創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素

1、Word文檔創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)發(fā)展的三要素 通過(guò)遵守這些原則，初創(chuàng)企業(yè)可以增加可持續(xù)進(jìn)展的機(jī)會(huì)，不會(huì)只是短期增長(zhǎng)或?qū)φ麄€(gè)社會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響。下面就是我給大家?guī)?lái)的創(chuàng)業(yè)公司可持續(xù)進(jìn)展的三要素，歡迎大家閱讀! 明確以社會(huì)影響為導(dǎo)向的價(jià)值框架 稱，據(jù)討論結(jié)果顯示，50多年來(lái)沒(méi)有一家“有遠(yuǎn)見(jiàn)的公司” 將“股東財(cái)寶最大化”、“利潤(rùn)最大化”，甚至“增長(zhǎng)最大化”作為其驅(qū)動(dòng)力。 企業(yè)的核心價(jià)值觀才是可持續(xù)進(jìn)展的動(dòng)力，而盈利力量是可持續(xù)進(jìn)展的核心，這些價(jià)值觀為公司供應(yīng)了一種使命感理解它們?cè)谏鐣?huì)中所扮演的角色，以及如何為他人制造價(jià)值。 由于人工智能、隱私等方面的擔(dān)憂，現(xiàn)代科技公司如今面臨著重大問(wèn)題。信任最好的企業(yè)本質(zhì)上

2、與社會(huì)的長(zhǎng)期利益是全都的，他們的產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)不能對(duì)更廣泛的生態(tài)系統(tǒng)產(chǎn)生負(fù)面影響，經(jīng)濟(jì)收益取決于敬重。 因此，短期收益永久不值得長(zhǎng)期犧牲，為社會(huì)制造的核心價(jià)值、投資將來(lái)才是正事。 擁有隨著市場(chǎng)的演化而轉(zhuǎn)型的適應(yīng)力量 有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光的創(chuàng)業(yè)者會(huì)熟悉到，他們需要在勝利的第一步就開(kāi)頭轉(zhuǎn)型。 市場(chǎng)偏好、技術(shù)水平和法規(guī)時(shí)時(shí)在變化。曾經(jīng)新穎的東西隨著時(shí)間的推移變成了一般商品，成熟的企業(yè)需要系統(tǒng)性轉(zhuǎn)變的轉(zhuǎn)型周期。 在科技行業(yè)，微軟是一個(gè)很好的例子，具有不止于第一步的執(zhí)行力。首席執(zhí)行官薩蒂亞納德拉(Satya Nadella)明白“增長(zhǎng)思維(growth mindset)”的必要性，他熟悉到微軟必需超越把Windows

3、作為其核心的想法，因此他推動(dòng)公司建立了云計(jì)算服務(wù)Azure，目前年收入超過(guò)340億美元。 最近的討論表明，假如公司不能重塑自我，標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)中約50%的成份股將在將來(lái)10年被取代。假如微軟連續(xù)專注于單一業(yè)務(wù)，它可能已經(jīng)加入了死亡名單。相反，它持續(xù)轉(zhuǎn)型，并成為世界上最有價(jià)值的公司之一。 將創(chuàng)始人驅(qū)動(dòng)的決策模式轉(zhuǎn)為可擴(kuò)展的領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng) 一個(gè)勝利的初創(chuàng)公司往往是由其創(chuàng)始人及其核心團(tuán)隊(duì)的愿景所驅(qū)動(dòng)，他們做出了大多數(shù)關(guān)鍵決策。 但指出一個(gè)長(zhǎng)久的公司需要一個(gè)成熟的領(lǐng)導(dǎo)體系。該框架允許在整個(gè)組織內(nèi)授權(quán)和安排決策，它植根于員工實(shí)踐，關(guān)心公司不斷招募、進(jìn)展和留住各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才，并做出符合公司愿景和價(jià)值觀的決策。

4、 比如迪士尼通過(guò)向其他領(lǐng)導(dǎo)人開(kāi)放創(chuàng)意決策流程，使公司保持了創(chuàng)新動(dòng)力。各個(gè)具有自主權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)富強(qiáng)了迪士尼的生態(tài)系統(tǒng)，形成了一個(gè)經(jīng)久不衰的領(lǐng)導(dǎo)體系的力氣。 只有做到這三點(diǎn)，當(dāng)前這一代高速增長(zhǎng)的企業(yè)才能建起護(hù)城河，關(guān)心它們打造卓越的產(chǎn)品和服務(wù)，同時(shí)避開(kāi)道德難題，增加企業(yè)在創(chuàng)始人一代之后連續(xù)存在的可能性，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)進(jìn)展。 【拓展閱讀】 依據(jù)自己的職業(yè)生涯，Quarles對(duì)于公司擴(kuò)張時(shí)簡(jiǎn)單消失的弱點(diǎn)了如指掌，她總結(jié)出了擴(kuò)張時(shí)應(yīng)當(dāng)遵循的三大原則。 1.找準(zhǔn)指標(biāo)，持續(xù)改進(jìn) 有的公司對(duì)于問(wèn)題的消失不敏感，直到問(wèn)題很大了以后再處理，結(jié)果就是崩潰。有的公司對(duì)于問(wèn)題則過(guò)于敏感，對(duì)小的問(wèn)題也實(shí)行大動(dòng)作，讓公司付出過(guò)

5、多的成本。Quarles建議實(shí)行的方式是問(wèn)題來(lái)了不要怕，找準(zhǔn)一個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)，利用它來(lái)推斷問(wèn)題是否解決。 例如在Playdom時(shí)，Quarles把LTV(生命周期總價(jià)值)作為北極星指標(biāo)，通過(guò)它來(lái)推斷一個(gè)客戶是否有簽約價(jià)值，進(jìn)而改善了客戶質(zhì)量，最終提升公司的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。 2.直面問(wèn)題，利用問(wèn)題建立系統(tǒng) Quarles認(rèn)為，公司消失任何問(wèn)題，都會(huì)產(chǎn)生反作用力，你也可以把它轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)，由于你能夠依據(jù)問(wèn)題重新調(diào)整方向，調(diào)動(dòng)資源。公司要成長(zhǎng)，就必需破而后立，就像蛻皮的蛇一樣。 創(chuàng)業(yè)公司消失問(wèn)題，不是陷阱而是立足點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者要面對(duì)問(wèn)題，識(shí)別它消失的源頭，并且修復(fù)它，而在修復(fù)問(wèn)題的過(guò)程中可以建立起一套比以前更好的系

6、統(tǒng)。 在Playdom的早期，全部員工的信息都錄入在電子表格里，而沒(méi)有使用人力資源信息系統(tǒng)，對(duì)于員工的管理也沒(méi)有成型的策略。當(dāng)擴(kuò)張期員工人數(shù)達(dá)到175-200人時(shí)，管理層對(duì)人員的管理開(kāi)頭失控，人事成本的增長(zhǎng)速度也大增。這種問(wèn)題，在創(chuàng)業(yè)初期對(duì)于閱歷不足的創(chuàng)業(yè)者其實(shí)很難預(yù)見(jiàn)。之后Quarles領(lǐng)導(dǎo)的管理層重建了人事管理策略，并使用了新的系統(tǒng)，彌補(bǔ)了這個(gè)問(wèn)題，公司的進(jìn)展重入正軌。 3.不要大包大攬，讓一線團(tuán)隊(duì)解決詳細(xì)問(wèn)題 作為初創(chuàng)公司的CEO，由于團(tuán)隊(duì)規(guī)模小，許多時(shí)候習(xí)慣了當(dāng)救火隊(duì)員，什么事情都要親力親為。但是公司的規(guī)模擴(kuò)大之后，再使用這種方法只會(huì)有反效果。公司的每一個(gè)詳細(xì)團(tuán)隊(duì)的Leader，應(yīng)當(dāng)有力量去識(shí)別和解決各自團(tuán)隊(duì)消失的問(wèn)題。包括創(chuàng)始人在內(nèi)的高層管理者可以與團(tuán)隊(duì)Leader一起爭(zhēng)論解決問(wèn)題的思路，但是不能代替他們給出方案。 在Nextdoor，Quarles接收到BI(商業(yè)智能)團(tuán)隊(duì)的數(shù)據(jù)特別報(bào)告，這