平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略

1、平衡計分卡中國戰(zhàn)略實施羅伯特 卡普蘭專文推薦不管企業(yè)采取何種戰(zhàn)略低成本、優(yōu)異產(chǎn)品、還是全面的客戶方案都只有在全體員工、全部管理流程和所有資源分配與戰(zhàn)略一致的情況下，企業(yè)才能成功的實施戰(zhàn)略。作者前言：平衡計分卡體系有助于不斷發(fā)展一個成功組織戰(zhàn)略必備的三個關(guān)鍵特征：清晰、重點及協(xié)調(diào)一致。第一章 中國管理領(lǐng)域的挑戰(zhàn)一、外部的挑戰(zhàn)1、飛速變化的商業(yè)環(huán)境：面臨國外公司進(jìn)入國內(nèi)市場。2、日益激烈的競爭：需要開發(fā)并實施一個有效的管理系統(tǒng)和工具來幫助其迎接隨時到來的挑戰(zhàn)。3、與日俱增的客戶希望：企業(yè)關(guān)注的重點必須是客戶與日俱增的需求和客戶期望。4、競爭的挑戰(zhàn)；關(guān)鍵是企業(yè)如何在這樣具有挑戰(zhàn)性的情況下捷足先登？即

2、如何制定確保企業(yè)成功的實施戰(zhàn)略。二、組織內(nèi)部的挑戰(zhàn)(一)、確定戰(zhàn)略：一個組織如果想要成功贏得競爭，就必須有一個清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。并一定要滲透到組織的每個部分，同時確定一個投入和行動的重點，使之與企業(yè)成功的戰(zhàn)略目標(biāo)密切配合。戰(zhàn)略愿景涉及到企業(yè)：在哪個范圍內(nèi)競爭，何時有效競爭，以及如何競爭。討論制定戰(zhàn)略過程三個重要的基本因素：優(yōu)勢競爭分析（），品牌定位和價值定位。1、優(yōu)勢競爭分析：企業(yè)要分析如何競爭，就必須分析與競爭相關(guān)的自身優(yōu)勢，分析對關(guān)鍵市場最重要的相a、相關(guān)因素。分析要考慮的問題是：b、企業(yè)自身的優(yōu)勢是什么？在什么方面做得好？c、企業(yè)自身的劣勢是什么？為了成功執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，那些方面需要改進(jìn)d

3、、企業(yè)面臨的機(jī)遇是什么？目標(biāo)市場是什么？e、主要競爭對手是誰？企業(yè)比競爭對手略勝一籌的優(yōu)勢在哪里？這種優(yōu)勢對客戶有多重要？f、這些優(yōu)勢能否形成企業(yè)的競爭力？企業(yè)是否能夠保持這種優(yōu)勢？g、競爭對手在哪些方面具有優(yōu)勢？h、企業(yè)如何應(yīng)對這些劣勢？是否可以將其轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢？i、這種劣勢如果不能轉(zhuǎn)化為優(yōu)勢，對企業(yè)長期的發(fā)展是否有舉足輕重的影響？是否會導(dǎo)致企業(yè)的失?。科髽I(yè)是否應(yīng)該轉(zhuǎn)向不同的市場以淡化或消除這種劣勢？j、企業(yè)應(yīng)該選擇在什么方面展開競爭，在什么方面退出競爭？ 2、品牌定位：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)該考慮自身的定位，以滿足目標(biāo)市場客戶的需求，并與主要競爭對手抗衡。品牌定位要考慮的問題。a、企業(yè)想通過廣告和促銷

4、傳達(dá)什么關(guān)鍵信息？b、考慮企業(yè)的競爭優(yōu)勢和劣勢，判斷最適合的市場定位是什么？c、什么定位即可信又與眾不同，能夠有效說服關(guān)鍵市場？d、企業(yè)是否對不同的市場有不同定位的品牌？e、如何在宣傳推廣材料及廣告中表現(xiàn)企業(yè)的定位？在與目標(biāo)客戶溝通時，企業(yè)如何傳達(dá)這種定位？f、品牌定位是否清晰一致，還是模糊不定，互相矛盾？有說服力嗎？g、企業(yè)的宣傳推廣材料是否談及目標(biāo)市場最關(guān)心的問題？3、價值定位：企業(yè)成功的關(guān)鍵之一是針對關(guān)鍵客戶或目標(biāo)市場建立一致的價值定位。需要考慮的問題是： a、是什么使公司產(chǎn)品與眾不同，比競爭者更好、更有用？b、公司的產(chǎn)品個服務(wù)能給客戶帶來獨一無二的價值嗎？c、公司的每一產(chǎn)品在哪些范圍內(nèi)

5、優(yōu)于競爭者？價值定位可以分為三項主要領(lǐng)域：產(chǎn)品領(lǐng)先、優(yōu)異運作和客戶親密度。價值定位能使企業(yè)確定它們的目標(biāo)客戶。（二）、戰(zhàn)略執(zhí)行 戰(zhàn)略執(zhí)行中幾個組織問題1、組織結(jié)構(gòu)的整合：組織架構(gòu)是指企業(yè)、部門和個人的目標(biāo)和體制互相兼容、互相支持的程度。目標(biāo)和體制的不一致是很多組織的普遍問題。最常見的挑戰(zhàn)就是在組織內(nèi)建立各自目標(biāo)之間的兼容性和一致性。2、組織壁壘和業(yè)務(wù)流程組織壁壘比喻的是各部門像一個個獨立的糧倉各自為戰(zhàn)。所有的事情都是縱向的從上到下、再從下到上反饋回去的方式。（見圖12組織壁壘）。3、人員與文化：a、信息共享：信息就是力量，是企業(yè)的驅(qū)動力。b、團(tuán)隊協(xié)作解決問題：組織的團(tuán)隊協(xié)作和解決問題的能力是提

6、高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的寶貴資產(chǎn)。c、主動性：企業(yè)競爭環(huán)境需要員工具有主動性。d、激勵：戰(zhàn)略化管理意味著激勵經(jīng)理人、專業(yè)人員和員工竭盡全力地采取有效執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的行動。e、人才開發(fā)：學(xué)?？梢越虒?dǎo)概念和法則，培訓(xùn)可以傳授想法和技巧，而最有效的方法是實踐。三、如何競爭組織戰(zhàn)略和基礎(chǔ)架構(gòu)的需要一個有效的基礎(chǔ)架構(gòu)會為戰(zhàn)略管理行動提供一個組織架構(gòu)。戰(zhàn)略管理行動與三個方面有關(guān)：企業(yè)戰(zhàn)略的制定、實施與調(diào)整。第二章 平衡計分卡一、什么是平衡計分卡？平衡計分卡成為一個戰(zhàn)略實施工具：將公司的戰(zhàn)略落實到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計分卡實施本地化流程：1、分析公司的業(yè)務(wù)狀況（包括企業(yè)的生命周期、優(yōu)勢劣勢機(jī)會威脅的

7、分析和價值定位）； 基于以上分析結(jié)果確定公司戰(zhàn)略；2、根據(jù)公司照例設(shè)定四個角度的照例績效目標(biāo)：財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)/成長；3、在組織內(nèi)部傳達(dá)戰(zhàn)略并把績效目標(biāo)逐級落實到各級單位甚至個人； 4、把平衡計分卡與績效管理、能力發(fā)展和浮動薪酬掛鉤，并運用信息系統(tǒng)為高層提供便利，使之易于跟蹤和檢查，必要時可以及時調(diào)整戰(zhàn)略以實現(xiàn)公司目標(biāo)；5、定期匯報公司績效結(jié)果，根據(jù)評估分析，對戰(zhàn)略做相應(yīng)調(diào)整，并重復(fù)上述流程。二、平衡計分卡包含哪些要素角度角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰(zhàn)略目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動繁復(fù)案和任務(wù)幾個部分。平衡計分卡通用的四個角度：財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)/成長設(shè)定財務(wù)

8、目標(biāo)時，管理層必須考慮到企業(yè)的生命周期，思考哪些目標(biāo)最適合公司的戰(zhàn)略。設(shè)定客戶目標(biāo)時，管理層應(yīng)當(dāng)首先確定公司的目標(biāo)市場，然后就目標(biāo)市場的價值定位取得一致。財務(wù)目標(biāo)和客戶目標(biāo)設(shè)定后，管理層應(yīng)該明確要實現(xiàn)這兩個角度的目標(biāo)，公司的內(nèi)部流程要達(dá)到什么樣的效果，尤其是重點關(guān)注那些能夠在財務(wù)和客戶方面達(dá)到突破業(yè)績的最關(guān)鍵流程。最后是發(fā)展核心能力，提供信息獲得能力，改進(jìn)公司文化以促進(jìn)戰(zhàn)略執(zhí)行。（見圖21從四個角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略）公司的成長與盈利戰(zhàn)略公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和贏得客戶在價值定位企業(yè)創(chuàng)新與發(fā)展員工的戰(zhàn)略；鼓勵員工學(xué)習(xí)/成長、調(diào)整戰(zhàn)略并改進(jìn)戰(zhàn)略實施公司在關(guān)鍵領(lǐng)域改進(jìn)業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)成長、

9、增加盈利和提供客戶滿意度的戰(zhàn)略客戶流程財務(wù)學(xué)習(xí)/成長圖21從四個角度平衡定義企業(yè)戰(zhàn)略1、財務(wù)角度：設(shè)計財務(wù)目標(biāo)要考慮的幾個問題 a、 對公司股東而言那些財務(wù)目標(biāo)是最重要的？ b、 哪些財務(wù)目標(biāo)最符合公司的戰(zhàn)略并取得成功？2、客戶角度：平衡計分卡最典型的客戶角度包括定義目標(biāo)市場和擴(kuò)大關(guān)鍵細(xì)分市場的市場份額，其他還包括客戶滿意度、新客戶開發(fā)率、客戶保留率和贏利性。客戶角度的目標(biāo)和指標(biāo)可以包括目標(biāo)市場銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和贏利性等。卡普蘭稱之為滯后指標(biāo)。幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)：時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和公司形象。稱之為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)

10、的設(shè)定取決于公司的戰(zhàn)略和公司形象。設(shè)計客戶目標(biāo)要考慮的問題a、我們對目標(biāo)市場提供的價值定位是什么？b、哪些目標(biāo)最清楚的反映了我們對客戶的承諾？c、如果我們成功兌現(xiàn)了這些承諾，我們在客戶獲取率、客戶保留率、客戶滿意度和贏利率幾個方面會取得什么樣的績效？3、流程角度：業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使公司更加專注于客戶滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。設(shè)計流程目標(biāo)要考慮的幾個問題a、我們在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能成功實施企業(yè)照例？b、我們要在哪些流程上表現(xiàn)優(yōu)異才能實現(xiàn)關(guān)鍵的財務(wù)和客戶目標(biāo)？4、學(xué)習(xí)/成長角度：平衡計分卡把人力資源管理提高到戰(zhàn)略高度。設(shè)計學(xué)

11、習(xí)/成長目標(biāo)要考慮的問題我們的經(jīng)理（員工）要提高哪些關(guān)鍵能力才能改進(jìn)核心流程，達(dá)到客戶和財務(wù)目標(biāo)從而成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略？我們?nèi)绾瓮ㄟ^改善業(yè)務(wù)流程和提高員工團(tuán)隊合作、解決問題的能力和工作主動性，來提高員工的積極性和建立有效的組織文化，從而成功地執(zhí)行公司戰(zhàn)略？我們應(yīng)該如何提過實施平衡計分卡來創(chuàng)造和支持組織的學(xué)習(xí)文化并加以持續(xù)運用？結(jié)果指標(biāo)用以說明戰(zhàn)略的結(jié)果，一般屬于“滯后指標(biāo)”，它告訴管理人員發(fā)生了什么；驅(qū)動指標(biāo)是屬于“超前指標(biāo)”（或領(lǐng)先指標(biāo)），它揭示實施戰(zhàn)略關(guān)鍵領(lǐng)域的進(jìn)展，并用難于影響組織中的行為。 目標(biāo)目標(biāo)是由公司戰(zhàn)略分流出來的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)。每個戰(zhàn)略目標(biāo)都包括一個或多個績效指標(biāo)。績效指標(biāo)指標(biāo)是衡

12、量公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)結(jié)果的定量（或定性/主觀）的尺度。目標(biāo)值目標(biāo)值是對期望達(dá)到的績效目標(biāo)的具體定量要求。行動方案行動方案和項目類似，它由一系列相關(guān)的任務(wù)或行動組成，牡丹是達(dá)到每個指標(biāo)的期望目標(biāo)值。任務(wù)任務(wù)是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。平衡計分卡方法最大的益處之一就是把目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動方案結(jié)合起來。對中國企業(yè)，要增加任務(wù)這一項，才能保證平衡計分卡落實到具體行動。任務(wù)是對戰(zhàn)略執(zhí)行或者方案成功實施具有關(guān)鍵作用的主要任務(wù)。行動方案指的是為實現(xiàn)目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)值而單獨設(shè)計的行動項目計劃。主要行動方案包括以下步驟：確立關(guān)鍵任務(wù)，跟蹤關(guān)鍵任務(wù)的進(jìn)行，以確保行動方案的實施。明晰企業(yè)戰(zhàn)略和要注重的關(guān)鍵

13、績效領(lǐng)域明確各個角度的目標(biāo)設(shè)定各個目標(biāo)的績效指標(biāo)設(shè)定各個指標(biāo)的目標(biāo)值明確達(dá)到目標(biāo)值的行動方案定義各個行動方案的任務(wù)圖2-2鏈接戰(zhàn)略與任務(wù)三、平衡計分卡對中國的益處1、平衡概念根植于中國文化平衡在中國戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的應(yīng)用：a、設(shè)定財務(wù)目標(biāo)時，不僅設(shè)短期目標(biāo)，同時還設(shè)長期目標(biāo)。b、在定義公司戰(zhàn)略目標(biāo)時同時從財務(wù)和非財務(wù)兩個角度考慮。財務(wù)和非財務(wù)角度是平衡角度是平衡計分卡的核心。c、考慮戰(zhàn)略化組織績效時，必須考慮領(lǐng)先和滯后指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)往往能夠更準(zhǔn)確的預(yù)期未來績效，非財務(wù)角度里領(lǐng)先指標(biāo)的一個例子就是客戶滿意度。2、平衡計分卡可以幫助公司建立戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)框平衡計分卡為企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動創(chuàng)建了基礎(chǔ)框架。

14、戰(zhàn)略活動指的是確立、實施和調(diào)整公司的經(jīng)營戰(zhàn)略。3、平衡計分卡可以為組織績效提供戰(zhàn)略框架a、平衡計分安康以公司的戰(zhàn)略和對目標(biāo)市場的價值定位為出發(fā)點；b、把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的目標(biāo)，通常包括四個基本領(lǐng)域（角度）的目標(biāo)；c、這些角度的目標(biāo)互相關(guān)聯(lián)，其中一個角度的績效會影響另一個角度的績效；d、公司目標(biāo)必須逐層落實到下級部門，直至個人；e、定期回顧績效結(jié)果，并根據(jù)結(jié)果對戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整；f、公司及其部門的平衡計分卡設(shè)置體現(xiàn)出實施公司戰(zhàn)略的一個構(gòu)思，然后通過實施的檢驗并做調(diào)整得以實現(xiàn)；g、將平衡計分卡系統(tǒng)與能力素質(zhì)開發(fā)和浮動薪酬系統(tǒng)鏈接起來，激勵員工共同努力，完成公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。4、平

15、衡計分卡可以對戰(zhàn)略管理的因果關(guān)系進(jìn)行假設(shè)和驗證戰(zhàn)略是有關(guān)因果關(guān)系的一系列假設(shè)。評估體系應(yīng)該讓各個家度的目標(biāo)（及指標(biāo)）之間的（假設(shè)）關(guān)系清晰可見，才可以進(jìn)行驗證。5、平衡計分卡可以促進(jìn)組織學(xué)習(xí)6、平衡計分卡可以促進(jìn)組織變革7、平衡計分卡方法可以考核績效及溝通考核結(jié)果 平衡計分卡的基本方法是對目標(biāo)和目標(biāo)值進(jìn)行衡量。首先對目標(biāo)進(jìn)行定義，確定如何對目標(biāo)進(jìn)行考核，并就這些考核目標(biāo)的指標(biāo)達(dá)成一致。平衡計分卡方法包括指定匯報績效結(jié)果的數(shù)據(jù)提供者及數(shù)據(jù)來源，還包括能夠保證平衡計分卡成功實施的、方便操作的軟件系統(tǒng)。8、平衡計分卡可以為協(xié)調(diào)組織和消除壁壘提供潤滑劑和黏合劑小結(jié)：平衡計分卡的基本要素：角度、目標(biāo)、指

16、標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)。第五章 平衡計分卡與企業(yè)戰(zhàn)略一、戰(zhàn)略執(zhí)行的挑戰(zhàn)1、戰(zhàn)略的清晰溝通：我們公司的戰(zhàn)略是什么？為什么這個戰(zhàn)略很重要？成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的首要因素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，來清晰地溝通企業(yè)的戰(zhàn)略及重要性。2、戰(zhàn)略實施計劃成功實施企業(yè)戰(zhàn)略的第二個要素是運用有效的資料餓管理系統(tǒng)，制定明確的實施計劃，明確分配完成具體目標(biāo)的職責(zé)、權(quán)力和后果。3、管理者對實施戰(zhàn)略和計劃的決心讓高層管理團(tuán)隊都全心投入戰(zhàn)略計劃的實施方法是：A、讓高層管理團(tuán)隊參與制定和實施公司戰(zhàn)略；B、把公司的戰(zhàn)略績效及高層管理者所在部門的績效與獎勵薪酬相掛鉤；成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第三個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，組建一支

17、全力一赴、把實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)當(dāng)作自己首要任務(wù)的高層管理團(tuán)隊。4、與戰(zhàn)略掛鉤的、明確的績效目標(biāo)和指標(biāo)成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第四個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在目標(biāo)設(shè)定的流程中，建立與戰(zhàn)略掛鉤的，明確的績效目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)。5、運用目標(biāo)考評系統(tǒng)跟蹤目標(biāo)績效并適時調(diào)整成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第五個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，每月對目標(biāo)績效進(jìn)行跟蹤和分析，并根據(jù)高層管理團(tuán)隊的分析和學(xué)習(xí)所得做必要的季度調(diào)整。6、明確變革需求及如何變革成功執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略的第六個要素是運用有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，在戰(zhàn)略和實施計劃改變時，能確定明確的改革方案。7、戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)架構(gòu)一個有效的戰(zhàn)略管理基礎(chǔ)架構(gòu)，必須包括對戰(zhàn)略管理三個基本方面的詳細(xì)

18、說明：即對公司戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整。二、戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略分析要考慮的基本要素（見圖5-1戰(zhàn)略分析的基本要素）。政府/制度政府的政策和制度，以及中國假如所帶來的變化，是中國企業(yè)在制定戰(zhàn)略時要考慮的重要因素?？蛻艄镜哪繕?biāo)市場以及它的需求是什么？客戶對公司的形象和信譽的看法如何？目前對公司產(chǎn)品和服務(wù)的滿意度如何？對公司有什么樣的忠誠度？做購買決定的基本標(biāo)準(zhǔn)是什么？未來的需求可能是什么？ 競爭對手主要競爭對手是誰？它們的優(yōu)劣勢是什么？合作伙伴 公司的供應(yīng)商是誰？它們是否是公司的供應(yīng)鏈合作伙伴？能力如何？過去的表現(xiàn)如何？以后的信賴程度如何？戰(zhàn)略目標(biāo)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)一定要明確。業(yè)務(wù)流程公司的業(yè)務(wù)流程能力

19、如何？拿幾個業(yè)務(wù)流程對公司戰(zhàn)略是最重要的？哪些方面需要改進(jìn)以增強(qiáng)競爭能力？信息、任務(wù)和事物處理業(yè)務(wù)流程的基本要素包括信息、任務(wù)和事物處理。公司目前的信息、任務(wù)和事物處理能力如何？那些方面需要改進(jìn)以增強(qiáng)競爭能力？技術(shù)和人員 技術(shù)和人員是流程的驅(qū)動因素。公司目前在這兩個方面的能力如何？哪些方面需要改進(jìn)以有效而成功地執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略？三、戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)（見圖5-2戰(zhàn)略管理基本架構(gòu)） （一）、商業(yè)周期、分析和價值定位 1、商業(yè)周期：成長期：重點是增加銷售。收獲期：重點是增加贏利。夕陽期：重點是減少成本，增加利潤。2、分析（見圖52分析）優(yōu)勢：公司在那些方面做得好？這方面的能力對年的客戶是否重要并有用？

20、企業(yè)必須發(fā)展一個最有價值的優(yōu)勢即能夠及時制定、明晰、執(zhí)行和調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略的能力。一但有了這樣的優(yōu)勢，再加上一套方便有效的信息系統(tǒng)，那么企業(yè)將保持永久的競爭優(yōu)勢。劣勢：與競爭對手比在價格、質(zhì)量、服務(wù)、客戶基礎(chǔ)、分銷、市場信譽方面的競爭力。機(jī)會：行業(yè)最好的市場機(jī)會是什么？威脅：大多數(shù)公司都面臨潛在的外部威脅。市場競爭，技術(shù)陳舊、價格、員工、企業(yè)文化。 3、價值定位公司的價值定位必須回答的問題是：為什么客戶從你這里，而不是競爭對手那里購買產(chǎn)品？拿幾個因素對你的目標(biāo)市場是最重要的價格、質(zhì)量、時間、甄選、服務(wù)、客戶關(guān)系、還是公司形象。價值定位可以從三個主要領(lǐng)域轉(zhuǎn)化為商業(yè)領(lǐng)先性：產(chǎn)品（或服務(wù)）設(shè)計和創(chuàng)新；運

21、作優(yōu)異：客戶服務(wù)。最成功的公司會在上述兩個領(lǐng)域滿足客戶期望，而在一個領(lǐng)域做到特別好，超出客戶期望。價值定位是公司對客戶的承諾。戰(zhàn)略管理即使對公司在資源進(jìn)行分配以明確并兌現(xiàn)這個承諾。（二）、使命、愿景與戰(zhàn)略重點使命：公司存在的目的是什么？有效的使命宣傳的幾個特征：鼓勵變革；長期有效：容易溝通與理解。使命宣言可以幫助組織的低層員工思考他們的工作如何對公司的目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的，而平衡計分卡方法可以幫助公司把這些宣言轉(zhuǎn)化為具體的戰(zhàn)略、目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案和任務(wù)。愿景：公司向何處發(fā)展？510年后是什么樣的景象？企業(yè)的愿景用來定義企業(yè)目前的狀態(tài)以及將來發(fā)展的方向（5年、10年和20年以后）。公司愿

22、景宣言：確定企業(yè)變的方向； 引導(dǎo)企業(yè)中低曾的決策；激勵管理層和員工采取行動；協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)不同個人和小組的行動。平衡計分卡系統(tǒng)為如何實現(xiàn)這樣的愿景提供了系統(tǒng)的戰(zhàn)略框架，直到最終貫徹到實際行動中。實施這個系統(tǒng)的關(guān)鍵步驟是明確企業(yè)的戰(zhàn)略主題和重點。戰(zhàn)略重點：公司應(yīng)該重點那些重要領(lǐng)域？ 戰(zhàn)略重點或主題的確定可以在企業(yè)任務(wù)和愿景以及戰(zhàn)略之間搭建起橋梁。戰(zhàn)略重點使企業(yè)可以圍繞一個核心來建立企業(yè)及下層的目標(biāo)。企業(yè)的關(guān)鍵目標(biāo)必須與這個重點達(dá)到一致。公司的使命、愿景、戰(zhàn)略重點、分析和價值定位都可以更準(zhǔn)確地解釋公司的戰(zhàn)略。平衡計分卡方法使企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)之間建立一個清晰、可衡量的又合乎邏輯的鏈接。（三）、鏈接企業(yè)戰(zhàn)略

23、和平衡計分卡1、財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)“價值并不存在于任何孤立的無形資產(chǎn)中，而產(chǎn)生于創(chuàng)造與戰(zhàn)略相掛鉤的整套政策的過程中。價值創(chuàng)造的過程是乘法漸進(jìn)而不是加法漸進(jìn)” 卡普蘭 諾頓2、領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo) 滯后指標(biāo)：是衡量過去績效的指標(biāo)， 利潤、客戶滿意度和市場份額。這些都是結(jié)果指標(biāo)，是由過去的行動所產(chǎn)生的結(jié)果。是計分卡中常見的核心指標(biāo)。領(lǐng)先指標(biāo)：是績效驅(qū)動指標(biāo)。領(lǐng)先或績效驅(qū)動指標(biāo)通常與企業(yè)的價值定位相聯(lián)系。對每一個傳統(tǒng)或結(jié)果指標(biāo)（滯后指標(biāo)），都有一個關(guān)鍵問題：這些結(jié)果指標(biāo)的績效驅(qū)動指標(biāo)是什么？（四）、通過假設(shè)來制定戰(zhàn)略管理者必須把自己的想法看成一種假設(shè)，在實踐中得到驗證，用可衡量的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗來確認(rèn)（或

24、推翻）。平衡計分卡可以成功為管理者制定和檢驗如何實現(xiàn)企業(yè)成功的假設(shè)的工具。平衡計分卡為管理者提供了一個系統(tǒng)的框架，使管理者可以：為實現(xiàn)企業(yè)的成功來定義企業(yè)使命和愿景； 為獲得成功來建立企業(yè)戰(zhàn)略（通過一系列的假設(shè)與驗證）； 確定哪些關(guān)鍵性的結(jié)果指標(biāo)（滯后指標(biāo)）對企業(yè)的成功是最恰當(dāng)、最游泳的； 確定他們的對驅(qū)動指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）的假設(shè)，即結(jié)果指標(biāo)的績效驅(qū)動力是什么。（五）、平衡計分卡和戰(zhàn)略圖平衡計分卡提供了一個可以幫助企業(yè)高層管理者建立成功戰(zhàn)略的工具，就是企業(yè)戰(zhàn)略因果圖。稱之為“戰(zhàn)略圖”。“戰(zhàn)略圖形象地表現(xiàn)了驅(qū)動企業(yè)績效的關(guān)鍵目標(biāo)以及它們之間的重要關(guān)系”。戰(zhàn)略圖包括目標(biāo)、目標(biāo)市場、價值定位、重要的內(nèi)

25、部流程、主要能力以及其他重要的因素。這些圖表畫出了企業(yè)戰(zhàn)略與如何實現(xiàn)戰(zhàn)略的重要因素之間的假設(shè)關(guān)系；表明了財務(wù)目標(biāo)和非財務(wù)目標(biāo)之間的假定因果關(guān)系；同時也揭示了結(jié)果指標(biāo)（滯后指標(biāo)）和績效驅(qū)動指標(biāo)（領(lǐng)先指標(biāo)）之間的因果聯(lián)系。戰(zhàn)略圖是一張“描繪戰(zhàn)略的邏輯化及綜合的基礎(chǔ)框架（它形象地表明了）企業(yè)戰(zhàn)略的重要因素和它們之間聯(lián)系”。（見圖5-3常見的戰(zhàn)略圖架構(gòu)圖）企業(yè)的詳細(xì)戰(zhàn)略圖可以直觀地表達(dá)企業(yè)的戰(zhàn)略的基本要素即主要的戰(zhàn)略主題、戰(zhàn)略目標(biāo)以及每個關(guān)鍵角度中重點關(guān)注區(qū)域。戰(zhàn)略圖還可以區(qū)別出歷史績效的結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動績效的領(lǐng)先指標(biāo)。小結(jié)：1、第一張圖列舉了在中國進(jìn)行戰(zhàn)略分析的基本要素，包括內(nèi)部和外部要素：戰(zhàn)略分析的

26、外部因素：政府政策法規(guī)和；客戶；供應(yīng)商和合作伙伴；競爭者。戰(zhàn)略分析的內(nèi)部因素：戰(zhàn)略目標(biāo)；業(yè)務(wù)流程；信息任務(wù)和處理；技術(shù)；人員。2、第二張圖呈現(xiàn)了平衡計分卡的高層戰(zhàn)略管理流程，包括三個部分；企業(yè)的商業(yè)周期分析和/或服務(wù)分析；企業(yè)的分析，即優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威脅分析；企業(yè)的價值定位的形成。3、戰(zhàn)略分析要考慮的其他三個要素：使命、愿景、戰(zhàn)略主題或重點。4、鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和平衡計分卡的兩個方法：使用產(chǎn)物目標(biāo)和給財務(wù)目標(biāo)；結(jié)合領(lǐng)先績效指標(biāo)和滯后指標(biāo)。第六章 平衡計分卡、目標(biāo)設(shè)定與績效指標(biāo)一、 目標(biāo)的衡量與關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)的衡量是平衡計分卡管理系統(tǒng)的年基礎(chǔ)與關(guān)鍵。選擇和設(shè)計對企業(yè)運營最為恰當(dāng)、有效的衡量指標(biāo)

27、至關(guān)重要。大多數(shù)企業(yè)都有很多財務(wù)、銷售和生產(chǎn)程序方面的衡量指標(biāo)，這些指標(biāo)通常被視為關(guān)鍵績效指標(biāo)（）。平衡計分卡的建立需要系統(tǒng)性第把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標(biāo)及具體目標(biāo)的衡量指標(biāo)連接起來。官理層必須先確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，再確定衡量指標(biāo)。 哈佛大學(xué)的波特教授指出：企業(yè)的戰(zhàn)略不僅要包括哪些要完成的，還必須包括哪些是不必要完成的或不用特別注重的。二、因果關(guān)系分析通過對多個重要因素進(jìn)行因果關(guān)系的分析，管理層的假設(shè)回不斷明確。如目標(biāo)是：提高25%的銷售收入。（見圖6-1戰(zhàn)略圖示例）圖中這種因歸分析是平衡計分卡的開發(fā)基礎(chǔ)。舉例：海信公司的案例分析（見海信公司的戰(zhàn)略圖）三、目標(biāo)衡量問題和機(jī)遇1、目標(biāo)

28、衡量的問題：并非完美戰(zhàn)略地圖內(nèi)所有的目標(biāo)必須分解出具體的衡量指標(biāo)，但是這些指標(biāo)并非能夠完全準(zhǔn)確地衡量所有目標(biāo)的衡量情況。正確的理解應(yīng)該是：指標(biāo)1是用來衡量或評估目標(biāo)1 的績效?！昂饬炕蛟u估”代表了目標(biāo)和績效的緊密關(guān)系。指標(biāo)1 如果非常恰當(dāng)?shù)伢w現(xiàn)管理者對目標(biāo)1的具體期望，那么這是一個很好的衡量指標(biāo)。2、制定衡量指標(biāo)提供的學(xué)習(xí)機(jī)會績效指標(biāo)的設(shè)計和選擇賦予管理層一個機(jī)會，去加強(qiáng)他們對于達(dá)到最重要目標(biāo)所需方法和手段的判斷力。確定戰(zhàn)略圖中目標(biāo)的同時還必須充分考慮到如何最佳的考核這些目標(biāo)。績效目標(biāo)的設(shè)計和選擇與目標(biāo)的設(shè)計和選擇同樣重要。四、財務(wù)角度企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)應(yīng)當(dāng)從公司戰(zhàn)略的確定開始。財務(wù)目標(biāo)可以分為三

29、類：增加收入；提高生產(chǎn)力、效率和降低成本；改善公司對資產(chǎn)的利用，通常注重資本資產(chǎn)?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為財務(wù)指標(biāo)有雙重交色的作用：“確定了實施公司戰(zhàn)略必須達(dá)到的財務(wù)業(yè)績，同時成為平衡計分卡其他三個角度所有指標(biāo)的最終衡量指標(biāo)”1、客戶角度：卡普蘭和諾頓把績效指標(biāo)分為兩類：通用的核心指標(biāo)；由公司價值定位衍生出來的特定指標(biāo)。區(qū)別是核心指標(biāo)包括與客戶有關(guān)的、典型的、滯后或結(jié)果指標(biāo)（獲得、保持和滿足客戶（在所有或部分市場范圍內(nèi)）；目標(biāo)市場占有率、關(guān)鍵客戶占有率及客戶利潤率。）而價值定位（產(chǎn)品領(lǐng)先、運作優(yōu)異、客戶親密度）衍生的指標(biāo)屬于特點指標(biāo)或驅(qū)動指標(biāo)和領(lǐng)先指標(biāo)。2、內(nèi)部流程通用的價值鏈氛圍四大流程：創(chuàng)新、運營

30、、客戶管理、法規(guī)和環(huán)境。高層管理者必須確定：能夠幫助公司成功實施商業(yè)戰(zhàn)略的重點是什么？哪些流程最為重要？哪些目標(biāo)最需要他們的關(guān)注？3、學(xué)習(xí)與成長卡普蘭和諾頓稱學(xué)習(xí)與成長角度為“所有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)”。學(xué)習(xí)與成長角度的許多目標(biāo)與其它角度的目標(biāo)相比顯得抽象。主要三個方面：A、培養(yǎng)核心能力；a、戰(zhàn)略分析與實施的綜合能力；通過平衡計分卡的中伏使用，學(xué)習(xí)者可以獲得分析和實施智力的綜合能力。b、培養(yǎng)其他關(guān)鍵能力；戰(zhàn)略那里的概念。就是將學(xué)習(xí)與成長角度的目標(biāo)與戰(zhàn)略緊密掛鉤，“對學(xué)習(xí)與成長戰(zhàn)略的精心設(shè)計是成功實施公司戰(zhàn)略的重要砝碼”。我們認(rèn)識到那能力是知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合。c、戰(zhàn)略能力的定義是：戰(zhàn)略能力是知識、

31、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合，能在行為上表現(xiàn)出來，并在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實施中取得接觸成就。B、提高獲得和使用信息的能力；運用系統(tǒng)改善信息系統(tǒng)：兩個關(guān)鍵問題:管理層如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部橫向信息共享的質(zhì)量、準(zhǔn)確性以、及信息戰(zhàn)略的價值？管理層應(yīng)該如何改進(jìn)企業(yè)內(nèi)部縱向信息共享的質(zhì)量、準(zhǔn)確性以及信息的戰(zhàn)略價值？ 平衡計分卡把戰(zhàn)略和目標(biāo)分解到基層部門，甚至每個員工。信息在企業(yè)不同的職能之間的縱向和橫向傳播。C、改善公司文化促進(jìn)戰(zhàn)略實施。取得文化的變革，重要的并不是著眼于公司文化本身，而是著眼于實現(xiàn)公司戰(zhàn)略，包括關(guān)鍵目標(biāo)和績效指標(biāo)。本章小結(jié)：重點是：目標(biāo)設(shè)定和績效指標(biāo)的選擇；第七章 運用平衡計分卡建立組織的協(xié)調(diào)體系一、平

32、衡計分卡與組織體系體系的定義：“一組湖動因素，從外幣環(huán)境獲得資源，經(jīng)過加工后，成為一種對外部環(huán)境游泳的產(chǎn)出”。組組織體系指的是有效設(shè)計內(nèi)部的組成部分和系統(tǒng)，以適應(yīng)組織的使命、愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的需求，它還包括重新設(shè)計或改進(jìn)現(xiàn)有的組織部分和系統(tǒng)，以便有限的滿足組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的需要。設(shè)計的目的（目標(biāo)）是什么？設(shè)計企業(yè)的組織體系和流程的目的是為了推動企業(yè)戰(zhàn)略的形成、實施和調(diào)整。具體功能性（部門）的目標(biāo)是服從于公司戰(zhàn)略，并與其保持一致。二、組織內(nèi)部的不協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的協(xié)調(diào)指的是“企業(yè)各組成部分安排合理、和諧運作，朝著同一個目標(biāo)努力”?！盀樽非蠼M織共同的目標(biāo)和最佳績效而相互扶持”。舉例說明：1、縱向不一致：總

33、經(jīng)理與采購經(jīng)理（見圖7-1總經(jīng)理與采購經(jīng)理縱向脫節(jié)診斷圖）大多數(shù)的職能部門不對本部門的目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)性的定期評估，部門經(jīng)理對本部門職責(zé)和任務(wù)的理解和執(zhí)行一直是一成不變的。2、橫向失衡：部門之間的目標(biāo)和指標(biāo)缺少關(guān)聯(lián)性或出現(xiàn)矛盾性目標(biāo)和指標(biāo)。3、戰(zhàn)略脫節(jié)：戰(zhàn)略與績效考核。三、達(dá)成縱向一致1、由上到下達(dá)到縱向一致（見圖7-3把公司平衡計分卡落實到部門）。在設(shè)計公司層面以下的部門平衡計分卡時所需要考慮的三個因素：考慮公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值；考慮誰是他們的內(nèi)部客戶（即接受流程步驟所提供的產(chǎn)品或服務(wù)的一方）；必須明確他們的需求、要求和期望；結(jié)合這些因素，并結(jié)合部門內(nèi)的關(guān)鍵職能設(shè)定部門目標(biāo)。A、 縱向

34、脫節(jié)案例分析：強(qiáng)壓指標(biāo)。在縱向分解平衡計分卡時，會產(chǎn)生上級向下級部門強(qiáng)壓指標(biāo)的現(xiàn)現(xiàn)。B、 達(dá)到縱向一致的案例分析：（見圖7-4達(dá)到縱向一致）。2、將部門平衡計分卡落實到每位員工個人的平衡計分卡應(yīng)該從部門計分卡和個人績效跨部門流程的任務(wù)中分解而來。A、崗位描述：戰(zhàn)略實施的潛在障礙。崗位描述對戰(zhàn)略實施造成的影響程度由多種原因。崗位描述是如何制定的；崗位描述的格式；崗位描述的內(nèi)容；描述中規(guī)定的責(zé)任和權(quán)限的靈活性。B、最大限度降低崗位描述帶來的風(fēng)險（見圖7-5崗位描述的全局環(huán)境）。制定崗位描述時注重內(nèi)外部客戶的需求，考慮到如何與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)結(jié)合起來。每個員工都必須深刻理解以下四個方面的需要來確定自

35、己的平衡計分卡和崗位職責(zé)。公司使命、戰(zhàn)略和平衡計分卡首當(dāng) 其位；其次是部門平衡計分卡；接著才考慮客戶的需要和期望；最后確定個人的平衡計分卡和崗位職責(zé)。 C、績效評估：戰(zhàn)略實施的潛在障礙 傳統(tǒng)的績效考核系統(tǒng)方法是：根據(jù)不同的績效指標(biāo)來比較不同員工的業(yè)績； 使用主觀或行為登記評分制為員工打分； 根據(jù)工作職責(zé)建立量化指標(biāo)。三、建立橫向聯(lián)系1、建立橫向聯(lián)系的潛在障礙；A、職能部門壁壘：組織的縱向功能與信息傳遞干擾著組織的橫向合作。而一個組織成功的實施戰(zhàn)略必須有橫向的協(xié)作為基礎(chǔ)條件。B、崗位描述：崗位描述可能成為建立橫向聯(lián)系、支持戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙之一。平衡計分卡從公司戰(zhàn)略和跨部門合作出發(fā)，幫助企業(yè)設(shè)計戰(zhàn)略

36、目標(biāo)、績效指標(biāo)和目標(biāo)值，由此在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)建了所有員工一致努力的方向和組合子的縱橫向協(xié)調(diào)的關(guān)系。C、 績效評估：傳統(tǒng)的績效評估依賴于職責(zé)描述和崗位分析的。有的公司采用目標(biāo)管理法。平衡計分卡用來處理組織內(nèi)部的問題（見圖7-6建立橫向聯(lián)系）。四、平衡計分卡與組織結(jié)構(gòu)業(yè)績問題的存在并不只是組織結(jié)構(gòu)方面的原因。以下幾個方面可能造成業(yè)績不佳：業(yè)務(wù)范圍；商業(yè)生命周期；激烈競爭；缺乏競爭優(yōu)勢；出物戰(zhàn)略；戰(zhàn)略實施失策；組織內(nèi)部效率問題（內(nèi)部問題的解決及決策不當(dāng)；低效、低質(zhì)或不連貫的業(yè)務(wù)流程；低劣的質(zhì)量、生產(chǎn)力及效率）；劣質(zhì)的客戶服務(wù)。運用平衡計分卡體系，第一步是建立并明晰公司的戰(zhàn)略以及米能夠卻公司層面的關(guān)鍵戰(zhàn)略

37、目標(biāo)。本章小結(jié)：兩個有意義的觀點：1、如果戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行和調(diào)整都做的好，那么即使運用不同的組織結(jié)構(gòu)，公司都可以獲得成功；2、如果戰(zhàn)略本身錯誤或執(zhí)行不到位，那么再精心設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)也不會達(dá)到預(yù)期目的。 第八章 平衡計分卡與人力資源系統(tǒng)平衡計分卡可以將戰(zhàn)略與人力資源系統(tǒng)鏈接起來。一、 能力發(fā)展：能力的定義為知識、態(tài)度和技能的有機(jī)結(jié)合，通過行為表現(xiàn)出來，取得杰出成績。知識對某一主題的相關(guān)事實和原則的理解。能夠正確地理解該做什么（知識）；態(tài)度對某一主題的積極或消極的想法或感覺。能夠完成該做的事情（技能）；技能是達(dá)成相關(guān)能力的行動體現(xiàn)。能夠積極地去做這件事（態(tài)度）。（員工只有做出卓越的績效才能證明其具

38、有某種能力）。能力模型通常包括兩種類型的能力：核心能力（包括管理能力）是根據(jù)公司戰(zhàn)略、核心價值觀和文化設(shè)定的。戰(zhàn)略管理、解決問題、溝通、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)他人。專業(yè)能力經(jīng)理或員工取得本職工作的家小需要的掌握的能力。質(zhì)量管理、會計、人力資源。1、能力的發(fā)展與培訓(xùn)管理培訓(xùn)可以向?qū)W員傳授信息，增加學(xué)員的知識和理解。有些可以增加學(xué)員的技能。能夠影響到學(xué)員對待某一主題的動機(jī)與態(tài)度。2、解決績效問題管理者的責(zé)任是發(fā)現(xiàn)并解決問題，需要投入大量的時間和精力。正確確立和實施戰(zhàn)略一樣，會出現(xiàn)問題：分析和診斷本身不當(dāng)；解決方案未能得到有效的貫徹執(zhí)行。（見表8-1績效改進(jìn)的邏輯關(guān)系）。應(yīng)用平衡計分卡方法來解決績效問題的步

39、驟是：分析目前的業(yè)務(wù)狀況，診斷也績效問題； 選擇改進(jìn)方法（或解決方案）； 執(zhí)行解決方案（或方案）； 檢查成果以評估績效； 根據(jù)成果調(diào)整解決方案。平衡計分卡是一個經(jīng)典的系統(tǒng)性解決問題的方法，可以用來提高企業(yè)的績效，也可用于解決個人績效存在的問題。3、診斷個人績效問題診斷績效問題產(chǎn)生的原因：問題：此員工是否知道該做什么？（知識）知道如何做？（技能）知道何時做？（時間）知道為什么做？（全局思考）愿意做？（動機(jī)）具備了必要的工具、資源和信息，能否把事情做好？（資源支持）是否及時收到績效反饋，那些做得好，那些需要進(jìn)一步改進(jìn)？4、建立標(biāo)準(zhǔn)能力模型（見美國那里模型開發(fā)模式）。二、鏈接平衡計分卡與能力發(fā)展公司

40、戰(zhàn)略與能力發(fā)展相結(jié)合的幾個步驟識別關(guān)鍵能力；明確需要達(dá)到的能力水平；能力評估；差距分析；能力發(fā)展；（見圖8-1平衡計分卡與能力的鏈接）。1、識別關(guān)鍵能力要素一是戰(zhàn)略圖，它展示出能力的根源性目標(biāo)之間的因果關(guān)系。要素二是分解作為根源性目標(biāo)的某一種能力的五個層次。（見表8-1和8-3能力定義例）。2、識別所需要的能力層次個人的各項關(guān)鍵能力必須達(dá)到哪一個層次才能幫助他提高績效？3、能力評估對經(jīng)理層可以應(yīng)用360度評估，而員工可采用經(jīng)理與員工共同完成。4、差距分析個人能力與需要達(dá)到能力之間的比較。兩者的差距顯示出個人在哪些方面需要改進(jìn)遺跡改進(jìn)的程度。5、能力發(fā)展最有效的能力發(fā)展是一個心理行為學(xué)的過程這個

41、過程把實際行動與自身意識能力和改進(jìn)意識相結(jié)合。能力發(fā)展心理行為學(xué)習(xí)過程包括幾個因素：動機(jī)培養(yǎng)員工為提升更高一層的能力水平而付諸行動的醫(yī)意愿；行動采取行動；意識觀察已采取的行動及效果；學(xué)習(xí)分析哪些有效；計劃明確今后如何改進(jìn)。三、鏈接平衡計分卡的績效管理與浮動薪酬1、平衡計分卡體系與績效管理平衡計分卡的績效管理與公司戰(zhàn)略緊密相連。它是一個持續(xù)性的管理流程，定期對績效結(jié)果進(jìn)行回顧和討論，大部分公司每月進(jìn)行反饋和回顧，也可以按期或需要時進(jìn)行。平衡計分卡績效管理實行按績效分配報酬，被稱為浮動薪酬。薪酬總額分為三個部分基本工資；間接工資；浮動工資。公司的戰(zhàn)略、愿景、文化、價值觀、業(yè)務(wù)狀況和戰(zhàn)略決定這三個部

42、分的權(quán)重。2、浮動薪酬的形式（表8-5浮動薪酬方法小結(jié)）3、浮動薪酬的設(shè)計薪酬設(shè)計的原則和戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值、行動方案或能力設(shè)計是同一概念，都要考慮環(huán)境、目的以及由此衍生出來的目標(biāo)。四、鏈接平衡計分卡與人才招聘、篩選和保留1、人才的招聘招聘目標(biāo)的定義包括招聘什么樣的人，具有什么樣的特質(zhì)。2、人才篩選事先定義所需要人選的總提品質(zhì)和相關(guān)特質(zhì)，以保證候選人更適合公司和所聘崗位；經(jīng)理面試可以建立所需要的個人直覺；候選人未來同事的面試也可以提高招聘到合適人選的可能性；測試、角色扮演，或范圍更廣的綜合評估可以進(jìn)一步提高理想人選的機(jī)率。3、人才保留人才保留的第一個問題：哪些是公司必須保留的關(guān)鍵人才？人

43、才保留的第二個問題：人才保留的策略是什么以及如何優(yōu)化實現(xiàn)留住人才的目標(biāo)？保留人才的四個要素：能夠有效地和員工建立良好的關(guān)系；能夠有效地營造一個適合公司戰(zhàn)略的公司文化；能夠注重業(yè)績獎勵員工；能夠為員工創(chuàng)造多種學(xué)習(xí)機(jī)會。五、人力資源經(jīng)理的角色演變?nèi)肆Y源經(jīng)理可能缺乏一套機(jī)制或工具幫助實施公司的戰(zhàn)略。在關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的細(xì)節(jié)前，首先應(yīng)該明晰公司的戰(zhàn)略，并把戰(zhàn)略與組織各個層面的目標(biāo)結(jié)合起來。然后這些戰(zhàn)術(shù)性的具體行動與戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，細(xì)節(jié)才顯得有意義。（見表8-6人力資源經(jīng)理的角色演變）。在平衡計分卡系統(tǒng)中，高層管理團(tuán)隊?wèi)?yīng)該承擔(dān)制定公司戰(zhàn)略、目標(biāo)、指標(biāo)和行動任務(wù)這樣的重任。人力資源經(jīng)理起協(xié)調(diào)作用。第九章 平衡計分

44、卡與組織文化一、組織文化要素長壽企業(yè)的共同特征：財務(wù)戰(zhàn)略保守：機(jī)會主義的投資可能帶來快速利潤，但對公司長遠(yuǎn)的發(fā)展沒有幫助；反應(yīng)迅速靈活：公司應(yīng)該能夠迅速應(yīng)對環(huán)境的變化，并做響應(yīng)調(diào)整；員工全力投入：營造濃厚的文化氛圍，讓員工全力投入到公司的使命、愿景和戰(zhàn)略；容許模糊和差異：如果文化特征過于強(qiáng)烈，可能會阻礙公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。因此需要一個平衡點，即要明晰文化，又要容許不確定性和差異的存在。企業(yè)文化最簡單的定義是：“我們這里做事的方法”。企業(yè)文化更精確的定義是：“一套看得家或看不見的規(guī)則、價值觀和原則。這些規(guī)則、價值觀和原則受到歷史、習(xí)俗和慣例的強(qiáng)烈影響，并指導(dǎo)企業(yè)行為”。1、利潤、成長和投資成功實施平

45、衡計分卡需要投入一定的人力、時間和資金。咨詢顧問必須具備的能力才可以指導(dǎo)企業(yè)實施平衡計分卡：在復(fù)雜的組織內(nèi)部執(zhí)行復(fù)雜戰(zhàn)略的實戰(zhàn)經(jīng)驗；對財務(wù)、目標(biāo)設(shè)定和績效指標(biāo)的實質(zhì)性理解；對贏得和保留客戶復(fù)雜性的敏感度；具有多個領(lǐng)域內(nèi)業(yè)務(wù)流程的實戰(zhàn)知識；在中國進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的實戰(zhàn)經(jīng)驗；在中國設(shè)計浮動薪酬體系的實際經(jīng)驗；深刻理解中國文化及其對組織文化的影響。2、對待客戶一個公司對外部客戶的需求和期望的理解程度對企業(yè)的成功至關(guān)重要。3、業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程的持續(xù)改進(jìn)才是戰(zhàn)略實施成功的關(guān)鍵。企業(yè)流程的兩個關(guān)鍵因素，質(zhì)量和效率。A、質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)通常依賴于生產(chǎn)和交貨流程，因為每一個戰(zhàn)略實施都需要相對清晰和連貫的業(yè)務(wù)

46、流程。質(zhì)量定義從外部客戶開始，分步轉(zhuǎn)向內(nèi)部客戶，這種系統(tǒng)的方法創(chuàng)造了一種對質(zhì)量進(jìn)行可衡量的分析與改進(jìn)架構(gòu)。B、效率：業(yè)務(wù)流程效率可以通過多種方法來衡量：生產(chǎn)周期；生產(chǎn)周期是越短越靈活。 工作流程中的實際機(jī)器利用時間和人力時間；效率越高，成本越低，利潤也越大。4、管理者和員工A、強(qiáng)調(diào)清晰度、重點及業(yè)績戰(zhàn)略、目標(biāo)和方法的清晰度；可衡量的目標(biāo)、行動方案和任務(wù)；績效和結(jié)果。平衡計分卡強(qiáng)調(diào)清晰度將大大提高全公司員工對工作重點的理解，促使企業(yè)對重點目標(biāo)進(jìn)行時間和精力上的投入。B、注重解決問題和決策的能力平衡計分卡是戰(zhàn)略管理中解決問題和決策的有效工具。解決問題包括確定改進(jìn)重點、檢驗假設(shè)和設(shè)計戰(zhàn)略圖，決策則體

47、現(xiàn)于設(shè)定目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值。C、分析能力：a、分析問題的方法：提出問題；確定目標(biāo)；診斷原因；頭腦風(fēng)暴；選擇解決方案（決策）；指定行動計劃；評估并驗證；找出經(jīng)驗教訓(xùn)。b、分析問題原因時利用的工具：心智圖可以用于工人和小組；魚骨圖可以把不同的想法歸類。D、管理風(fēng)格E、學(xué)習(xí)型企業(yè)傳統(tǒng)的西方激勵法包括三種行為的驅(qū)動因素：權(quán)力、成就和歸屬感/關(guān)系。在中國學(xué)習(xí)成為第四種驅(qū)動因素。F、員工滿意度提出保留關(guān)鍵員工的四個因素：獎勵、歸宿感、文化和學(xué)習(xí)。5、中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要二、企業(yè)性質(zhì)與平衡計分卡任何企業(yè)都可以實施平衡計分卡，只是實施程度應(yīng)該根據(jù)不同的狀況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整和客戶化。任何企業(yè)都必須：制定企業(yè)戰(zhàn)略，對

48、戰(zhàn)略的形成進(jìn)行邏輯分析； 分析為什么客戶要從它們這里購買產(chǎn)品，而不是從競爭對手那里購買； 制定清晰的目標(biāo)和有效的目標(biāo)考核機(jī)制； 學(xué)會不斷的自我完善； 制定與績效掛鉤的薪酬激勵制度。第十章 平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程一、 業(yè)務(wù)流程的重要性內(nèi)部流程對企業(yè)來說，是提高業(yè)績的最有力的驅(qū)動因素。戰(zhàn)略通過業(yè)務(wù)流程得到實施；客戶需要通過業(yè)務(wù)流程得到滿足。業(yè)務(wù)流程決定了產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、效率、周期和成本。1、流程的定義：獲取輸入，然后對其增值，為內(nèi)部或外部客戶提供輸出的一個或一組活動。流程包括五個關(guān)鍵因素：供應(yīng)商、輸入、工作流、輸出和客戶（見圖10-1流程分析的五個要素）業(yè)務(wù)流程是橫向的，與組織圖的縱向結(jié)構(gòu)成垂直狀

49、態(tài)。2、鏈接平衡計分卡與流程改進(jìn)/再造流程改進(jìn)的五個步驟：將企業(yè)和部門目標(biāo)與急需解決的問題（項目目標(biāo)）聯(lián)系起來。理解內(nèi)/外部客戶的期望；在項目目標(biāo)和評估上達(dá)成一致；流程改進(jìn)設(shè)計/再設(shè)計直到滿足內(nèi)/外部客戶的期望；培訓(xùn)、溝通和持續(xù)的流程改進(jìn)。（見圖10-2流程改進(jìn)的五個步驟）。二、流程改進(jìn)與哦計分卡體系的完善流程改進(jìn)的成功必須與績效評估和獎勵體系聯(lián)系起來。這充分體現(xiàn)平衡計分卡為中國組織獲益的巨大潛力。而項目實施的動力似乎更取決于高層領(lǐng)導(dǎo)人對推動項目實施的個人參與度。全面的戰(zhàn)略管理還要加入兩個關(guān)鍵要素：浮動薪酬和平衡計分卡軟件。三、常見的流程問題1、流程清晰度：無法把工作流程繪制出來。因為不能理解

50、流程是由哪幾個部分或步驟組合而成的。2、流程操作的一致性：對流程的步驟不理解是什么，很難建立流程的一致性，造成很多流程在操作中產(chǎn)生差異。3、流程考核指標(biāo)：最關(guān)鍵的步驟是找出與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)的流程。在理想的范圍內(nèi)設(shè)定幾個關(guān)鍵指標(biāo)，經(jīng)理就可以跟蹤戰(zhàn)略目標(biāo)的實施狀況。4、流程的擁有權(quán)：很多公司都是按照職能來組織和管理運作。而企業(yè)的工作流程往往是跨部門的、橫向的。很多公司沒有讓一位經(jīng)理“擁有”整個流程。5、職責(zé)不明：如果沒有明確具有戰(zhàn)略意義的流程，崗位描述的作用是杯水車薪或甚至阻礙戰(zhàn)略的實施。6、職能空白：在組織圖中各個職能之間存在空白即為職能“空白”，是指各職能部門之間存在的管理空白。7、低效率的

51、官僚體制：8、對內(nèi)外部客戶需求的理解：戰(zhàn)略業(yè)務(wù)流程的確定必須從理解外部的客戶需求、期望和要求開始。9、流程設(shè)計的效果：二、流程改進(jìn)的幾種方法四種流程改進(jìn)的方法：區(qū)別在于項目的目標(biāo)不同，改進(jìn)程度不同，工具復(fù)雜程度不同。1、項目中回答的一個關(guān)鍵問題是：我們目前的流程如何運作？認(rèn)證通常更廣泛地用于生產(chǎn)流程，對輔助性和行政性流程的關(guān)注較??；通常更關(guān)注書面文檔，用來記錄目前流程運作的方法，而不注重今后的流程改進(jìn)。2、流程改進(jìn)（）流程改進(jìn)項目要回答的關(guān)鍵問題是：我們?nèi)绾胃倪M(jìn)流程？業(yè)務(wù)流程改進(jìn)通常指的是通過繪制流程和分析流程，不斷改進(jìn)流程并提高績效。流傳改進(jìn)項目有三個主要目標(biāo)：流程的有效化產(chǎn)出目標(biāo)業(yè)績；流程

52、效率化優(yōu)化占有資源；流程靈活化適應(yīng)不斷變化的客戶和商業(yè)需求。3、流程再造（）流程再造項目的慣技按問題是：從一張白紙開始，不受任何限制，我們?nèi)绾胃念^換面地重新設(shè)計流程以獲得徹底性的變革？4、6西格瑪6西格瑪項目回答的關(guān)鍵問題是：我們?nèi)绾胃倪M(jìn)流程并取得巨大可觀的成就？三、流程改進(jìn)和再造的核心工具1、共同和集體解決問題的技能提問開放式和探究式的問題，積極傾聽，系統(tǒng)化的解決問題。2、心智圖在分析問題和目標(biāo)時，使用心智圖可以把各種不同復(fù)雜的想法形象地表達(dá)出來。它的價值在于把思考化為圖形和文字。3、頭腦風(fēng)暴激發(fā)團(tuán)隊創(chuàng)造性解決問題的技巧。4、繪制流程圖使用標(biāo)準(zhǔn)的流程符號，表示各種活動、任務(wù)、行動、決策和信息

53、流程的方向（見圖10-4流程圖符號的例子）。5、流程分布圖利用流程圖符號，并與部門柱形圖相結(jié)合，即泳道式流程分布圖。6、魚骨圖幫助把問題的原因歸為幾類。（見10-5魚骨圖例子）。7、序列圖結(jié)合簡單的流程，或者分布圖，再添加所需要的信息欄，包括完成某個步驟所需要的時間，一個步驟到下一個步驟的間隔時間以及兩者需要的中時間。序列圖的價值在于把流程中大段無所事事的時間或“停滯”時間給凸現(xiàn)出來。8、價值評估圖價值評估圖把流程步驟分為兩類，為流程增加價值的步驟和不增加價值的步驟。行動計劃表行動計劃表的信息包括誰在什么時間完成什么任務(wù)，行動步驟的順序。（見10-6）。四、流程衡量指標(biāo)1、有效性：“在適當(dāng)?shù)臅r

54、間、適當(dāng)?shù)牡攸c、以適當(dāng)?shù)膬r格，產(chǎn)生正確的輸出結(jié)果”。它的有效性根據(jù)它滿足客戶需求、期望和要求的程度來判定。流程的有效性包括三個部分：主要流程的輸出要滿足外部客戶或最終用戶的需求、要求和期望；主要流程的子流程的輸出要滿足內(nèi)部客戶的輸入需求、要求和期望；外部供應(yīng)商的輸于要滿足主要流程的全面要求。2、流程效率：“占用資源最小化和杜絕浪費，以實現(xiàn)有效性的程度”。效率指標(biāo)通常說明組織如何利用其資源。效率總與公司的成本相關(guān)。3、周期：完成某一流程所需要的總時間。對于業(yè)務(wù)流程而言是一個關(guān)鍵問題。4、成本：作業(yè)成本法就是把企業(yè)內(nèi)部的成本分為幾類，根據(jù)計算單獨計算成本。5、適應(yīng)性：“流程處理未來多變客戶期望（包

55、括客戶的特殊要求）的靈活性”。適應(yīng)性指標(biāo)有：處理特殊客戶訂單或要求需要的平均時間；沒有滿足的客戶要求的比例；必須更好地加以處理的客戶要求的不利。6、需要變革和改進(jìn)的客戶要求所占的比例： 企業(yè)高層通?？紤]兩個關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域，（1）產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)；（2）供應(yīng)鏈管理。第十一章 平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力與學(xué)習(xí)型組織一、中國的組織領(lǐng)導(dǎo)力組織管理和領(lǐng)導(dǎo)能力表現(xiàn)在以下幾個方面：簡化企業(yè)內(nèi)部及外邊的挑戰(zhàn)；結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)“藝術(shù)”和管理的“科學(xué)”；充分協(xié)調(diào)戰(zhàn)略策劃、執(zhí)行及人際關(guān)系；激發(fā)組織變革和改進(jìn)；保持組織進(jìn)行變革的動力；加快策劃、確定、執(zhí)行和調(diào)整戰(zhàn)略的步伐。二、平衡計分卡與領(lǐng)導(dǎo)力平衡計分卡與領(lǐng)導(dǎo)力三個領(lǐng)域：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)力和人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)力。平衡計分卡體系涵蓋了戰(zhàn)略和執(zhí)行兩個方面。（見圖11-1平衡計分卡、領(lǐng)導(dǎo)力和學(xué)習(xí)型組織