日經(jīng)收購金融時(shí)報(bào)案例分析

1、日經(jīng)收購金融時(shí)報(bào) 2背景分析兼并動(dòng)因 兼并過程融合分析1245Contents Page目錄頁3總結(jié)啟示3圖形繪制兼并動(dòng)因兼并過程融合分析背景分析日本經(jīng)濟(jì)新聞社成立于1876年，擁有312萬訂戶，日本影響力最大的傳媒集團(tuán)之一。日經(jīng)旗下有數(shù)十家媒體企業(yè)，其提供的財(cái)經(jīng)信息產(chǎn)品早已是日本商界人士的必需之物。于2010年推出電子版 ，是日本傳媒中較早開展數(shù)字化嘗試的先驅(qū) ，但五年過去，其電子版付費(fèi)讀者的總數(shù)僅為43萬，遠(yuǎn)少于報(bào)紙273萬份的發(fā)行量 。日經(jīng)面臨著因本土人口減少以及網(wǎng)絡(luò)免費(fèi)新聞普及等造成的經(jīng)營難題 。數(shù)據(jù)顯示，日本各家報(bào)紙今年3月的總發(fā)行量為3970萬份，在過去13年里下降了15%，同期日

2、經(jīng)新聞遭遇了11%的下降。拓展新的發(fā)展空間已成為擺在其領(lǐng)導(dǎo)層面前的緊迫課題，但是該公司在海外打造品牌的努力一直舉步維艱，難以構(gòu)建海外讀者群。4圖形繪制兼并動(dòng)因兼并過程融合分析背景分析金融時(shí)報(bào)集團(tuán)2014年，培生集團(tuán)凈利潤下滑，金融時(shí)報(bào)的銷售額僅為整個(gè)集團(tuán)利潤貢獻(xiàn)7%不到。金融時(shí)報(bào)成立于1884年，在1957年由培生集團(tuán)斥資72萬英鎊買下控股權(quán)。是權(quán)威的全球性報(bào)紙，以歐美為中心擁有穩(wěn)定的讀者群。并在媒體數(shù)字化方面走在了前列。過去十年里，金融時(shí)報(bào)率先建立了盈利的在線報(bào)紙訂閱業(yè)務(wù)模式。目前，金融時(shí)報(bào)電子版的讀者占到70%。免費(fèi)注冊(cè)會(huì)員也達(dá)到240萬人。 5背景分析兼并過程融合分析兼并動(dòng)因增強(qiáng)專業(yè)化能

3、力FT在全球財(cái)經(jīng)類報(bào)道方面的強(qiáng)大影響力，以歐美為中心擁有穩(wěn)定的讀者群。重組后日經(jīng)可獲得足夠的英語采編人才，把使用英語面向全世界發(fā)布亞洲的財(cái)經(jīng)新聞作為重點(diǎn)。提升國際化程度為快速推進(jìn)國際戰(zhàn)略而節(jié)省時(shí)間成本，利用FT的品牌能力和數(shù)字化經(jīng)驗(yàn)擴(kuò)大亞洲業(yè)務(wù)，媒體的數(shù)字化發(fā)展將有力推進(jìn)其全球市場的拓展。日本經(jīng)濟(jì)新聞社加速數(shù)字化進(jìn)程 FT的電子版讀者占到70%，處于領(lǐng)先地位。重組后，日經(jīng)可借鑒FT的電子版收費(fèi)模式，并且FT雄厚的客戶基礎(chǔ)將有利于日經(jīng)各種數(shù)字業(yè)務(wù)的推進(jìn)。6背景分析兼并過程融合分析兼并動(dòng)因財(cái)務(wù)上的壓力與困境金融時(shí)報(bào)(培生集團(tuán))業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型 2014年培生集團(tuán)凈利潤下跌，金融時(shí)報(bào)的銷售額對(duì)整個(gè)集

4、團(tuán)的利潤貢獻(xiàn)不足7%。培生試圖聚焦更賺錢的業(yè)務(wù)，不愿加大對(duì)FT的投資，這會(huì)使FT這一全球商業(yè)新聞品牌被落在對(duì)手（華爾街日?qǐng)?bào)等）后面。 因網(wǎng)絡(luò)普及，報(bào)紙的發(fā)行量及其賴以生存的廣告收入每況愈下，還不得不投入大量資金實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在巨大的生存壓力下，業(yè)界近年來更紛紛尋找買主，走上了跨行業(yè)、跨國境的媒體重組之路。7兼并動(dòng)因背景分析融合分析兼并過程培生集團(tuán)放出消息，有意出售金融時(shí)報(bào)日經(jīng)開始參與競爭收購FT日經(jīng)完成收購，正式獲得FT的全部股份。日經(jīng)與FT達(dá)成協(xié)議，以現(xiàn)金支付8.44億英鎊收購，購買金額達(dá)到了FT利潤的35倍德國施普林格等集團(tuán)競爭收購。2014 年2014年2015年6月2015年7月20

5、15年11月8兼并動(dòng)因兼并過程背景分析融合分析通過收購 在數(shù)字化方面“領(lǐng)先一步”的金融時(shí)報(bào)，致力將日經(jīng)打造成為全球數(shù)字巨擘，力爭形成全球性的媒體集團(tuán)。融合后的目標(biāo)9兼并動(dòng)因兼并過程背景分析融合分析01資產(chǎn)負(fù)債表問題。日經(jīng)現(xiàn)金并不充足，要面對(duì)支付及收購后的現(xiàn)金流的壓力。02后續(xù)的過渡與整合等管理問題，如何進(jìn)行報(bào)紙內(nèi)容的分配與設(shè)置。03的獨(dú)立性如何維持的高品質(zhì)和客觀性問題。04品牌契合度的問題。價(jià)值觀念，文化等需要磨合。融合后存在的問題與挑戰(zhàn)10兼并過程融合分析兼并動(dòng)因總結(jié)啟示l傳統(tǒng)媒體轉(zhuǎn)型的腳步不能停，對(duì)于我國媒體來說，如果意識(shí)到遲早需要轉(zhuǎn)型，那就應(yīng)做好充分的心理準(zhǔn)備，認(rèn)識(shí)到早轉(zhuǎn)早主動(dòng)、晚轉(zhuǎn)就被動(dòng)、不轉(zhuǎn)沒出路，要選準(zhǔn)方向，提早部署，抓緊行動(dòng)。l堅(jiān)信 “內(nèi)容為王”，增強(qiáng)媒體企業(yè)的核心競爭力。l此次亞洲媒體 成功實(shí)現(xiàn)對(duì)歐美媒體的大手筆收購，預(yù)示著未來國際傳媒業(yè)還將出現(xiàn)更多的跨國界整合及資源的重新配置。l中國已是亞洲乃至全球最有活力的市場，在“一帶一路”新戰(zhàn)略下，我國傳媒應(yīng)該認(rèn)真研究此次日經(jīng)收購的案例，深入思考自身的長短優(yōu)劣，努力提升整體實(shí)力，在此基礎(chǔ)上解放思想、順勢而為，通過創(chuàng)新思路和舉措，努力融入并逐漸在仍然深