理升級授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相

35、關(guān)授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān)的資源和責(zé)任，的資源和責(zé)任， 并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。1. 1.授權(quán)的倆個核心授權(quán)的倆個核心 兩面：兩面：好則獎與壞當(dāng)罰！好則獎與壞當(dāng)罰！ 三刀：三刀： 能給權(quán)、能給權(quán)、 會造勢、會造勢、 舎舎利益！利益！五五. .建立組織合理建立組織合理授權(quán)授權(quán)機制機制2. 2.授權(quán)的四種類型授權(quán)的四種類型必須授權(quán)的必須授權(quán)的工工 作作可以授權(quán)的可以授權(quán)的工工 作作應(yīng)該授權(quán)的應(yīng)該授權(quán)的工工 作作不應(yīng)授權(quán)的不應(yīng)授權(quán)的工工 作作原則一：原則一：較完善的組織結(jié)構(gòu)與組織管理較完善的組織結(jié)構(gòu)與組織管理原則二：原則二：視能授權(quán)視能授權(quán); ;須把職業(yè)道德好、有責(zé)任心、有相應(yīng)能力須把職業(yè)道德好、有責(zé)任心、有相應(yīng)能力和工作意愿的人作為授權(quán)對象和工作意愿的人作為授權(quán)對象原則三：原則三：權(quán)責(zé)對等權(quán)責(zé)對等; ;授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對等的責(zé)任。，就必須授予相對等的責(zé)任。原則四：原則四：循序漸進循序漸進; ;授位授位-授權(quán)授權(quán) -授手授手 -授心授心 . . 原則五：原則五：有效控制有效控制; ;既要授權(quán)，又不能失控；既要調(diào)動和發(fā)揮既要授