財務管理與集團內部控制(ppt 73)

1、財務管理與集團內部控制財務管理與集團內部控制財務管理與集團內部控制財務管理趨勢-財務轉變管理控制與業(yè)績管理財務流程與信息系統(tǒng)2第一部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制與績效管理財務流程與信息系統(tǒng)3新的財務模型從記帳工作 . . .從低效率 . . . . . . 到?jīng)Q策支持 . . . 到高效率交易業(yè)務處理交易業(yè)務處理目前的情況舉例目前的情況舉例世界級世界級降低成本降低成本角色轉變角色轉變流程重組流程重組增值服務增值服務集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)9%9%16%66%22%從銷售收入的從銷售收入的2% 3%. . . 到銷售收入的到銷售收入的1%報表編制報表編制管理控制管理控制決策決策支持支持經(jīng)

2、營上的輔助決策者經(jīng)營上的輔助決策者10%18%50%決策決策支持支持報表編制報表編制管理控制管理控制交易業(yè)務處理交易業(yè)務處理4財務職能的定位財務職能的定位 報表與控制報表與控制交易處理交易處理決策支持決策支持關帳項目價值分析關鍵指標評定財務計劃付款控制投融資計劃匹配業(yè)績評價與分析預算滾動預測現(xiàn)金流預測財務與管理報告政策與程序內部審計對帳核算結算抵銷出納目標設定與分解5 財務轉換財務轉換流程流程跨職能部門以客戶為中心通過技術手段控制技術體系技術體系自動化的流程，單一數(shù)據(jù)源集成應用系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性與可獲取性組織和人員組織和人員業(yè)務和財務的才智團隊參與文化文化積極的負責的評論人員評論人員企業(yè)顧問企業(yè)

3、顧問簡單記帳簡單記帳管理人員管理人員決策支持決策支持時間價值增加流程流程分離的分離的側重內部的集權的技術體系技術體系手工為主支離分割 獨立體系難以獲得信息組織和人員組織和人員技術能力相互獨立文化文化被動的重復性業(yè)務部門伙伴的角色業(yè)務部門伙伴的角色傳統(tǒng)的角色傳統(tǒng)的角色未來財務管理的目標(續(xù))6財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -1 -1與業(yè)務的整合與業(yè)務的整合戰(zhàn)略戰(zhàn)略資金資金價值管理價值管理成本管理成本管理流程與系統(tǒng)流程與系統(tǒng)7財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -2 -2與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u全面的、注重流程的u通過流程與作業(yè)的分類，分解財務功能: 高效

4、的后臺管理來自于有效的業(yè)務參與u分配控制的責任u與業(yè)務共同利用財務資源u成本效益分析與業(yè)務目標聯(lián)系，注重了解、阻止和減輕風險u容易理解和有用的信息u公司戰(zhàn)略業(yè)績目標、衡量指標與經(jīng)營計劃相聯(lián)系u以業(yè)務價值、假設和風險驅動分析8財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -3 -3他們是如何做的？財務經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領導者他們是如何做的？財務經(jīng)理成為數(shù)字、人員和流程的領導者Olin Olin 公司公司強生強生福特福特Lawson Lawson MardonMardon通用電氣通用電氣通過培訓和招聘，找到那些對業(yè)務感興趣的員工，他們必須理解業(yè)務過程，而不是僅僅關心匯報結果愿景報告定義為“促進

5、正確的業(yè)務決策”，引導財務人員參與業(yè)務單元通過工作培訓和跨部門輪崗，幫助財務人員掌握業(yè)務知識，敏銳地感觸客戶需求財務人員被業(yè)務人員代替建立聯(lián)合小組，從產(chǎn)品決策開始就將財務人員引入其中9財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -4 -4以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u對外部信息運用的增長：消費者、客戶、競爭對手、供應商以及技術u重視橫跨價值鏈，供應商和客戶直接對接的戰(zhàn)略規(guī)劃u將價值鏈中的關鍵成功要素同財務功能組的價值驅動因素結合起來u重視帳面及客戶利潤率u精確的假設重于會計交易的準確記錄u對問題的本質揭示和分析日趨重要

6、10財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -5 -5他們是如何做的？財務經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色他們是如何做的？財務經(jīng)理在戰(zhàn)略制定中擔任重要角色財務總監(jiān)負責企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的審查制定新的方法來檢測業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻，設計計劃模型以反映價值鏈及價值驅動因素，有系統(tǒng)化的分析方法來分析不同情況下的經(jīng)濟影響 設計計劃模型來反映價值鏈與價值驅動要素，設計新的方法來計算各業(yè)務部門對公司經(jīng)濟價值增加的貢獻西屋電氣西屋電氣通用電器通用電器BASSBASS11財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -6 -6以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考以正確的工具和流程輔助戰(zhàn)略思考與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值

7、管理成本管理流程與系統(tǒng)u人工/電子錄入銀行對帳單，實時提供公司現(xiàn)金頭寸的所有相關數(shù)據(jù)u手工入帳自動化，比如支票入帳功能u長期資金流動性的預測u資金的集中管理成為趨勢u資金預算管理/財務預算，及時發(fā)現(xiàn)可能的流動性危機或預算超支，考慮獲利性和流動性來控制付款u關注貨幣市場的利息條款12財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -7 -7提供平衡的業(yè)績指標和增值分析，引導管理者的正確決策提供平衡的業(yè)績指標和增值分析，引導管理者的正確決策與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u衡量指標及報酬結構根據(jù)市場定位、競爭情況、產(chǎn)品生命周期等情況而定u同時使用財務和非財務的衡量指標：平衡計分卡u在計劃流

8、程中將戰(zhàn)略考慮和預算一致化u計劃和預算需具整合性和一致性：覆蓋各功能及業(yè)務領域、著重行動計劃u計劃流程將運用跨功能的快速信息數(shù)據(jù)收集u運用數(shù)據(jù)庫以及信息管理系統(tǒng)u將報酬同經(jīng)濟價值增加額相聯(lián)系 13公司目標公司目標股東股東總收益總收益(股利資本利得)估價因素估價因素經(jīng)營經(jīng)營現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量貼現(xiàn)率貼現(xiàn)率負債負債公司價值公司價值的凈變化的凈變化 價值驅動因素收入收入現(xiàn)金利潤現(xiàn)金利潤加權資本成本加權資本成本營運資本營運資本資本投資資本投資現(xiàn)金稅率現(xiàn)金稅率持續(xù)期持續(xù)期(宏觀層次價值驅動因素宏觀層次價值驅動因素) 平衡記分卡 Market shareReturn on assetsProduct prof

9、itabilityBudget variance analysisRevenue growthInventory turnoverShare priceCustomer complaintsEmployee morale% on time deliveriesProduction efficiencyOn time deliverySupplier lead timeExternalExternalExternalProcessProcessProcessinternalinternalinternalResultResultResultFirst time qualitySales Hit

10、RatioCustomer profitabilityCash flow 戰(zhàn)略 微觀層次經(jīng)營性微觀層次經(jīng)營性價值驅動因素價值驅動因素界定一套與價值驅動因素及企業(yè)戰(zhàn)略相連的業(yè)績評價方法，有助與在企業(yè)組織內部推行價值管理股東價值分析框架實例實例價值圖分析價值圖分析100200300400500600700800900100001002003004005006007008009001,0001,100Capital Invested ($m)Value ($m)ABCDEFGHCentralABCDEFGHCentral1661476420142915.013(.01)1,0205347261744

11、714661001,004Value ($m)Capital Invested($m)Value creatingValue creatingbusinessbusinessValue destroyingbusiness價值價值消耗價值消耗價值的業(yè)務的業(yè)務創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值的業(yè)務的業(yè)務價值價值投入資本投入資本總部總部投入資本投入資本如何理解價值是在何處被創(chuàng)造或破壞財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -8 -8他們是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉化為發(fā)現(xiàn)、預測公司他們是如何做的？從傳統(tǒng)的管理控制流程轉化為發(fā)現(xiàn)、預測公司的價值驅動因素的價值驅動因素FMCFMCChampion IntlCh

12、ampion Intl聯(lián)邦快遞聯(lián)邦快遞ChampionInternational重構公司戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡，大量依據(jù)非財務數(shù)據(jù)指標來衡量公司業(yè)績，設計關鍵指標來保證經(jīng)營與財務的一致性 以每天對服務質量的檢審來代替財務檢查，連接 MBO 計分系統(tǒng)，建議團隊的項目改進和相關報酬制定各業(yè)務部門的業(yè)績考核指標，反映競爭力以及成本結構，制定公司的業(yè)績考核指標計分卡16財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -9 -9成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關成本控制成本管理不只是降低成本，而是長期的流程改進和相關成本控制與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u運用作業(yè)成本核算，管理并核算傳統(tǒng)的

13、制造費用u運用目標成本管理u運用產(chǎn)品周期成本管理于產(chǎn)品開發(fā)、資源分配的決策u重視基于渠道、客戶或品牌等不同類別的盈利情況u運用企業(yè)流程重組來發(fā)現(xiàn)并消除無增值作業(yè)環(huán)節(jié)u改進業(yè)務拓展及推廣的部門分析17財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -10 -10他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析他們是如何做的？從成本的審核控制，到作業(yè)流程的不間斷分析LeverLever克萊斯勒克萊斯勒HJ HeinzHJ HeinzChampionInternational提供及時、不間斷的作業(yè)成本控制，積極參與產(chǎn)品開發(fā)利用作業(yè)成本控制信息減少成本，改進流程，接受作業(yè)成本核算理念分類成本管理18

14、財務變革是怎樣發(fā)生的財務變革是怎樣發(fā)生的 -11 -11以優(yōu)化的成本支持和調節(jié)核心流程以優(yōu)化的成本支持和調節(jié)核心流程與業(yè)務的整合戰(zhàn)略資金價值管理成本管理流程與系統(tǒng)u業(yè)務交易流程和公司分析分離u非核心財務流程外包u數(shù)據(jù)流暢通u更注重客戶價值和降低隨意性u減少的財務操作成本u專門化的應用軟件19財務部門財務部門會計核算會計核算(30%)集成經(jīng)理集成經(jīng)理*(10%)知識管理經(jīng)理知識管理經(jīng)理*(5%)風險風險(5%)技術技術(5%)分析分析*(20%)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)*(15%)變革管理經(jīng)理變革管理經(jīng)理(10%)最佳的財務組織20世界一流的財務組織具有以下顯著的特征世界一流的財務組織具有以下顯著的

15、特征財務戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略/決策支持決策支持稅收稅收/財政財政/成本管理成本管理交易流程交易流程 知識管理 (如，通過數(shù)據(jù)倉庫進行管理) 與公司價值有關聯(lián)的資本投資 通過成本管理增加利潤 與公司價值有關聯(lián)的業(yè)績評估 產(chǎn)品成本降低以及成本基準分析 整合的計劃和成本管理 短期和長期的現(xiàn)金預測 戰(zhàn)略化的稅收計劃和管理 世界一流的交易處理 廣泛地實施共享服務 集成的信息系統(tǒng)流程與流程與 系統(tǒng)系統(tǒng)組織組織/技能技能 75% 的時間用于決策支持，財務戰(zhàn)略，稅收，資金和成本管理 變革管理 基于作業(yè)的管理 業(yè)績管理 技術/系統(tǒng) 分析 流程管理文化文化 財務人員技能增長 全球化遠景 均衡的人員配備和專業(yè)周期世界一流的

16、財務管理21強有力的強有力的控制控制及時及時/準確準確的信息的信息高效的高效的運作運作財務管理的要點l計劃與考核計劃與考核 l內部審計制度內部審計制度l豐富的管理報表豐富的管理報表l高度的信息共享高度的信息共享l集成的信息系統(tǒng)集成的信息系統(tǒng)l靈活的信息獲取靈活的信息獲取l統(tǒng)一的業(yè)務流程統(tǒng)一的業(yè)務流程l統(tǒng)一的信息系統(tǒng)統(tǒng)一的信息系統(tǒng)l共享與外包服務共享與外包服務22產(chǎn)品產(chǎn)品競爭對手與全球化競爭對手與全球化供應商供應商/客戶客戶國家對大型企業(yè)改革國家對大型企業(yè)改革IPO？新技術新技術市場市場 / WTO財務管理的轉變財務管理的轉變三九集團三九集團下屬企業(yè)下屬企業(yè)財務管理應能對變化的環(huán)境迅速作出反應2

17、3第二部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制與業(yè)績管理財務流程與信息系統(tǒng)24風險評價風險評價控制環(huán)境和政策控制環(huán)境和政策業(yè)績監(jiān)控業(yè)績監(jiān)控信息交流信息交流控制程序控制程序分公司分公司1分公司分公司2業(yè)務業(yè)務1業(yè)務業(yè)務2業(yè)務活動業(yè)務活動財務報告財務報告法律、法規(guī)法律、法規(guī)集成的控制框架25控制政策控制政策/環(huán)境環(huán)境控制陣列業(yè)務業(yè)務控制程序控制程序風險風險經(jīng)營經(jīng)營成果成果業(yè)績評價業(yè)績評價內部審計內部審計控制方法26集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團組織管理模式和核心功能集團公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標決定了集團組織管理模式和核心功能12345多元化業(yè)務發(fā)展市場和業(yè)務的有效監(jiān)控穩(wěn)定高效的資產(chǎn)及投資回報新業(yè)務的發(fā)展核心

18、競爭力的強化集團的核心管理功能集團的核心管理功能戰(zhàn)略和規(guī)劃企業(yè)經(jīng)營和運作監(jiān)控投資管理(兼并和收購)人力資源管理財務/收益/資產(chǎn)管理技術開發(fā)27集團總部的幾種定位及它們的差異所在集團總部的幾種定位及它們的差異所在常見的三種集團管理模式常見的三種集團管理模式核心功能核心功能財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營銷R&D采購/物流銷售網(wǎng)絡人事管理財務管理財務管理戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理運營管理運營管理管理模式管理模式功能和人員配置功能和人員配置集分權集分權分權集權與分權相結合集權財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關人才培養(yǎng)法律審計集團營

19、銷現(xiàn)金管理+ 總部組織機構的管理財務/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并+ 總部組織機構的管理重要功能重要功能總總部部功功能能+ 總部組織機構的管理不同的管理模式在總部集中的集團功能各不相同28不同的管理模式有著不同的結構和目標不同的管理模式有著不同的結構和目標 不區(qū)分業(yè)務領域的收益最大化紅利/資金回收企業(yè)的高質量控股類型財務導向財務導向(財務控股)戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向(戰(zhàn)略管理控股)運營導向運營導向(運營管理控股)服務中中央央部部門門類型類型目標目標戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調的管理界面管理經(jīng)營者隊伍所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制、功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長29集團管理模式選擇的主要要素集團

20、管理模式選擇的主要要素多種經(jīng)營化程度多種經(jīng)營化程度業(yè)務的國際化程度業(yè)務的國際化程度經(jīng)營業(yè)務重點經(jīng)營業(yè)務重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務比重集團領導的專業(yè)化程度集團領導的專業(yè)化程度集團分權制度集團分權制度集團領導的管理要求集團領導的管理要求財務控股財務控股戰(zhàn)略管理控股戰(zhàn)略管理控股運營管理控股運營管理控股控股形式控股形式影響因素影響因素純財務保留操作高全球高資產(chǎn)經(jīng)營低分權低本地低商品經(jīng)營高集權30關鍵問題關鍵問題優(yōu)點優(yōu)點 對戰(zhàn)略更好的實施、控制與協(xié)調 各分部能獲得低成本的資金 減少投資盲目性，經(jīng)營風險降低 便于衡量分部的經(jīng)營狀況 財務控制統(tǒng)一一貫缺點缺點總部 分部/子公司（強受控）

21、預算控制資金集中業(yè)績評估會計控制審計 集團戰(zhàn)略 財務計劃 投融資計劃Ssssssssssssssssss 對集團戰(zhàn)略與財務計劃的制定，分部缺少參予 分部間有沖突，總部的協(xié)調復雜 總部管理費用高 各分部業(yè)務是否聯(lián)系緊密，集中是否利于形成規(guī)模優(yōu)勢？ 總部的管理控制能力是否夠強？典型的集權型集團的財務管理結構31關鍵問題關鍵問題優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點總部 財務目標分部/子公司（弱受控） 部門戰(zhàn)略 財務計劃 投融資計劃上報預算上交利潤業(yè)績評估會計報告審計Ssssssssssssssssss 資金在集團范圍內難以統(tǒng)籌和低成本地利用 難以很好控制分部對外投資，風險大 易形成小而全，資源利用效率低 各分部缺乏協(xié)同

22、 分部靈活性強，便于及時把握投資機會 分部管理人員積極性高 總部管理費用低 分部經(jīng)營者是否受到足夠充分的法律制約與利益制約？ 是否有足夠數(shù)量的高素質的經(jīng)營者與財務管理人員，從而保證所有分部的需要？典型的放權型集團的財務管理結構32關鍵問題關鍵問題優(yōu)點優(yōu)點缺點缺點總部 集團戰(zhàn)略 財務計劃 投融資計劃分部/子公司（強受控）分部/子公司（弱受控） 戰(zhàn)略 計劃 投融資資金集中會計報告預算業(yè)績評估審計利潤上交會計控制預算控制業(yè)績評估審計Ssssssssssssssssss 是否有足夠清晰合理的制度框架、分部的分類和權責劃分？ 是否同時滿足前述的集權型與放權型集團的條件？ 對不同分部的管理更靈活、更有針對

23、性 集團不同目標可分別體現(xiàn) 總部針對不同類型分部的同一種職能在實務中容易混淆，從而產(chǎn)生新的不協(xié)調與低效率 對各分部的分類與責權劃分困難 總部管理費用最高典型的混合型集團的財務管理結構33第二部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統(tǒng) 整合的計劃 管理報表 內部審計 資金管理34這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成這個全局性的、集成的管理流程由戰(zhàn)略性活動和經(jīng)營性活動兩大部分組成戰(zhàn)戰(zhàn)略活略活動動業(yè)績評業(yè)績評價價與報與報告告經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務預財務預算算戰(zhàn)戰(zhàn)略形成略形成經(jīng)營經(jīng)營活活動動戰(zhàn)戰(zhàn)略略計劃計劃Business UnitStrategy(Refreshe

24、d)CorporateStrategy(Refreshed)ExternalChangeDriversCompetitorsAnalystsGovernmentCustomers業(yè)務單位戰(zhàn)略(更新的)戰(zhàn)略規(guī)劃和目標公司戰(zhàn)略(更新的)外部驅動要素競爭對手產(chǎn)品政府顧客ProductProfitabilityBusiness PlanITBusinessPlanCapitalInvestmentPlanHRBusinessPlan生產(chǎn)銷售計劃信息技術業(yè)務計劃投資計劃人力資源業(yè)務計劃MarketingBusiness ProfitCapExR&DHeadcount經(jīng)營目標營銷業(yè)務利潤資本支出研

25、發(fā)人力資源分配目標編制預算OperatingExpense BudgetServiceContractingCapitalBudgetProductRevenues &Expense Budget經(jīng)營成本預算損益和資產(chǎn)負債表預算資本支出預算產(chǎn)品收入預算Develop制訂匯總審核 / 推行Ssssssssssssssssss整合的計劃流程框架35戰(zhàn)略計劃說明: 戰(zhàn)略計劃：通過一組綜合的定性和定量指標來,經(jīng)各層面高級管理人員協(xié)商后確定的。 戰(zhàn)略計劃的制定：將公司長遠目標和戰(zhàn)略轉化為一整套詳細的總部以及可以分解到各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標的過程。定性、定量目標舉例： 定性的目標：拓寬產(chǎn)品組合、建立戰(zhàn)

26、略聯(lián)盟等目標 定量的目標：“自由現(xiàn)金流增長10%”、“占有25%的市場份額”或“員工流失率減少到到15%”等Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計劃 全面業(yè)務計劃的基石36戰(zhàn)略計劃流程:需要提出4到6個目標:在總部層面可向下追溯的?？偛磕繕吮仨毷歉鶕?jù)外部市場驅動的原則能分解到各業(yè)務部門(這就是被稱作“至上而下”的目標分解法)。 戰(zhàn)略目標在相當程度上包含業(yè)務群提交總部審批的自身的戰(zhàn)略目標。業(yè)務群經(jīng)營管理層必須參與總部戰(zhàn)略計劃工作，取得他們的對總部戰(zhàn)略目標的認可，推動總部目標在集團范圍內的溝通與目標分解。Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計劃 (續(xù))37 經(jīng)營計劃目的:戰(zhàn)略計劃和高層目標

27、轉化為可操作的執(zhí)行計劃和經(jīng)營目標。 對戰(zhàn)略目標的分解和轉化，保證業(yè)務行為與戰(zhàn)略目標能夠緊密相連。 經(jīng)營計劃重點：選擇與確定戰(zhàn)略舉措具體化的戰(zhàn)術策略，縮小當前業(yè)績與目標業(yè)績之間的差距。 通過建立經(jīng)營目標(不僅僅是財務目標)，將目標與激勵機制連接起來。 經(jīng)營計劃結果:為業(yè)務群經(jīng)理們提供了一個有效的、有目的、有步驟地管理自己業(yè)務的指導。 經(jīng)營計劃的執(zhí)行必須納入正式的執(zhí)行進展審閱與回顧，通過對關鍵進度節(jié)點(里程碑)、計劃假設以及各類風險的比較與分析，評估業(yè)務經(jīng)理執(zhí)行經(jīng)營計劃的情況。 監(jiān)控和持續(xù)性地檢查和修正經(jīng)營計劃Ssssssssssssssssss經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略計劃和預算的橋梁38經(jīng)營計劃的作用：協(xié)

28、調各業(yè)務群建立總體業(yè)務計劃，并將業(yè)務部門有關的計劃任務分配到每一個業(yè)務單元。在業(yè)務群的總體業(yè)務計劃完成并批準后，各業(yè)務群下屬業(yè)務單元的具體目標(具體到足以控制更低一層次)只需在總體計劃完成后進行。Ssssssssssssssssss經(jīng)營計劃 (續(xù))39 財務預算：經(jīng)營計劃的財務轉化和必要的資源分配過程，確保業(yè)務目標的實現(xiàn)。 預算流程包括預測業(yè)務結果和評估相關資源的需求，是業(yè)務目標實現(xiàn)的關鍵。 戰(zhàn)略目標通過“自上而下”的方式被分解到下層的業(yè)務單元后，預算將“自下而上”地逐層生成：下層單位根據(jù)資源的需求和使用情況作出最佳的決策。 戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃建立了未來的目標，而財務預算則評估所需資源以確保目標的

29、實現(xiàn)。Ssssssssssssssssss財務預算 將目標分解到最低層，保證計劃執(zhí)行40 預算的形式：可以采取季度滾動的流程(例如，一次作5個季度)，保證管理層始終明晰業(yè)務環(huán)境與條件的變化，并作出反應。滾動預算不同于傳統(tǒng)的“一年一次法”。傳統(tǒng)預算的缺點：通常在第三季度要預測明年一年的情況。這種相對簡單的方法不僅需要大量而且昂貴的工作量，而且使企業(yè)始終處于對未來情況一無所知的境地，直到最后一個季度為止，而此時已經(jīng)沒有時間再為企業(yè)這艘大船調頭了。Ssssssssssssssssss財務預算 (續(xù))41滾動預算的流程特點特點 年度預算流程被連續(xù)性的計劃預測流程所取代 在每個季度，公司都將預測其后的5

30、個季度 滾動預測與年度戰(zhàn)略規(guī)劃流程是緊密聯(lián)系在一起的 預測與至上而下的目標相聯(lián)系 至上而下的目標更精簡 上報給總部的預測行項目更少 上下往復的次數(shù)更少好處好處 激發(fā)了一個連續(xù)性計劃的工作思路和風氣 迫使管理層看得比一個財政年度更遠 使公司理財和顧客需求貼得更近 削減了原來年度預算繁重的工作負荷 提供了每季調整一次計劃的機會 更加適應經(jīng)營環(huán)境的變化第一季度第一季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務預算財務預算第二季度第二季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃第三季度第三季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃第四季度第四季度經(jīng)營計劃經(jīng)營計劃財務預算財務預算財務預算財務預算財務預算財務預算應用滾動預測應用滾動預測 - 與傳統(tǒng)的年度預算相比，更準確、

31、更充分、工作負荷更低與傳統(tǒng)的年度預算相比，更準確、更充分、工作負荷更低42業(yè)績管理：通過平衡記分卡等手段進行的業(yè)績評估。 業(yè)績管理是各管理層理解與貫徹集團長期戰(zhàn)略的重要保證，確保各業(yè)務群和各業(yè)務單元的目標與總部協(xié)調一致。合適的綜合指標是完整的、聯(lián)接個人努力和集體成就(最終反映到集團全體)的目標體系。以平衡記分卡為代表的評估體系通過引入其他視角(例如顧客、內部業(yè)務流程、學習與成長等)來反映業(yè)績的綜合指標，有效地補充了傳統(tǒng)的財務指標的片面性。策略策略績效管理績效管理運營結果運營結果業(yè)績管理 戰(zhàn)略和經(jīng)營活動之間的粘合劑43業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績表現(xiàn) 業(yè)績分析業(yè)績分析 決策支持決策支持 風險管理風險管理應收/支

32、出 產(chǎn)品利潤 預測 資產(chǎn)/負債邊際貢獻 客戶利潤 戰(zhàn)略規(guī)劃 信用風險凈收入 關鍵績效指標 股東價值分析 運營風險RAROC/EV 投資回報率 資本需求銷售銷售 服務服務 價值驅動因素價值驅動因素 質量質量銷量 效率 業(yè)務活動 生長周期銷售組合 質量 生產(chǎn) 錯誤量成本 成本 投資 反映比例產(chǎn)能 自動化持續(xù)發(fā)展能力指標持續(xù)發(fā)展能力指標市場份額業(yè)務份額增長率發(fā)展?jié)摿?jīng)濟指標客戶關系客戶關系銷量收入交叉銷售聯(lián)系保持能力競爭競爭價格增長率保持能力保持力保持力 離職率員工在職時間培訓培訓人天數(shù)工作的肯定工作的肯定薪酬福利其他團隊精神團隊精神跨部門銷售注重這里的管理注重這里的管理依靠現(xiàn)有的依靠現(xiàn)有的評估手段

33、評估手段什么是平衡計分機制？44業(yè)績評估的作用：將總部的總體目標逐層分解到業(yè)務單元、業(yè)務經(jīng)理及關鍵崗位。集體單位的指標和平衡記分卡，可以落實到每一個經(jīng)理和關鍵崗位。避免原先冗長的一年一度的預算目標承諾的過程。業(yè)績評估流程重點：不應該是僅僅考核經(jīng)理與員工個人的業(yè)績，考核重點要放在通過實際業(yè)績與目標的對比來分析集團以及每個下屬單位整體的業(yè)績情況，平衡業(yè)績記分卡的成功應用在于持續(xù)的審閱與回饋，監(jiān)測戰(zhàn)略和戰(zhàn)術策略的有效性。平衡的業(yè)績指標不應該僅僅局限于靜態(tài)的預算數(shù)值，應該更多地為提高公司競爭力發(fā)揮作用。Ssssssssssssssssss業(yè)績評估(續(xù))45人員的業(yè)績管理流程信息管理與報告組織的業(yè)績管理

34、流程戰(zhàn)略戰(zhàn)略價值價值業(yè)績指標與目標需要采取的行動Ssssssssssssssssss業(yè)績管理 利用整合、全面的方法46長遠目標長遠目標戰(zhàn)略活動戰(zhàn)略活動股東價值股東價值 價值驅動要價值驅動要素素集團戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略股東回報經(jīng)營現(xiàn)金流折現(xiàn)率債務營運投資融資經(jīng)營活動經(jīng)營活動關鍵成功關鍵成功要素要素關鍵業(yè)關鍵業(yè)績指標績指標反饋與決反饋與決定定Ssssssssssssssssss將業(yè)績指標與戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系起來47Ssssssssssssssssss戰(zhàn)略計劃經(jīng)營計劃財務預算部門組織業(yè)績指標個人業(yè)績指標管理與財務報表成功關鍵因素關鍵業(yè)績指標戰(zhàn)略性綜合計分卡財務模型建立量化指標量化指標計劃執(zhí)行情況調整經(jīng)營計劃計劃

35、調整調整戰(zhàn)略人力資源管理崗位描述職業(yè)發(fā)展計劃工資培訓整合的計劃：流程概覽48第二部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統(tǒng) 整合的計劃 管理報表 內部審計 資金管理49三九集團未來發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)三九集團未來發(fā)展的主要產(chǎn)業(yè)醫(yī)藥與連鎖醫(yī)藥與連鎖金融金融健康與服務健康與服務多經(jīng)多經(jīng)提供適時的、可以執(zhí)行的以及精確的報告用來支持基于業(yè)務指標的管理決策體系，并且提供與公司戰(zhàn)略目標相關的風險與機會的詳細分析。靈活的報告系統(tǒng)以及對報告需求變化的快速反應能力適時的和準確的數(shù)據(jù)信息高度共享數(shù)據(jù)倉庫概念的實施增強財務分析以及業(yè)績評估(KPI)報表的生成與溯源功能多層次的報告結構,如地域,客戶,產(chǎn)品線Sss

36、sssssssssssssss.各業(yè)務板塊應編制相應的報表50財務數(shù)據(jù)的真實性與準確性一般來說財務數(shù)據(jù)的真實性包括以下四個層面：公司的財務制度滿足國家的法律法規(guī)公司財務會計的日常運作符合公司的財務制度公司的財務報告如實反映公司的帳務情況公司的財務報告流程能保證財務報告在匯總合并時的準確性與合理性51財務與管理報告的最佳模式財務數(shù)據(jù)準確并可以向下查詢及時的數(shù)據(jù)分析以支持決策幫助預測潛在的問題和確定盈利的業(yè)務領域自動的交易處理和報表生成標準一致的數(shù)據(jù)和報表定義經(jīng)營業(yè)績的及時報告免去 / 減少:數(shù)據(jù)差異重復的經(jīng)營與財務信息收集與加工工作繁雜的對帳過長的報表生成時間由不同數(shù)據(jù)產(chǎn)生的混亂Ssssssss

37、ssssssssss.52第二部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統(tǒng) 整合的計劃 管理報表 內部審計風險管內部審計風險管理理 資金管理53Ssssssssssssssssss.全球資本市場新興經(jīng)濟業(yè)務合資業(yè)務電子商務/網(wǎng)絡渠道重整快速發(fā)展的技術變革成本降低要求人力資源競爭在一個動態(tài)的環(huán)境中管理和監(jiān)督風險需要寬廣和系統(tǒng)化的風險管理方法。舊的內部審計方法已經(jīng)不能符合的發(fā)展迅速的公司現(xiàn)狀需要。全球市場的風險54獨立的審獨立的審計職能計職能參與管理參與管理有助于管理的自我有助于管理的自我評估評估流程控制流程控制風險管理風險管理咨詢咨詢提高效率提高效率發(fā)現(xiàn)問題發(fā)現(xiàn)問題合規(guī)審計合規(guī)審計基于交

38、易基于交易風險管理理念風險管理理念預防問題預防問題發(fā)生發(fā)生世界一流的內部審計職能是側重在提高風險管理和流程控制方面，并且以一種有遠見的方式充當公司咨詢顧問的角色，而不是局限于傳統(tǒng)的方法，針對歷史數(shù)據(jù)。他們可以在公司中采用諸如風險和控制的自我評估方法來提高風險和控制的責任。Ssssssssssssssssss.需要世界一流的內部審計55公司面臨的風險公司面臨的風險戰(zhàn)略風險信用風險市場風險財務風險財務風險營運風險系統(tǒng)風險影響影響影響影響建立風險意識進行風險評估付諸實際行動進行衡量和報告風險再評估風險管理政策整體風險管理水平風險管理組織和人才風險管理系統(tǒng)影響公司價值增加公司價值增加合規(guī)風險風險和風險

39、管理 56政 策概要，工具與培訓基本框架策 略流 程策 略流 程發(fā)現(xiàn)風險風險評估風險管理策略決策，文本，溝通監(jiān)控與修正環(huán)境支持基本規(guī)則關鍵風險區(qū)域職責分工策略整合設計設計實施實施風險和風險管理 57第二部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統(tǒng) 整合的計劃 管理報表 內部審計 資金管理58資金管理目標資金管理目標組織組織人員人員流程流程控制控制衡量衡量信息系統(tǒng)信息系統(tǒng)資金成本最小化有效地預測資本需求最大程度地利用資金資源Ssssssssssssssssss.資金管理目標59資本成本-全球化公司策略：資本市場化趨勢戰(zhàn)略控制圖戰(zhàn)略控制圖業(yè)績市價比業(yè)績市價比市值市值完全控制完全控制通過業(yè)績

40、達到通過業(yè)績達到部分控制部分控制危險期危險期通過規(guī)模達到通過規(guī)模達到部分控制部分控制驅動因素驅動因素-資本成本資本成本60金庫系統(tǒng)的集成財務會計財務會計交易處理市場數(shù)據(jù)風險管理風險管理交易管理交易管理現(xiàn)金管理現(xiàn)金管理子公司1子公司2子公司3子公司461收支兩條線，全封閉運作業(yè)務單位集團集中帳戶客戶內部存款利率現(xiàn)金集中業(yè)務單位集團集中帳戶內部貸款利率現(xiàn)金分配集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務單位集團集中帳戶內部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務單元集團集中帳戶內部貸款利率內部貸款Ssssssssssssssssss.資金集中管理的兩種模式62第三部分財務管理趨勢-財務轉變管理控制財務流程與信息系統(tǒng)

41、63將交易處理與業(yè)將交易處理與業(yè)務分析分離務分析分離.降低財務操作的成本降低財務操作的成本.將非核心財務流將非核心財務流程實行外包程實行外包從初始錄入開始的從初始錄入開始的無縫的數(shù)據(jù)流。無縫的數(shù)據(jù)流。財務流程財務流程 按用戶需求配置的軟件專注在為客戶創(chuàng)造價值的業(yè)務流程改進財務流程與信息系統(tǒng) 財務組織的共同主題64策略策略核心業(yè)務流程核心業(yè)務流程目標目標價值驅動價值驅動核心能力核心能力財務展望財務展望交易處理交易處理價值管理價值管理互利互利共享共享重組重組外包外包剔除剔除基準測定基準測定基于作業(yè)管理基于作業(yè)管理利潤價值分析利潤價值分析關鍵性能指標關鍵性能指標報表與控制決策支持交易財務流程必須與所

42、有的戰(zhàn)略規(guī)劃相聯(lián)系.65這個方案產(chǎn)生出一系列內部相關的且能夠被逐步實現(xiàn)的框架組件這個方案產(chǎn)生出一系列內部相關的且能夠被逐步實現(xiàn)的框架組件.功能效果功能效果流程重組流程重組策略制定策略制定實施實施信息技術信息技術人人哪些方面需要提高競爭力以及如何提高？哪些是我們需要做得更號或者改變的？如何完成必要的轉變？統(tǒng)一的信息流是達到業(yè)務流程要求的必要條件.統(tǒng)一的信息流又要求具備應用程序和數(shù)據(jù)倉庫.應用程序的要求又驅使出對于采用的技術和工具的要求.信息流，應用程序和對采用技術的要求最終落實為對數(shù)據(jù)管理和組織架構的要求.重新設計的業(yè)務流程不僅要符合業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃而且必須是新系統(tǒng)/技術的驅動力66l 消費者導向消費者導向( (顧客滿意顧客滿意) )l 柔性的組織結構柔性的組織結構l 強調建立工作網(wǎng)絡強調建立工作網(wǎng)絡l 由工作流靈活控制業(yè)務處理由工作流靈