日化行業(yè)企業(yè)目標(biāo)管理能力培訓(xùn)

1、目目 標(biāo)標(biāo) 管管 理理 能能 力力1職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)管理能力的提升包括： （1）信息處理能力；（2）綜合分析能力；（3）目標(biāo)設(shè)置能力；（4）自我評(píng)價(jià)能力；（5）制定計(jì)劃能力；（6）追蹤落實(shí)能力；（7）檢查總結(jié)能力；（8）解決沖突能力。課程目標(biāo)課程目標(biāo)2職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)一 國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新二 目標(biāo)管理簡(jiǎn)介三 目標(biāo)管理的假設(shè)前提四 目標(biāo)管理的特征五 目標(biāo)管理的核心六 管理層如何用心經(jīng)營(yíng)“目標(biāo)管理”七 案例：某機(jī)床廠20年的目標(biāo)管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)繕?biāo)管理簡(jiǎn)介目標(biāo)管理簡(jiǎn)介3職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)企業(yè)創(chuàng)新由制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新三個(gè)相互支撐的方面組成，企業(yè)的發(fā)展是這三個(gè)方面互相促進(jìn)的結(jié)果。

2、雖然我國(guó)企業(yè)制度創(chuàng)新有待突破，研究國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展趨勢(shì)，探討我國(guó)經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期企業(yè)管理創(chuàng)新的內(nèi)涵，也具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)創(chuàng)新企業(yè)創(chuàng)新技術(shù)創(chuàng)新制度創(chuàng)新管理創(chuàng)新一一 國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新國(guó)際管理趨勢(shì)和我國(guó)企業(yè)管理創(chuàng)新4職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 二十世紀(jì)九十年代人類進(jìn)入了信息化社會(huì)，世界科學(xué)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合，使改革創(chuàng)新成為當(dāng)今時(shí)代主旋律?？鐕?guó)經(jīng)營(yíng)和經(jīng)濟(jì)全球化正在創(chuàng)造新的管理經(jīng)驗(yàn)和管理理論。國(guó)際企業(yè)管理發(fā)展的趨勢(shì)，可以歸納為以下六個(gè)方面：1.生產(chǎn)方式的變革2.通訊網(wǎng)絡(luò)改變著營(yíng)銷方式3.社會(huì)化大生產(chǎn)改變著企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程4.企業(yè)的兼并、聯(lián)合和重組在更大規(guī)模和更高層次上展開(kāi)5.創(chuàng)

3、造新的市場(chǎng)滿足顧客潛在需求6.企業(yè)從學(xué)習(xí)型組織進(jìn)入知識(shí)網(wǎng)絡(luò)化管理 國(guó)際企業(yè)管理趨勢(shì)和啟示國(guó)際企業(yè)管理趨勢(shì)和啟示5職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 二十一世紀(jì)是一個(gè)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的世紀(jì)。在這個(gè)世紀(jì)，企業(yè)能夠生存主要靠具有豐富知識(shí)的職業(yè)經(jīng)理人。這樣的職業(yè)經(jīng)理人具備以下三個(gè)能力：1自我管理的能力。2學(xué)習(xí)的能力。3創(chuàng)新能力。 如果你的員工具備這些能力，他們就會(huì)是公司真正的資產(chǎn)。二十一世紀(jì)管理挑戰(zhàn)彼得杜拉克二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn)二十一世紀(jì)的企業(yè)資產(chǎn)6職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 在目標(biāo)管理的培訓(xùn)輔導(dǎo)中，我們經(jīng)常會(huì)說(shuō)到“三個(gè)石匠的寓言”來(lái)幫助學(xué)員理解什么是目標(biāo)，什么是目標(biāo)管理。 這個(gè)寓言是這樣的： 有個(gè)人經(jīng)過(guò)一個(gè)建筑工地，問(wèn)那里的石

4、匠們?cè)诟墒裁矗?三個(gè)石匠有三個(gè)不同的回答。 第一個(gè)石匠回答：“我在做養(yǎng)家糊口的事，混口飯吃。” 第二個(gè)石匠回答：“我在做最棒的石匠工作。” 第三個(gè)石匠回答：“我正在蓋一座教堂?！蹦繕?biāo)管理的管理寓言目標(biāo)管理的管理寓言7職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 如果我們用“自我期望”、“自我啟發(fā)”和“自我發(fā)展”三個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量這三個(gè)石匠，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)： 第一個(gè)石匠的自我期望值太低，在職場(chǎng)上，此人缺乏自我啟發(fā)的自覺(jué)和自我發(fā)展的動(dòng)力。 第二個(gè)石匠的自我期望值過(guò)高，在團(tuán)隊(duì)中，此人很可能是個(gè)特立獨(dú)行、“笑傲江湖”式的人物。 第三個(gè)石匠的目標(biāo)才真正與工程目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)高度吻合，他的自我啟發(fā)意愿與自我發(fā)展行為才會(huì)與組織目標(biāo)的追求形成和

5、諧的合力。石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)石匠寓言與經(jīng)理人目標(biāo)8職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) “目標(biāo)管理改變了經(jīng)理人過(guò)去監(jiān)督部屬工作的傳統(tǒng)方式，取而代之的是主管與部屬共同協(xié)商具體的工作目標(biāo)，事先設(shè)立績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，并且放手讓部屬努力去達(dá)成既定目標(biāo)。此種雙方協(xié)商一個(gè)彼此認(rèn)可的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的模式，自然會(huì)形成目標(biāo)管理與自我控制。”-管理大師德魯克 9職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)2.1 目標(biāo)管理的提出2.2 管理功能和角色2.3 目標(biāo)管理的意義2.4 目標(biāo)管理的定義 二二 目標(biāo)管理簡(jiǎn)介目標(biāo)管理簡(jiǎn)介10職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)管理(MBO, Management by Objective)的概念是管理專家Peter F. Drucker

6、 (德魯克)1954年在其名著管理實(shí)踐中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。它是德魯克所發(fā)明的最重要、最有影響的概念，并已成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。 2.1 2.1 目標(biāo)管理的提出目標(biāo)管理的提出11職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 德魯克認(rèn)為：并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反,有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。 因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。12職

7、業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)管理和自我控制，被公認(rèn)為是德魯克對(duì)管理實(shí)踐的主要貢獻(xiàn)。美國(guó)總統(tǒng)布什在將2002年度的“總統(tǒng)自由勛章”授予彼得德魯克時(shí)，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。它已經(jīng)在全世界為數(shù)眾多的公司中得到了成功的應(yīng)用。13職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 每一位經(jīng)理人，都必須明確其目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。制定自己的目標(biāo)，是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。 目標(biāo)管理和自我控制要求自律。它迫使經(jīng)理人對(duì)自己提出高要求。它絕不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。 2.2 管理功能和角色管理功能和角色14職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)讓員工自己當(dāng)老板，自己管理自己，變“要我干”為“我要干

8、”；使個(gè)人、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)和公司的目標(biāo)密切結(jié)合；提前明確要達(dá)到的結(jié)果和需要的具體領(lǐng)導(dǎo)行為；提高員工與管理人員之間的對(duì)話質(zhì)量；增強(qiáng)管理人員、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在實(shí)現(xiàn)持續(xù)進(jìn)步方面的共同責(zé)任；在工作要求、個(gè)人能力與興趣和工作重點(diǎn)之間發(fā)展最佳的契合點(diǎn)。目標(biāo)管理的核心功能15職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)是在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解

9、決這一問(wèn)題的具體方法。2.3 目標(biāo)管理的意義 目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控，這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入，轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來(lái)?！蹦戏叫l(wèi)理工會(huì)大學(xué)商學(xué)院理查德巴斯柯16職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)對(duì)員工：對(duì)員工：1 1 能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任能夠準(zhǔn)確地掌握自己的崗位責(zé)任2 2 有自我實(shí)現(xiàn)感有自我實(shí)現(xiàn)感3 3 對(duì)自己的工作有信心對(duì)自己的工作有信心4 4 對(duì)行動(dòng)計(jì)劃有準(zhǔn)備對(duì)行動(dòng)計(jì)劃有準(zhǔn)備5 5 在企業(yè)里有參與感在企業(yè)里有參與感6 6 能夠?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃能夠?yàn)槁殬I(yè)發(fā)展做下步規(guī)劃 17職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培

10、訓(xùn)對(duì)上級(jí)和經(jīng)理人：1 1 確保并預(yù)先知道下級(jí)要做的事情確保并預(yù)先知道下級(jí)要做的事情2 2 能夠放手某些事情能夠放手某些事情3 3 能夠比較容易地制定工作計(jì)劃進(jìn)度安排能夠比較容易地制定工作計(jì)劃進(jìn)度安排4 4 和下級(jí)之間相互諒解和下級(jí)之間相互諒解5 5 能夠向其上級(jí)作具體的匯報(bào)能夠向其上級(jí)作具體的匯報(bào)6 6 能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級(jí)的績(jī)效能夠公正和準(zhǔn)確地考核其下級(jí)的績(jī)效7 7 能夠培養(yǎng)人才能夠培養(yǎng)人才8 8 調(diào)動(dòng)人的積極性調(diào)動(dòng)人的積極性9 9 能夠指出對(duì)下級(jí)給予指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面能夠指出對(duì)下級(jí)給予指導(dǎo)和有待改進(jìn)的具體方面1010能夠比較容易地衡量企業(yè)的績(jī)效以及目標(biāo)和效果之間的差距能夠比較容

11、易地衡量企業(yè)的績(jī)效以及目標(biāo)和效果之間的差距1111確定企業(yè)目標(biāo)確定企業(yè)目標(biāo)18職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)管理是以目標(biāo)的設(shè)置和分解、目標(biāo)的實(shí)施及完成情況的檢查、獎(jiǎng)懲為手段，通過(guò)員工的自我管理來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目的的一種管理方法?！八^目標(biāo)管理，就是管理目標(biāo)，也是依據(jù)目標(biāo)進(jìn)行的管理?！惫芾泶髱煴说?F.德魯克2.4 目標(biāo)管理的定義 19職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)3.1 目標(biāo)管理的Y理論基礎(chǔ)3.2 目標(biāo)管理的流程3.3 目標(biāo)管理的過(guò)程三三 目標(biāo)管理的假設(shè)前提目標(biāo)管理的假設(shè)前提20職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以目標(biāo)管理指導(dǎo)思想上是以Y Y理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為理論為基礎(chǔ)的，即認(rèn)為在目標(biāo)明確的條件下，人們能

12、夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。在目標(biāo)明確的條件下，人們能夠?qū)ψ约贺?fù)責(zé)。 德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。德魯克認(rèn)為，任何企業(yè)必須形成一個(gè)真正的整體。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)都必須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)須融成一體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績(jī)沒(méi)有隔閡，沒(méi)有隔閡，沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。沒(méi)有沖突，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。 目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。21職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)以降低成本為管理目標(biāo)的流程示意圖以降低成

13、本為管理目標(biāo)的流程示意圖22職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)管理流程示意圖目標(biāo)管理流程示意圖 23職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)24職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)確定總目標(biāo)確定總目標(biāo)企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；企業(yè)總體目標(biāo)，即目標(biāo)體系；總體目標(biāo)總體目標(biāo) 部門目標(biāo)部門目標(biāo) 個(gè)人目標(biāo)；個(gè)人目標(biāo)；目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來(lái)遠(yuǎn)景。目標(biāo)確立基于：適合短期，放遠(yuǎn)短期，注重未來(lái)遠(yuǎn)景。設(shè)立目標(biāo)種類設(shè)立目標(biāo)種類利潤(rùn)、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開(kāi)發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、銷售、質(zhì)量、產(chǎn)量、成本、開(kāi)發(fā)、人才培訓(xùn)、全面經(jīng)營(yíng)改善。改善。確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素確立目標(biāo)應(yīng)考慮如下因素政治因素、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與成果、政治

14、因素、社會(huì)因素、經(jīng)濟(jì)因素、技術(shù)因素、過(guò)去經(jīng)驗(yàn)與成果、確定的信息、長(zhǎng)短期計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)。確定的信息、長(zhǎng)短期計(jì)劃、市場(chǎng)預(yù)測(cè)。實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控實(shí)施目標(biāo)的過(guò)程監(jiān)控考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果考核目標(biāo)實(shí)施結(jié)果跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施跟蹤檢查，審核，采取糾正預(yù)防措施25職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)4.1 重視人的因素4.2 建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系4.3 重視成果4.4 尊重心理需求四 目標(biāo)管理的特征26職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)l l、重視人的因素重視人的因素 目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)的管理制度。2 2、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系、建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系 目標(biāo)管理通過(guò)

15、專門設(shè)計(jì)的過(guò)程，將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。3 3、重視成果、重視成果 目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。4 4、尊重心理需求、尊重心理需求 將組織目標(biāo)與個(gè)人愿望相結(jié)合的管理技術(shù)，利用溝通和承諾的方式來(lái)設(shè)定組織的目標(biāo)，從而使員工獲得“參與”的滿足感、承諾的責(zé)任感，以發(fā)揮其工作潛能。27職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)5.1 崗位分割 各司其職 各盡其能5.2 尊重個(gè)性，但要以團(tuán)隊(duì)目標(biāo)意識(shí)為前提5.3 重視溝通與交流五五 目標(biāo)管理的核心目標(biāo)管理的核心28職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 建立一個(gè)組織內(nèi)的目標(biāo)體系，全體員工各司其職、各盡其能，推進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。在一個(gè)企業(yè)的目標(biāo)

16、體系中，總經(jīng)理的目標(biāo)、部門經(jīng)理的目標(biāo)、車間主任的目標(biāo)，是各不相同的，但他們的目標(biāo)都和企業(yè)整體目標(biāo)息息相關(guān)。企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有賴于各部門目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 經(jīng)理人、員工的目標(biāo)意識(shí)，是可以通過(guò)后天的培訓(xùn)而習(xí)得的，是需要企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)著力去培養(yǎng)的。29職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策目標(biāo)制定可分兩大類，一是策略性，一是執(zhí)行性。策略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)制定略性目標(biāo)由上而下，執(zhí)行性目標(biāo)由下而上。經(jīng)理人應(yīng)制定的策略性成果導(dǎo)向績(jī)效衡量目標(biāo)有：公司營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、的策略性成果導(dǎo)向績(jī)效衡量目標(biāo)有：公司營(yíng)業(yè)額、利潤(rùn)額、組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績(jī)效

17、衡量目標(biāo)有：組織生產(chǎn)力；應(yīng)制定的策略性行為導(dǎo)向績(jī)效衡量目標(biāo)有：團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力。團(tuán)隊(duì)合作、主動(dòng)性、學(xué)習(xí)能力。 其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分其余的執(zhí)行性目標(biāo)則由各經(jīng)理人依據(jù)所屬職務(wù)功能分為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級(jí)經(jīng)理人分別核定，并以為自訂，再由直屬經(jīng)理人與上一級(jí)經(jīng)理人分別核定，并以年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個(gè)別績(jī)效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營(yíng)年度終結(jié)衡量經(jīng)理人個(gè)別績(jī)效的重要依據(jù)。如此兼顧經(jīng)營(yíng)成果與營(yíng)運(yùn)過(guò)程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成果與營(yíng)運(yùn)過(guò)程的目標(biāo)設(shè)定，才能為組織創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又能建構(gòu)一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的組織文化。同時(shí)又能建構(gòu)一個(gè)團(tuán)隊(duì)合作的組織文化。30職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)

18、與培訓(xùn)31職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 尊重之心，期望之心 合作之心，溝通之心 服務(wù)之心，授權(quán)之心 賞識(shí)之心，贊美之心 分享之心，舉例之心六六 管理層應(yīng)該如何管理層應(yīng)該如何“用心經(jīng)營(yíng)用心經(jīng)營(yíng)”目標(biāo)管理？目標(biāo)管理？32職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 從一定意義上說(shuō)，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程從一定意義上說(shuō)，管理者的用心程度與其優(yōu)秀程度和工作業(yè)績(jī)成正比，用心經(jīng)營(yíng)比用度和工作業(yè)績(jī)成正比，用心經(jīng)營(yíng)比用“薪薪”管理意義管理意義更為深遠(yuǎn)、效果更好。更為深遠(yuǎn)、效果更好。尊重之心尊重之心 尊重是一切社會(huì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，管理尤其如此。管理者應(yīng)像尊重自己一樣尊重員工，始終保持一顆平等的心態(tài)，更多強(qiáng)調(diào)員工的重要性，強(qiáng)調(diào)員工的主體意識(shí)和作用，

19、讓員工感到被尊重，讓員工從心里愿意和你共事，愿意為你排憂解難，共謀發(fā)展。尊重應(yīng)貫穿于整個(gè)管理活動(dòng)的始終，始終把對(duì)員工的尊重?cái)[在首要位置，讓尊重成為你的修養(yǎng)。33職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)期望之心 著名的寓言故事菲格曼聯(lián)(Pyg-malion)效應(yīng)經(jīng)常被用來(lái)闡述期望的效果。菲格曼聯(lián)是希臘神話中塞浦路斯國(guó)王，擅長(zhǎng)雕刻，一次，他雕刻了一個(gè)美貌的少女并且愛(ài)上了她，天天守護(hù)在少女像的身旁，與她睡在一起，一刻不離左右，愛(ài)神阿弗洛狄忒為其真情感動(dòng)，賦予雕像以生命，使兩人結(jié)為夫婦。這個(gè)故事告訴我們，當(dāng)你對(duì)員工表達(dá)期望并持續(xù)進(jìn)行的時(shí)候，你的管理舉措就能收到意想不到的效果，員工就會(huì)受到激勵(lì)，潛能就能不斷被激發(fā)，關(guān)鍵你要通

20、過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞綄⒛愕钠谕磉_(dá)給員工，讓員工知道你對(duì)他們的期望，而且你要不停地去做。 34職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)合作之心 合作是創(chuàng)建和諧工作氛圍的必由之路。現(xiàn)代管理強(qiáng)調(diào)管理者和員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，管理者應(yīng)把員工當(dāng)成工作當(dāng)中不可缺少的合作伙伴，強(qiáng)調(diào)員工的主動(dòng)性和自我管理能力，和員工站在平等的地位，主動(dòng)創(chuàng)建自己與員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，把員工培養(yǎng)成工作的盟友和對(duì)話伙伴，共同致力于彼此績(jī)效水平的提高。 溝通之心 溝通是管理的高境界，也是諸多管理問(wèn)題的共同癥結(jié)所在，溝通做好了將在很大程度上幫助你處理人際關(guān)系，完成工作任務(wù)，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)；溝通不好則可能會(huì)生出許多你意想不到的問(wèn)題：管理混亂、效率低下、員工

21、離職等都可能發(fā)生。一旦管理者掌握了溝通的技巧并能熟練運(yùn)用，他們將會(huì)把工作當(dāng)成一件快樂(lè)的事情，所以管理者要保持溝通之心，讓溝通成為管理者和員工共同的工作方式。 35職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)服務(wù)之心所謂服務(wù)就是把員工當(dāng)成自己的客戶。管理者是為員工提供服務(wù)的供應(yīng)商，你所要做的就是充分利用手中的職權(quán)和資源為員工提供工作上的方便，為其清除障礙，致力于無(wú)障礙工作環(huán)境的建設(shè)，讓員工體驗(yàn)到管理的高效率和辦事的高速度，不斷鼓舞員工的士氣。授權(quán)之心授權(quán)賦能，既是經(jīng)理的職責(zé)所在，也是高效管理的必備條件。管理者只有把應(yīng)該授出的權(quán)力授予員工，員工才會(huì)愿意對(duì)工作負(fù)責(zé)，才更會(huì)有把工作做好的動(dòng)機(jī)。經(jīng)理必須在授權(quán)上多加用心，把授權(quán)工

22、作做好，讓授權(quán)成為解放自我、管理員工的法寶。36職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)賞識(shí)之心賞識(shí)之心 經(jīng)驗(yàn)表明，當(dāng)你賞識(shí)一個(gè)人的時(shí)候，你就可以激勵(lì)他。作為管理者，你就是要不斷用賞識(shí)的眼光對(duì)待你的員工，不斷地在工作中表達(dá)你的賞識(shí)，使員工受到鼓舞和激勵(lì)，尤其是在員工做得優(yōu)秀的時(shí)候。贊美之心 “好孩子是夸出來(lái)的”。只有當(dāng)經(jīng)理人由衷地贊美每一個(gè)員工所創(chuàng)造出來(lái)的價(jià)值，或者是他們?cè)诮咏繕?biāo)的過(guò)程中的每一個(gè)努力，給予充分地肯定和鼓勵(lì)，才能夠引領(lǐng)團(tuán)隊(duì)向著既定的目標(biāo)，不斷地逼近。 贊美不是恭維，即使在指出不足和修正的時(shí)候，也要對(duì)員工的努力予以充分的肯定。 贊美是溝通和分享的前提。 贊美必須真誠(chéng)。由衷地贊美是最好的激勵(lì)之一。37職

23、業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)分享之心分享之心 分享是最好的學(xué)習(xí)態(tài)度，也是最好的管理方式。管理者就是要在工作當(dāng)中不斷地和員工分享知識(shí)、分享經(jīng)驗(yàn)、分享目標(biāo)、分享一切值得分享的東西。通過(guò)分享，管理者不斷能很好地傳達(dá)理念、表達(dá)想法，不斷形成個(gè)人的影響力，用影響力和威信管理員工，使員工心情舒暢地工作，做更多的工作，效率更高。激勵(lì)之心 根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，人的需求是多元化的、分層次的。因此，除了金錢方面的物質(zhì)需要以外，員工也更需要滿足精神方面的需要，包括良好的人際關(guān)系、互相尊重、友好合作、自我實(shí)現(xiàn)的成就感等需要。采用的獎(jiǎng)勵(lì)形式必須能成為員工所看重的結(jié)果。對(duì)于追求高水平業(yè)績(jī)的員工來(lái)說(shuō)，這種業(yè)績(jī)的最終結(jié)果必須具有吸

24、引力，并且具有肯定作用。 對(duì)目標(biāo)管理成果獎(jiǎng)懲必須及時(shí)兌現(xiàn)，將激勵(lì)發(fā)揮得恰到好處。 “信用”和“舍得”是職業(yè)經(jīng)理人最重要的職業(yè)操守。38職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)一一 目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則二二 目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的基本程序三三 目標(biāo)管理的基本要素目標(biāo)管理的基本要素四四 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)五五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向目標(biāo)管理實(shí)施目標(biāo)管理實(shí)施39職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)1.1 1.1 突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)配合突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)配合1.2 1.2 要強(qiáng)調(diào)突出每一位職業(yè)經(jīng)理人的期望和責(zé)任要強(qiáng)調(diào)突出每一位職業(yè)經(jīng)理人的期望和責(zé)任1.3 1.3 重視人的因素

25、和自我控制重視人的因素和自我控制一一 目標(biāo)制定的原則目標(biāo)制定的原則40職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)管理制定的過(guò)程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果更目標(biāo)管理制定的過(guò)程，比目標(biāo)管理所期待的結(jié)果更為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)配合。為重要，要突出體現(xiàn)每一位員工的參與意識(shí)和團(tuán)隊(duì)配合。 上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么；而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大老板，每一位經(jīng)理人，道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。上至大老板，每一位經(jīng)理人，生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，下至員工，都必須明確其目標(biāo)。 目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到

26、的成就，必目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)作出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。他單位給予什么貢獻(xiàn)。 41職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)調(diào)制定的目標(biāo)應(yīng)該始終以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)，要強(qiáng)調(diào)每一位經(jīng)理人的每一位經(jīng)理人的期望和責(zé)任。期望和責(zé)任。 每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位每一位經(jīng)理人的工作目標(biāo)，應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)

27、的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)的成功作出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，制定自己的目標(biāo)，卻是每一個(gè)經(jīng)理人的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參的責(zé)任，并且是其首要責(zé)任。它還意味著每一位經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。與他所屬的上一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。 做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)做一個(gè)經(jīng)理人就意味著承擔(dān)責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承的客觀需要，而不僅是上司

28、或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是擔(dān)起對(duì)企業(yè)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中，必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極做到這點(diǎn)，每個(gè)經(jīng)理人就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工

29、作。只有下一級(jí)的經(jīng)理人用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。與，上一級(jí)的經(jīng)理人才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求。 42職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)重視人的因素和自我控制重視人的因素和自我控制 目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是建立上級(jí)與下級(jí)的平等、尊目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)是建立上級(jí)與下級(jí)的平等、尊重、依賴、支持的關(guān)系。下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后重、依賴、支持的關(guān)系。下級(jí)在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺(jué)、自主和自治的。它使得每一位參與者能實(shí)現(xiàn)自是自覺(jué)、自主和自治的。它使得每一位參與者能實(shí)現(xiàn)自我控制。我控制。 自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了

30、事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。43職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)2.1 目標(biāo)管理設(shè)置的五個(gè)步驟2.2 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理2.3 總結(jié)、評(píng)估和調(diào)整二二 目標(biāo)管理的基本程序目標(biāo)管理的基本程序44職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)預(yù)定目標(biāo)預(yù)定目標(biāo) 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工 確立下級(jí)的目標(biāo)確立下級(jí)的目標(biāo) 決定目標(biāo)的先后順序決定目標(biāo)的先后順序 明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)

31、過(guò)程的管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 總結(jié)和評(píng)估總結(jié)和評(píng)估目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置 45職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，這一階段可目標(biāo)的設(shè)置是目標(biāo)管理過(guò)程中最重要的階段，這一階段可以細(xì)分為五個(gè)步驟：以細(xì)分為五個(gè)步驟： 第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。第一步，預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的預(yù)案。這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以這個(gè)預(yù)定的目標(biāo)，既可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上由下級(jí)提出，由上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論采用哪種方式，目標(biāo)必須由上下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)

32、遠(yuǎn)戰(zhàn)下級(jí)共同商量確定，而且，領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)企業(yè)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置46職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求第二步，重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重每一個(gè)目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體，因此預(yù)設(shè)目標(biāo)之后需要重新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確新審視現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的分解目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置 第三步，確立下級(jí)的目標(biāo)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，第三步，確立下

33、級(jí)的目標(biāo)。在確定下級(jí)的目標(biāo)之前，首先上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下首先上級(jí)要明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后才有可能商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持傾聽(tīng)下屬的意見(jiàn)，幫助下級(jí)建立與組織目標(biāo)相一致的支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體、量化，便于評(píng)估；要分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)的可能。每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分每個(gè)員工和團(tuán)隊(duì)的分

34、目標(biāo)要同組織中其他員工的團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，共同支持組織總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。47職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 第四步，決定目標(biāo)的先后順序。每個(gè)人同他的第四步，決定目標(biāo)的先后順序。每個(gè)人同他的直接上級(jí)討論下一個(gè)階段（通常是一年）的計(jì)劃，直接上級(jí)討論下一個(gè)階段（通常是一年）的計(jì)劃，商定績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)要綜合考慮團(tuán)隊(duì)和整體的相互商定績(jī)效目標(biāo)。同時(shí)要綜合考慮團(tuán)隊(duì)和整體的相互協(xié)調(diào)，制定出完成各個(gè)階段的次序和程度。協(xié)調(diào)，制定出完成各個(gè)階段的次序和程度。 第五步，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)措施。上級(jí)和下第五步，明確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和落實(shí)措施。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲級(jí)

35、就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)后的獎(jiǎng)懲達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要賦予下屬相應(yīng)資源配置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。置權(quán)力，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。目標(biāo)的設(shè)置目標(biāo)的設(shè)置48職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。并不目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主、自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的環(huán)失誤，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)

36、常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行； 其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外、不可測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手測(cè)事件嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的手續(xù)，修改原定的目標(biāo)。續(xù)，修改原定的目標(biāo)。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理49職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)

37、完成情況，決定獎(jiǎng)懲；考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲； 同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，如果目標(biāo)沒(méi)有完成，應(yīng)分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛?？偨Y(jié)和評(píng)估總結(jié)和評(píng)估50職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)3.1 目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)3.2 目標(biāo)的SMART原則3.3 目標(biāo)管理的共性要素三三 目標(biāo)管理的基本要素目標(biāo)管理的基本要素51職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)52職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)具體明確的具體明確的( (Specific) Specific) 目標(biāo)必須明確，盡可能具體，縮小范圍可

38、以衡量的可以衡量的( (Measurable) Measurable) 目標(biāo)達(dá)到與否盡可能有可衡量標(biāo)準(zhǔn)和尺度可以達(dá)到的可以達(dá)到的( (AttainableAttainable) ) 目標(biāo)設(shè)定必須是通過(guò)努力可達(dá)到結(jié)果相關(guān)的結(jié)果相關(guān)的( (RelevantRelevant) )盡可能體現(xiàn)其客觀要求與其他任務(wù)的關(guān)聯(lián)性有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的( (Time-based) Time-based) 計(jì)劃目標(biāo)的完成程度必須與時(shí)間相關(guān)聯(lián)目標(biāo)的目標(biāo)的SMARTSMART原則原則 ( (SMART Objectives)SMART Objectives)53職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)目標(biāo)管理中的目標(biāo)有其獨(dú)特的意義 54職

39、業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)按崗位確定目標(biāo)按崗位確定目標(biāo)采用共同制定目標(biāo)的辦法采用共同制定目標(biāo)的辦法目標(biāo)掛鉤目標(biāo)掛鉤強(qiáng)調(diào)考核和控制強(qiáng)調(diào)考核和控制建立檢查和再循環(huán)制度建立檢查和再循環(huán)制度高度的上級(jí)參與高度的上級(jí)參與參謀部門的高度參與參謀部門的高度參與目標(biāo)管理制度的共性要素55職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)4.1 4.1 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取原則關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取原則4.2 4.2 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要點(diǎn)建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的要點(diǎn)4.3 4.3 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)四四 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)56職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ( (KPIKPI：Key Process Indicatio

40、n)Key Process Indication)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是通過(guò)對(duì)企業(yè)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)?？?jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指

41、標(biāo)。建立明確的為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的切實(shí)可行的KPIKPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 57職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)58職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)59職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 建立建立KPIKPI指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。統(tǒng)性。 首先，明

42、確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端首先，明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)高端會(huì)議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚(yú)骨分析法找會(huì)議上利用虛擬現(xiàn)實(shí)的模擬方法和魚(yú)骨分析法找出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的出企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)重點(diǎn)。然后，再用上述方法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)( (KPI)KPI)，即企業(yè)級(jí)即企業(yè)級(jí)KPIKPI。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) ( (KPIKPI：Key Process Indication)Key Process Indication)60職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 其次，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)

43、級(jí)KPI建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素(技術(shù)、組織、人)，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。 再次，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI體系的建立和測(cè)評(píng)過(guò)程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過(guò)程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。61職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方

44、面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決說(shuō)，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決“評(píng)評(píng)價(jià)什么價(jià)什么”的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該的問(wèn)題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問(wèn)題。的問(wèn)題。 最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)這樣的一些問(wèn)題：多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者釋被評(píng)估者80%80%以上的工作目

45、標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。而且易于操作。62職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程或影響過(guò)程每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過(guò)程或影響過(guò)程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制，則任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者

46、不能控制，則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?；蚋邔又鞴艿目己酥笜?biāo)。 績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的績(jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給過(guò)程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來(lái)自部門的KPIKPI，部門的部門的KPIKPI來(lái)自上來(lái)自上級(jí)部門的級(jí)部門的

47、KPIKPI，上級(jí)部門的上級(jí)部門的KPIKPI來(lái)自企業(yè)。來(lái)自企業(yè)。 善用善用KPIKPI，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。63職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)KPI應(yīng)有以下選擇標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)的重要性指標(biāo)的重要性 即指對(duì)公司價(jià)值/利潤(rùn)的影響程度。通過(guò)對(duì)公司整體價(jià)值創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的分析,找出對(duì)其影響較大的指標(biāo)。此外應(yīng)注意在不同的市場(chǎng)形勢(shì)、公司目標(biāo)和發(fā)展階段,同一指標(biāo)的重要性可能不同。指標(biāo)的可操作性指標(biāo)的可操作性 即指標(biāo)必須有明確的定義和計(jì)算方法,易于取得可靠和公正的初始數(shù)

48、據(jù)。同時(shí)指標(biāo)能有效進(jìn)行量化與比較。指標(biāo)的敏感性指標(biāo)的敏感性 即指標(biāo)能正確區(qū)分出績(jī)優(yōu)績(jī)效與績(jī)劣績(jī)效。指標(biāo)的職位可控性指標(biāo)的職位可控性 即指標(biāo)內(nèi)容是該職位人員控制范圍之內(nèi)的,而不是該職位不能控制的,這樣才能公平、有效地激勵(lì)人員完成目標(biāo)。64職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)員工責(zé)任的承諾感員工責(zé)任的承諾感達(dá)到目標(biāo)的成就感達(dá)到目標(biāo)的成就感企業(yè)發(fā)展的歸屬感企業(yè)發(fā)展的歸屬感職業(yè)規(guī)劃的滿足感職業(yè)規(guī)劃的滿足感五五 目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向目標(biāo)管理的使命導(dǎo)向65職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)一一 目標(biāo)的分解和溝通目標(biāo)的分解和溝通二二 平衡記分卡的介紹和使用平衡記分卡的介紹和使用三三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通 四四

49、滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度目標(biāo)管理能力訓(xùn)練目標(biāo)管理能力訓(xùn)練66職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)公司及部門目標(biāo)管理公司及部門目標(biāo)管理 根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門目標(biāo)，進(jìn)而根據(jù)公司目標(biāo)，確定部門目標(biāo)，進(jìn)而確定小組及個(gè)人目標(biāo)確定小組及個(gè)人目標(biāo)（分解公司目標(biāo)）（分解公司目標(biāo)） 一一 目標(biāo)的分解和溝通目標(biāo)的分解和溝通67職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)2.1 2.1 平衡記分卡是績(jī)效考核的工具之一平衡記分卡是績(jī)效考核的工具之一2.2 2.2 平衡記分卡的四維指標(biāo)平衡記分卡的四維指標(biāo)2.3 2.3 平衡記分卡的是是非非平衡記分卡的是是非非二二 平衡記分卡的介紹和使用平衡記分卡的介紹和使用68職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培

50、訓(xùn) 由卡普蘭和諾頓的（Robert Kaplan & David Norton）提出的平衡記分卡,作為一種績(jī)效考核體系對(duì)公司戰(zhàn)略的實(shí)施具有重要作用，提供了一個(gè)關(guān)注關(guān)鍵管理過(guò)程的框架。平衡記分卡是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂的對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的綜合考核體系，它把企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)。不僅對(duì)業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)單元、業(yè)務(wù)流程，而且對(duì)員工個(gè)人均可設(shè)計(jì)相應(yīng)的平衡記分卡。平衡記分卡對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的評(píng)價(jià)是基于企業(yè)戰(zhàn)略的制訂實(shí)施的評(píng)價(jià)過(guò)程。平衡記分卡既考核了企業(yè)過(guò)去的績(jī)效，又評(píng)估了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展?jié)摿透?jìng)爭(zhēng)實(shí)力。平衡記分卡平衡記分卡( (Balanced Score Card)Balanced Score Card)6

51、9職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 平衡記分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)平衡記分卡包括四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)、創(chuàng)新和學(xué)習(xí)。四個(gè)維度各項(xiàng)指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。新和學(xué)習(xí)。四個(gè)維度各項(xiàng)指標(biāo)之間存在密切的關(guān)系。 平衡記分卡保存有財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指平衡記分卡保存有財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，因?yàn)樨?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)指標(biāo)直接和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，而公司的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎總標(biāo)直接和公司的長(zhǎng)期目標(biāo)相銜接，而公司的長(zhǎng)期目標(biāo)幾乎總是純財(cái)務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能夠綜合反是純財(cái)務(wù)性的，而且恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)性業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)能夠綜合反映公司業(yè)績(jī)。該類指標(biāo)包括：償債能力、盈利能力、現(xiàn)金流映公司業(yè)績(jī)。該類指標(biāo)包括：償債能

52、力、盈利能力、現(xiàn)金流量以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場(chǎng)）角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)主要量以及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)效率等。顧客（市場(chǎng)）角度的測(cè)評(píng)指標(biāo)主要考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部考核顧客如何看待企業(yè)，也即顧客最關(guān)注的方面；企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過(guò)程包括創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)過(guò)程包括創(chuàng)新、經(jīng)營(yíng)和售后服務(wù)三個(gè)方面。學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)指標(biāo)用來(lái)反映企業(yè)改進(jìn)與創(chuàng)新的能力。企業(yè)的學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)過(guò)程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。其中人員方面的評(píng)程包括人員信息系統(tǒng)和企業(yè)程序三方面。其中人員方面的評(píng)價(jià)指標(biāo)主要有職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。價(jià)指標(biāo)主

53、要有職工的滿意程度、職工的穩(wěn)定性及創(chuàng)新性等。 平衡記分卡平衡記分卡( (Balanced Score Card)Balanced Score Card)70職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 平衡記分卡并非十全十美，而且一些非財(cái)務(wù)指標(biāo)難以量化，如在學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面，業(yè)績(jī)指標(biāo)體系常常前后矛盾缺乏明確的分界線，應(yīng)用難度較大。事實(shí)上，學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)與創(chuàng)新都是很寬泛的概念，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，單獨(dú)界定一個(gè)方面似乎比較困難。 作為一種新的績(jī)效考核體系，平衡記分卡的實(shí)施可能會(huì)遇到各業(yè)務(wù)部門對(duì)采用新的績(jī)效考核體系的抵制（組織變革的阻力），此外還會(huì)遇到非財(cái)務(wù)指標(biāo)不能和經(jīng)營(yíng)成果緊密結(jié)合、各利益主體對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)的看重所帶來(lái)的壓力

54、等問(wèn)題。 國(guó)外許多公司的實(shí)踐表明，采用平衡記分卡是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，企業(yè)從上到下都要對(duì)其有充分地了解和認(rèn)同。 71職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具，一是“衡量經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略”，二是“管理工商戰(zhàn)略”。從財(cái)務(wù)角度(Financial perspectives)： 企業(yè)經(jīng)營(yíng)的直接目的和結(jié)果是為股東創(chuàng)造價(jià)值。盡管由于企業(yè)戰(zhàn)略的不同，在長(zhǎng)期或短期對(duì)于利潤(rùn)的要求會(huì)有所差異，但毫無(wú)疑問(wèn)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)看，利潤(rùn)始終是企業(yè)所追求的最終目標(biāo)。從客戶角度(Customer perspectives)： 如何向客戶提供所需的產(chǎn)品和服務(wù)，從而滿足客戶需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力?？蛻艚嵌日菑馁|(zhì)量、性能、服務(wù)

55、等方面，考驗(yàn)企業(yè)的表現(xiàn)。從內(nèi)部運(yùn)作角度(Process perspectives)： 企業(yè)是否建立起合適的組織、流程、管理機(jī)制，在這些方面存在哪些優(yōu)勢(shì)和不足？?jī)?nèi)部角度從以上方面著手，制定考核指標(biāo)。從員工發(fā)展角度(Employee development perspectives)： 企業(yè)的成長(zhǎng)與員工能力素質(zhì)的提高息息相關(guān)，企業(yè)惟有不斷學(xué)習(xí)與創(chuàng)新，才能實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。主要從四個(gè)重要方面來(lái)衡量企業(yè)72職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 哈佛商業(yè)評(píng)論在慶祝創(chuàng)刊哈佛商業(yè)評(píng)論在慶祝創(chuàng)刊8080華誕之際，隆重評(píng)選華誕之際，隆重評(píng)選推出了推出了“過(guò)去過(guò)去8080年來(lái)最具影響力的十大管理理念年來(lái)最具影響力的十大管理理念”，現(xiàn)

56、任，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特 卡普蘭和其同事大衛(wèi)卡普蘭和其同事大衛(wèi) 諾頓諾頓教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡（教授發(fā)明的平衡計(jì)分卡（BSCBSC）名列第二。與此同時(shí)，世名列第二。與此同時(shí)，世界界500500強(qiáng)中有強(qiáng)中有80%80%的企業(yè)在應(yīng)用的企業(yè)在應(yīng)用BSCBSC。 其實(shí)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施其實(shí)，國(guó)內(nèi)的企業(yè)實(shí)施BSCBSC失敗，并非是失敗在失敗，并非是失敗在BSCBSC本本身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在身，而是失敗在考核上，因?yàn)槠髽I(yè)的管理一定是要建立在制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制制度的安排上。所謂制度安排，即所有的工作一定要有制度、有

57、流程、有量化、有考核。如果離開(kāi)了這個(gè)基礎(chǔ)，盲度、有流程、有量化、有考核。如果離開(kāi)了這個(gè)基礎(chǔ)，盲目實(shí)施目實(shí)施BSCBSC當(dāng)然不可能成功。當(dāng)然不可能成功。平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（BSC）的的“是非是非”！73職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)三三 管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通管理目標(biāo)的協(xié)調(diào)、調(diào)整和變通四四 滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度74職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 在選擇不同的績(jī)效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)在選擇不同的績(jī)效管理導(dǎo)向時(shí)，企業(yè)一定要根據(jù)自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，自身的管理風(fēng)格、業(yè)務(wù)特性、組織要求等合理選擇，不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。不能閉門造車，更不能想當(dāng)然。

58、目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)目標(biāo)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向、屬性導(dǎo)向的績(jī)效考核，對(duì)企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的企業(yè)的要求是各不相同的。如果企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)認(rèn)真的分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其分析和甄別，冒然使用其中的一種導(dǎo)向，即使企業(yè)其他方面做得很好，績(jī)效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如他方面做得很好，績(jī)效考核的結(jié)果最終還是會(huì)不盡如人意。人意。滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度滾動(dòng)式目標(biāo)管理與績(jī)效考核制度75職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 一 績(jī)效管理如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 二 現(xiàn)有績(jī)效管理系統(tǒng)種種弊端和對(duì)策 三 績(jī)效考核流程 四 考評(píng)結(jié)果的利用績(jī)效目標(biāo)管理績(jī)效目標(biāo)管理76職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)

59、與培訓(xùn)1.1 績(jī)效考核和績(jī)效管理概述 1.2 績(jī)效管理系統(tǒng)為企業(yè)和員工帶來(lái)的好處1.3 績(jī)效管理提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 一一 績(jī)效管理如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)績(jī)效管理如何為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)77職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)績(jī)效管理怎么幫助企業(yè)增加競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)： 1. 提高工作績(jī)效 2. 作出正確的雇傭決策 3. 降低員工流失率 4. 發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題 5. 做好人力資源規(guī)劃 6. 改善上級(jí)和員工間的溝通績(jī)效管理帶給企業(yè)的六大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)績(jī)效管理帶給企業(yè)的六大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)78職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn) 第一，可以幫助整個(gè)公司、整個(gè)員工提高工作績(jī)效。 第二，能幫助公司作出加薪、升職、解雇、降級(jí)、調(diào)動(dòng)、培訓(xùn)等正確的雇傭決策等。 第三

60、，能夠幫助公司降低員工的流失率。員工流失率是指：今年1月1日來(lái)的所有的員工數(shù)加上年末12月31號(hào)存在的員工數(shù)，除以2是一年的平均數(shù)。然后，將這一年里企業(yè)走了的人數(shù)，除以這個(gè)平均數(shù)，就是員工流失率。它分主動(dòng)流失和被動(dòng)流失。主動(dòng)流失是指員工自己辭職走的；被動(dòng)流失是指由于這個(gè)員工的績(jī)效不理想，企業(yè)把他解雇、辭退。我們需要保持一定的流失比率，不能讓它為零。企業(yè)每年一定要淘汰一些績(jī)效不合格的員工，這樣才能保證總有循環(huán)血液，總有活力。 第四，通過(guò)績(jī)效管理系統(tǒng)，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問(wèn)題。 第五，是幫助你的企業(yè)做好人力資源規(guī)劃。 第六，能改善上級(jí)和員工間的溝通。79職業(yè)經(jīng)理評(píng)價(jià)與培訓(xùn)2.1 績(jī)效考核2.2 績(jī)效管理2.3