華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理(共9頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理 專心-專注-專業(yè) 華為跨國化經(jīng)營戰(zhàn)略與管理一、華為公司簡介華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司總裁任正非，董事長孫亞芳。華為技術(shù)（華為）是全球領(lǐng)先的電信解決方案供應(yīng)商，專注于與運(yùn)營商建立長期合作伙伴關(guān)系。我們擁有熱誠的員工和強(qiáng)大的研發(fā)能力，快速響應(yīng)客戶需求，提供客戶化的產(chǎn)品和端到端的服務(wù)，助力客戶商業(yè)成功。華為目前員工24000多人，其中外籍員工3400多人，85%以上為大學(xué)學(xué)歷。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動、寬帶、IP、光網(wǎng)絡(luò)、電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域，致力于提供全I(xiàn)P融合解決方案，使最終用戶

2、在任何時間、任何地點(diǎn)都可以通過任何終端享受一致的通信體驗(yàn)，豐富人們的溝通與生活。 華為產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，服務(wù)全球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。具體包括以下十方面：1、無線接入；2、固定接入；3、核心網(wǎng)；4、傳送網(wǎng)；5、數(shù)據(jù)通信；6、能源與基礎(chǔ)設(shè)施；7、業(yè)務(wù)與軟件；8、OSS；9、安全存儲；10、華為終端。二、華為發(fā)展歷程概述1、順應(yīng)實(shí)勢，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)公司剛成立時，由于員工數(shù)量較少，產(chǎn)品的研發(fā)種類也比較集中，組織結(jié)構(gòu)比較簡單，因此采取直線制管理結(jié)構(gòu)。隨后在早期直線制結(jié)構(gòu)管理體系基礎(chǔ)上進(jìn)一步完善創(chuàng)新，先后加入了事業(yè)部制和地區(qū)公司，適合華為獨(dú)一無二的組織管理體系

3、；按戰(zhàn)略性事業(yè)劃分為的事業(yè)部和按地區(qū)戰(zhàn)略劃分的地區(qū)公司，作為華為最主要的兩個利潤中心，之后，華為一直實(shí)行中央集權(quán)，但其集權(quán)不是獨(dú)裁，而是在集權(quán)的基礎(chǔ)上進(jìn)行層層有序的分權(quán)，并且在分權(quán)的過程中要進(jìn)行成分的授權(quán)，嚴(yán)格監(jiān)督。2、代銷起步，研發(fā)跟進(jìn)一開始的華為只是代理香港一家企業(yè)的模擬交換機(jī)，根本沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，更談不上品牌。但志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，利用壓強(qiáng)原理，局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到升級換代和其他通信技術(shù)的研發(fā)中，周而復(fù)始。3、建立全面研發(fā)體系華為從事中國通信技術(shù)與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，

4、專門為電信運(yùn)營商提供光網(wǎng)絡(luò)、固定網(wǎng)、移動網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是中國電信市場的主要供應(yīng)商之一，并已成功進(jìn)入全球電信市場，研發(fā)多種新產(chǎn)品，新技術(shù)。 4、建立全球研發(fā)網(wǎng)2002年底，華為的銷售額為220億元人民幣。華為在全球設(shè)立了包括印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等多個研究所，35000名員工中的48%從事研發(fā)工作，截止2005年年底已累計(jì)申請專利超過11000件，已連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。5、打造世界級高科技產(chǎn)業(yè)華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京，上海和南京等地建立了多個研究所，8萬多名員工中的43%從事研發(fā)工作，2008年6月，華為已累計(jì)申請

5、專利超過29666件，按連續(xù)數(shù)年成為中國申請專利最多的單位。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個國家，以及36個全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商。三、跨國發(fā)展戰(zhàn)略分析（一）戰(zhàn)略實(shí)施背景1、國內(nèi)電信設(shè)備市場的總體發(fā)展速度放緩，而且由于政策原因，新技術(shù)應(yīng)用難以大規(guī)模啟動（如3G），國內(nèi)市場已不能滿足華為的發(fā)展要求。2、國際市場空間廣闊，尤其是中東、非洲、東南亞這些新興市場進(jìn)入門檻低，國際電信設(shè)備制造巨頭也為高度關(guān)注。3、華為是高科技企業(yè)，每年銷售收入的10%作為研發(fā)投入，數(shù)額居全國之首，且其產(chǎn)品生命周期短，為取得投資回報，降低經(jīng)營風(fēng)險，華為需要巨大的市場規(guī)模來降低單位產(chǎn)品的研發(fā)費(fèi)用。4、進(jìn)入國際

6、市場，華為能獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)性、范圍經(jīng)濟(jì)性和學(xué)習(xí)效應(yīng)，繼而提高效率、銷售收入和利潤，有利于公司長期的高速發(fā)展。（二）國際進(jìn)軍方式進(jìn)入國家的方式進(jìn)入國際市場的方式從香港羅斯，南美東南亞/中東、非洲-歐中美這個順序可以看出華為基本上 是沿著“心理距離”由近及遠(yuǎn)選擇國家的，心理距離指“阻礙或擾亂企業(yè)與市場之間信息流動的因素，包括語言、文化、政治體制、教育水平、產(chǎn)業(yè)發(fā)展水平等”。華為“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略決定了華為的漸進(jìn)式國際化。漸進(jìn)式以打開國際市場為撬點(diǎn)，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要

7、可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。（三）進(jìn)入國際市場的方式華為采取貿(mào)易進(jìn)入的方式進(jìn)入國際市場，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗(yàn)，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務(wù)關(guān)系，以便為進(jìn)一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。從出口到合資再到創(chuàng)立銷售/研發(fā)機(jī)構(gòu)，隨著實(shí)驗(yàn)性活動的增加和對當(dāng)前經(jīng)營活動的掌握，其對國外國市外場越來越有信心，也愿意投入更多的資源。同時，華為通過開展國外經(jīng)營來了解國市場，在經(jīng)營活動中獲得外國市場的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)?？梢哉f，華為國際化過程是一個動態(tài)的學(xué)習(xí)和反饋過程。（四）進(jìn)軍國際市場路徑選擇綜合來說有兩條路徑：“先易后難”的跨國發(fā)展道路和“全

8、盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。華為大力開展上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持走“自主核心技術(shù)戰(zhàn)略”。簡單地說，華為走出了一條“用制度帶動文化和人詳細(xì)漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財(cái)務(wù)制度這些最標(biāo)準(zhǔn)化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運(yùn)營管理逐步“西化”，潛移默化的推動“軟件”的國際化。具體步驟如下：第一步：進(jìn)入香港第二部：開拓發(fā)展中國際市場第三部：全面開拓其他地區(qū)第四部：開拓發(fā)達(dá)國家市場（三）跨國發(fā)展戰(zhàn)略華為三招奠基海外：華為的快速成長，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各種武器于一身。必然性在于，擁有了這些武器，華為自然能夠披荊斬棘，成為中國

9、民營企業(yè)的佼佼者。第一招：借船出海全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展，必須要進(jìn)入國際市場。全球IP領(lǐng)域，第一大市場是北美，第二是歐洲，第三是日本，然后是亞太和中國。2002年6月，華為與3Com公司開始談判成立合資公司事務(wù)。華為3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企業(yè)用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。華為很快找到了一條捷徑3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道營銷體系，如果

10、華為借助它的渠道營銷體系，就可以省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。3Com把研發(fā)中心轉(zhuǎn)移到中國，也降低了成本。2004年是華為3Com大步走向國際化關(guān)鍵的一年，其數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了100%。 第二招：自主研發(fā)拿來主義 由于國際電信巨頭的技術(shù)封鎖，華為剛剛起步時，不可能與國際巨頭有平等對話進(jìn)行技術(shù)合作的機(jī)會，因此，華為將所有資金都投入到了C&C08程控交換機(jī)的研制中。孤注一擲，終于成功，C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場，就因?yàn)槿A為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外國的。盡管一直堅(jiān)持自主研發(fā)，但華為不排斥通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步

11、。而華為使用最多的一招是技術(shù)拿來主義通過收購獲取必要的技術(shù)積累。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、低成本收購。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常用手段。華為直接收購一些小的技術(shù)型公司，可以降低研發(fā)成本，集中精力攻克核心技術(shù)。不過對收購，華為明顯非常謹(jǐn)慎，直至目前，收購規(guī)模都比較小。未來，華為還會以這種小規(guī)模收購的方式迅速獲取某些技術(shù)上的突破。 第三招：與競爭對手“手拉手” 1998年，華為最開始是與摩托羅拉洽談在GSM產(chǎn)品方面合作，并在國際市場上以摩托羅拉的品牌進(jìn)行銷售。由于雙方實(shí)力存在明顯差距，談判進(jìn)展非常緩慢，直到2002年才達(dá)成合作協(xié)議，但成效不大；20

12、00年，華為又與朗訊洽談以O(shè)EM方式提供中低端光網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，由于朗訊內(nèi)部原因和對逐漸壯大的華為心存戒備，雙方最終沒能合作。盡管如此，華為還是先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、升陽微電腦、3Com、NEC、松下、TI、英特爾、SUN、IBM等多家公司開展過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司；IBM則為華為設(shè)計(jì)基礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移 動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450市場，如今CDMA450在全球遍地開花，華為則拿到了全球60%的市場。2004年2月12日，總投資金額為1億美元的西門子華為TD-SCDMA正式成立。華為希望通過雙方的市

13、場和產(chǎn)品應(yīng)用層面上的商業(yè)聯(lián)盟，把合作方向真正深入到技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的具體應(yīng)用上，從而為華為國際化助力。 任正非認(rèn)為：華為的國際化是一步一步完成的，是與一個跨國公司合作然后再與另一家跨國公司合作推動的。從某種意義上說，企業(yè)的技術(shù)能力代表著與合作企業(yè)交換許可的話語權(quán)。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中，華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競爭對手的信任。 曾經(jīng)有人問任正非：你們是競爭對手，別人怎么會讓你去看呢？任正非說：和平與發(fā)展是國家之間的主旋律，開放與合作是企業(yè)之間的大趨勢，大家都

14、考慮到未來世界誰都不可能獨(dú)霸一方，只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共同利益。所以他們愿意給我們提供一些機(jī)會，這種廣泛對等的合作使我們的優(yōu)勢很快得到提升，可以迅速推出很多新產(chǎn)品，我們也就能在短時間里提供和外國公司一樣的服務(wù)。四、跨國化過程中遇到的問題及解決方案自2001年起，華為華為的全球化面臨著三大艱難課題：1、技術(shù)上的劣勢當(dāng)時的中國，在電信等技術(shù)行業(yè)還屬于市場追隨者的角色。除了較低的價格，根本沒有別的優(yōu)勢可與先進(jìn)國家同行競爭。技術(shù)上的劣勢便是華為進(jìn)軍國際市場的最大阻礙。解決方案：華為從一開始就非常重視自主的技術(shù)路線。志存高遠(yuǎn)的華為義無返顧地把代理所獲的微薄利潤，點(diǎn)點(diǎn)滴滴都放到

15、小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，從局部突破，逐漸取得技術(shù)的領(lǐng)先，繼而帶來利潤；新的利潤再次投入到技術(shù)研發(fā)中，周而復(fù)始，心無旁騖，為今后華為的品牌戰(zhàn)略奠定了堅(jiān)強(qiáng)的技術(shù)基礎(chǔ)。 2、如何進(jìn)入國際巨頭的傳統(tǒng)優(yōu)勢地帶歐美市場2003年，華為已大規(guī)模進(jìn)入東南亞、非洲、南美、東歐等市場。由于北美等市場的門檻相當(dāng)高，華為在這些地方缺乏品牌認(rèn)知、渠道和示范用戶，一直沒有太大突破。解決方案：華為采取漸進(jìn)式國際化。采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，從而進(jìn)行海外市場的擴(kuò)張，最終達(dá)成占有國際市場份額的目標(biāo)。在保持貿(mào)易式進(jìn)入的基礎(chǔ)上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要可直觀可能具體策劃如何逐步的，漸進(jìn)的向更高層次過渡，有目的，有

16、計(jì)劃的開展跨國經(jīng)營，把我時機(jī)，步步為營。3、如何建立有效的激勵機(jī)制和企業(yè)文化合資雙方的企業(yè)文化背景明顯不同。 3COM那種美國式的獨(dú)立悠閑自由的人文精神和華為那種對獵物窮追不舍的群狼戰(zhàn)術(shù)形成極大反差。一位分析師認(rèn)為：“這是一個很值得討論的問題，美國式經(jīng)營方式與中國本土企業(yè)經(jīng)營模式之間肯定有所不同，甚至?xí)a(chǎn)生沖突，雙方的企業(yè)文化還有待磨合?！比A為的海外員工超過3000人，如何把散布在世界各地的員工用一種文化統(tǒng)一起來，這是華為所必須解決的。解決方案：華為不斷汲取在戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)管理上的最新經(jīng)驗(yàn)，采用薪酬、激勵、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等方法把散布在世界各地的員工用同一種文化組織起來。4、如何解決信貸風(fēng)險問題由于華

17、為目前進(jìn)入的大多數(shù)城市仍為欠發(fā)達(dá)地區(qū)，其獲得項(xiàng)目的機(jī)會常常伴隨著苛刻的條件；電信設(shè)備的海外競標(biāo)有是買方信貸，因此，華為提供信貸不僅尋找擔(dān)保銀行時難度大，并且操作起來風(fēng)險很高，結(jié)果影響運(yùn)營商的還款時間和能力。解決方案：控制信貸風(fēng)險，謹(jǐn)慎進(jìn)入高風(fēng)險國家市場。一方面，對于政局不穩(wěn)定的國家，可以考慮小規(guī)模進(jìn)入該國市場，等政局穩(wěn)定時在大規(guī)模進(jìn)入；另一方面，華為可以緊跟國家的外交政策，多進(jìn)入于中國有良好外交關(guān)系的國家市場。5、知識產(chǎn)權(quán)問題雖然華為的研究員遍布各大市場，申請專利的個數(shù)在國內(nèi)也是首屈一指，但在面對3G領(lǐng)域，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備領(lǐng)域，都不是高通和思科的對手，如果技術(shù)研發(fā)不能大幅度提升，華為的海外戰(zhàn)略仍然有可

18、能受困于只是產(chǎn)權(quán)訴訟，陷入難以自拔的境地。解決方案：堅(jiān)持研發(fā)投入，進(jìn)一步提升研發(fā)能力。應(yīng)該充分充分考慮和外國機(jī)構(gòu)合作，通過購買，簽署互相使用對方專利協(xié)議等方式，來進(jìn)一步提升研發(fā)能力，同時避免今后在國際市場遇到知識產(chǎn)權(quán)糾紛。6、營銷人才與營銷網(wǎng)絡(luò)問題國際化初期，華為利用國內(nèi)派出的國內(nèi)銷售隊(duì)伍，采取與國內(nèi)相同的直接與電信運(yùn)商洽談的直銷模式，希望將國內(nèi)市場的經(jīng)驗(yàn)延伸到更大的市場領(lǐng)域。但實(shí)踐證明，這條道路在南美之外的發(fā)展中國家市場比較有效，在發(fā)達(dá)國家市場根本行不通。因?yàn)榘l(fā)達(dá)市場完全靠市場經(jīng)驗(yàn)運(yùn)作，國內(nèi)的銷售人才無法適應(yīng)發(fā)達(dá)國家的政治文化環(huán)境、語言、溝通習(xí)慣等諸多障礙，往往無用武之地。解決方案：進(jìn)一步提

19、升人員素質(zhì)，引入國際化人才。華為目前處于國際化的關(guān)鍵時刻，因此要加快引入具有國際營銷經(jīng)驗(yàn)的人才，形成源源不斷地人才后備資源，在中高層崗位上，也可以考慮引入富有國際化運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)的搞基人才，以加快華為管理團(tuán)隊(duì)的國際化進(jìn)程。7、品牌的認(rèn)可問題華為作為一個中國高科技品牌，在進(jìn)入國際市場時，遇到的最大問題就是品牌認(rèn)可問題。一個發(fā)展中國家的越是高端品牌，國際影響力就越低，所以華為的名字在國外仍然比較陌生。因此，只有十幾年歷史的而華為，其品牌沉淀與歐美老牌企業(yè)相比，差距仍然很大。解決方案：通過海外上市，提高品牌知名度。通過海外上市，一方面可以籌集到國際化發(fā)展的資金；另一方面，海外上市可以幫助華為在國際市場上提高自己的知名度，也是提升華為的國際品牌影響力的一個好的選擇，畢竟公司名字出現(xiàn)在海外資本市場上，是一個最好的廣告。五、跨國化發(fā)展的最終成果1、華為公司成為最大的黑馬 在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業(yè)500強(qiáng)”名單中，華為以1851.76億元營業(yè)收入登頂?？v觀這份由中國民營企業(yè)聯(lián)合會、中國統(tǒng)計(jì)協(xié)會、北京大學(xué)中國民營企業(yè)研究所聯(lián)合調(diào)研，中華全國工商業(yè)聯(lián)合會公布的“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”榜單情況，身為冠軍的華