國外管理方法論

1、lABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術或經(jīng)濟分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成象分成 A、B、C三類，所以又稱為三類，所以又稱為ABC分析法。分析法。 l該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清該分析方法的核心思想是在決定一個事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多數(shù)主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關鍵因素和多

2、數(shù)的但對事物影響較少的次要因素。的但對事物影響較少的次要因素。 lABC法大致可以分法大致可以分5個步驟。個步驟。 l（1）收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關）收集數(shù)據(jù)。針對不同的分析對象和分析內(nèi)容，收集有關數(shù)據(jù)。數(shù)據(jù)。l（2）統(tǒng)計匯總。）統(tǒng)計匯總。l（3）編制）編制 ABC分析表。分析表。l（ 4）ABC分析圖。分析圖。 l（5）確定重點管理方式。）確定重點管理方式。 lABC分類法還可以應用到質量管理、成本管理和營銷管理等分類法還可以應用到質量管理、成本管理和營銷管理等管理的各個方面。管理的各個方面。 l7S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包模型指出了企

3、業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。 l在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件硬件”，風格、人，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件軟件”。 l硬件要素分析戰(zhàn)略 l戰(zhàn)略戰(zhàn)略:是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期是企業(yè)根據(jù)內(nèi)外環(huán)境及可取得資源的情況，為求得企業(yè)生存和長期穩(wěn)定地發(fā)展，對企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它穩(wěn)定地發(fā)展，對

4、企業(yè)發(fā)展目標、達到目標的途徑和手段的總體謀劃，它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，是一系列戰(zhàn)略決策的結果，同時又是制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。企業(yè)規(guī)劃和計劃的基礎。l結構結構:戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義戰(zhàn)略需要健全的組織結構來保證實施。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。就是

5、將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。組織結構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組構是為戰(zhàn)略實施服務的，不同的戰(zhàn)略需要不同的組織結構與之對應，組織結構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)?？椊Y構必須與戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)。 l制度制度:企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略實施需要完善的制度作為保證，而實際上各項制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過

6、程中，應度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn)。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。 l軟件要素分析 l風格風格:杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格。嚴并濟的管理風格。l共同的價值觀：企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、共同的價值觀：企業(yè)成員共同的價值觀念具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工約束、凝聚、激勵及輻射作用，可以激發(fā)全體員工的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志

7、和欲望，齊心協(xié)力地的熱情，統(tǒng)一企業(yè)成員的意志和欲望，齊心協(xié)力地為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。為實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標而努力。l注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想注重溝通領導層和執(zhí)行層的思想 l人員：人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。企業(yè)在做好組人員：人力準備是戰(zhàn)略實施的關鍵。企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作

8、風。l技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。 作風作風系統(tǒng)系統(tǒng)結構結構共同的共同的價值觀念價值觀念人員人員技能技能戰(zhàn)略戰(zhàn)略麥肯錫麥肯錫7-S構架構架l頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法又可分為直接頭腦風暴法（通常簡稱為頭腦風暴法）和質疑頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)頭腦風暴法（也稱反頭腦風暴法）。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方法，后者則是對前者提出的設想、方創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設想的方

9、法，后者則是對前者提出的設想、方案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。案逐一質疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。 l會議提出設想系統(tǒng)化處理程序：l1、對所有提出的設想編制名稱一覽表；、對所有提出的設想編制名稱一覽表；l2、用通用術語說明每一設想的要點；、用通用術語說明每一設想的要點；l3、找出重復的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；、找出重復的和互為補充的設想，并在此基礎上形成綜合設想；l4、提出對設想進行評價的準則；、提出對設想進行評價的準則；l5、分組編制設想一覽表；、分組編制設想一覽表；l質疑頭腦風暴法質疑頭腦風暴法程序：l第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全

10、第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。面評論。l第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表?？尚性O想一覽表。l第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個第三個階段，是對質疑過程中抽出的評價意見進行估價，以便形成一個對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。對解決所討論問題實際可行的最終設想一覽表。 l由分析組負責處理和分析質疑結果。由分析組負責處理和分析質疑結果。 l德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，德爾菲法依

11、據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。預測的結果。 l德爾非法的具體實施步驟如下：德爾非法的具體實施步驟如下： l（1）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，）組成專家小組。按照課題所需要的知識范圍，確定專家。專家人數(shù)的多少，可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的

12、寬窄而定，一般不超過可根據(jù)預測課題的大小和涉及面的寬窄而定，一般不超過20人。人。l（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做書面答復。l（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料并提出預測值的。利用這些材料并提出預測值的。l（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對

13、比，再分發(fā)給各位專家，）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。也可以把各位專家的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給的意見加以整理，或請身份更高的其他專家加以評論，然后把這些意見再分送給各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。各位專家，以便他們參考后修改自己的意見。 l（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便做第二次修

14、改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信次修改。逐輪收集意見并為專家反饋信息是德爾菲法的主要環(huán)節(jié)。收集意見和信息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并息反饋一般要經(jīng)過三、四輪。在向專家進行反饋的時候，只給出各種意見，但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名。這一過程重復進行，直到每一個專家不再改變自己的意見為止。再改變自己的意見為止。l（6）對專家的意見進行綜合處理。）對專家的意見進行綜合處理。 l德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預測領域，而且可以廣泛應德爾

15、菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預測領域，而且可以廣泛應用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程。用于各種評價指標體系的建立和具體指標的確定過程。 l目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。l管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高

16、層管理者確定了組織目標管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 l目標管理的基本程序：目標管理的基本程序： l1、目標的設置、目標的設置 l高層管理者預定目標。高層管理者預定目標。l重新審議組織結構和職責分工。重新審議組織結構和職責分工。 l確立下級的目標。確立下級的目標。 l上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。

17、上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 l2、實現(xiàn)目標過程的管理、實現(xiàn)目標過程的管理 l首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；首先進行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機會和信息反饋渠道自然地進行；其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的其次要向下級通報進度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級解決工作中出現(xiàn)的困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過困難問題，當出現(xiàn)意外、不可測事件嚴重影響組織目標實現(xiàn)時，也可以通過一定的手續(xù)，修改原定的目標。一定的手續(xù)，修改原定的目標。 l3、總結和評估、總結和評估

18、 l達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一達到預定的期限后，下級首先進行自我評估，提交書面報告；然后上下級一起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。起考核目標完成情況，決定獎懲；同時討論下一階段目標，開始新循環(huán)。 lSWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、）、劣勢（劣勢（weakness）、）、機會機會（opportunity）和威脅（和威脅（threats）。）。 l優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意

19、力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 l優(yōu)勢與劣勢分析（優(yōu)勢與劣勢分析（SW） l在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做在做優(yōu)劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對手做詳細的對比。詳細的對比。l衡量一個企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，衡量一個企

20、業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。而不是站在企業(yè)的角度上。 l企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧?。的措施?l影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種）建立這種優(yōu)勢要多長時間優(yōu)勢要多長時間? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（3）競爭對手作出有力反）競爭對手作出有力反應需要多長時間？應需要多長時間？ l機會與威脅分析（機會與威脅分析（OT） l對環(huán)境的分

21、析可以采用PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響。結構化的環(huán)境分析方法“五力分析五力分析” 產(chǎn)業(yè)新進入者的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作產(chǎn)業(yè)新進入者的威脅：進入本行業(yè)有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？用有多大？本企業(yè)怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企業(yè)供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰(zhàn)略中本企

22、業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業(yè)與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。與供貨商的關系及其競爭優(yōu)勢。買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買買方的議價能力：本企業(yè)的部件或原材料產(chǎn)品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。方之間是否有聯(lián)合的危險、本企業(yè)與買方是否具有戰(zhàn)略合作關系等。替代品的威脅替代品的威脅：替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是“滅頂之災滅頂之災”呢，呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成

23、本；公還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？的風險？ 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業(yè)內(nèi)的競爭激烈程度。爭激烈程度。l全面質量管理（全面質量管理（TQM） l戴明的戴明的“十四要點（十四要點（Demings 14 Points）”

24、l1、創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的l最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返，轉回到長遠建設的正確方向。也就是把改進產(chǎn)品和服務作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領域加以改革和創(chuàng)把改進產(chǎn)品和服務作為恒久的目的，堅持經(jīng)營，這需要在所有領域加以改革和創(chuàng)新。新。l2、采納新的哲學、采納新的哲學l必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務。必須絕對不容忍粗劣的原料，不良的操作，有瑕疵的產(chǎn)品和松散的服務。l3、停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準、停止依靠大批量的檢驗來達到質量標準l檢驗其實

25、是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的檢驗其實是等于準備有次品，檢驗出來已經(jīng)是太遲，且成本高而效益低。正確的做法，是改良生產(chǎn)過程。做法，是改良生產(chǎn)過程。l4、廢除、廢除“價低者得價低者得”的做法的做法l價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原價格本身并無意義，只是相對于質量才有意義。因此，只有管理當局重新界定原則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的則，采購工作才會改變。公司一定要與供應商建立長遠的關系，并減少供應商的數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質量。數(shù)目。采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷

26、供應商及其產(chǎn)品的質量。l5、不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務系統(tǒng)、不斷地及永不間斷地改進生產(chǎn)及服務系統(tǒng)l在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維在每一活動中，必須降低浪費和提高質量，無論是采購、運輸、工程、方法、維修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造。修、銷售、分銷、會計、人事、顧客服務及生產(chǎn)制造。l6、建立現(xiàn)代的崗位培訓方法、建立現(xiàn)代的崗位培訓方法l培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法培訓必須是有計劃的，且必須是建立于可接受的工作標準上。必須使用統(tǒng)計方法來衡量培訓工作是否奏效。來衡量培訓工作是否奏效。7、建立現(xiàn)代的督導

27、方法、建立現(xiàn)代的督導方法督導人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。督導人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方。當知道之后，管理當局必須采取行動。8、驅走恐懼心理、驅走恐懼心理所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。所有同事必須有膽量去發(fā)問，提出問題，或表達意見。9、打破部門之間的圍墻、打破部門之間的圍墻每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質量圈活動有助每一部門都不應只顧獨善其身，而需要發(fā)揮團隊精神?？绮块T的質量圈活動有助于改善設計，服務，質量及成本。于改善設計，服務，質量及成本。10、取消對員工發(fā)出計量化的目標、取消對員工發(fā)出

28、計量化的目標激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往激發(fā)員工提高生產(chǎn)率的指標、口號、圖像、海報都必須廢除。很多配合的改變往往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工往是在一般員工控制范圍之外，因此這些宣傳品只會導致反感。雖然無須為員工訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。訂下可計量的目標，但公司本身卻要有這樣的一個目標：永不間歇地改進。11、取消工作標準及數(shù)量化的定額、取消工作標準及數(shù)量化的定額定額把焦點放在數(shù)量，而非質量。計件工作制更不好，因為它鼓勵制造次品。定額把焦點放在數(shù)量，而非質量。計件工作制更不好，

29、因為它鼓勵制造次品。12、消除妨礙基層員工工作暢順的因素、消除妨礙基層員工工作暢順的因素任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。任何導致員工失去工作尊嚴的因素必須消除，包括不明何為好的工作表現(xiàn)。13、建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱?、建立嚴謹?shù)慕逃芭嘤栍媱澯捎谫|量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不由于質量和生產(chǎn)力的改善會導致部分工作崗位數(shù)目的改變，因此所有員工都要不斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用。斷接受訓練及再培訓。一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用。14、創(chuàng)造一個每天都推動以上、創(chuàng)造一個每天都推動以上13項的高層管理結構

30、項的高層管理結構。lPDCA 循環(huán)循環(huán)戴明環(huán)戴明環(huán) lP（Plan）計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；計劃。包括方針和目標的確定以及活動計劃的制定；lD（DO）執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；執(zhí)行。執(zhí)行就是具體運作，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容；lC（Check）檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，檢查。就是要總結執(zhí)行計劃的結果，分清哪些對了，哪些錯了，明確效果，找出問題；找出問題；lA（Action）行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并行動（或處理）。對總結檢查的結果進行處理，成功的經(jīng)驗加以肯定，并予以標準化，或制定作業(yè)指導

31、書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免予以標準化，或制定作業(yè)指導書，便于以后工作時遵循；對于失敗的教訓也要總結，以免重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個重現(xiàn)。對于沒有解決的問題，應提給下一個PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。l典型的模式被稱為“四個階段四個階段”、“八個步驟八個步驟”和和“七種工具七種工具”。 l四個階段就是四個階段就是P、 D、C、A。l八個步驟是：八個步驟是：l分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問題；l分析質量問題中各種影響因素；分析質量問題中各種影響因素；l分析影響質量問題的主要原因；分析影響質量問題的主要原因；l針對主要原因，采取解決的措施；針對主要原

32、因，采取解決的措施；l為什么要制定這個措施？為什么要制定這個措施？l達到什么目標？達到什么目標？l在何處執(zhí)行？在何處執(zhí)行？l由誰負責完成？由誰負責完成？l什么時間完成？什么時間完成？l怎樣執(zhí)行？怎樣執(zhí)行？v執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；執(zhí)行，按措施計劃的要求去做；v檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比；檢查，把執(zhí)行結果與要求達到的目標進行對比；v標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準；標準化，把成功的經(jīng)驗總結出來，制定相應的標準；v把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個把沒有解決或新出現(xiàn)的問題轉入下一個PDCA循環(huán)中去解決。循環(huán)中去解決。 七種工具七種工具是指在質量管理中廣泛應用的直方圖、

33、控制圖、因直方圖、控制圖、因果圖、排列圖、作關圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。果圖、排列圖、作關圖、分層法和統(tǒng)計分析表等。 戴明學說的核心可以概括為：戴明學說的核心可以概括為：1、高層管理者的決心及參與；、高層管理者的決心及參與；2、群策群力的團隊精神；、群策群力的團隊精神；3、通過教育來提高質量意識；、通過教育來提高質量意識；4、質量改良的技術訓練；、質量改良的技術訓練；5、制定衡量質量的尺度標準；、制定衡量質量的尺度標準；6、對質量成本的分析及認識；、對質量成本的分析及認識；7、不斷改進活動；、不斷改進活動；8、各級員工的參與。、各級員工的參與。 l朱蘭三部曲朱蘭三部曲 質量計劃、質量控制和質量

34、改進質量計劃、質量控制和質量改進 l“突破歷程突破歷程”的七個環(huán)節(jié)：l1、突破的取態(tài)、突破的取態(tài)l管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn)。要去證明此需要，必須管理層必須證明突破的急切性，然后創(chuàng)造環(huán)境使這個突破能實現(xiàn)。要去證明此需要，必須搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如質量成本。為了獲得充足資源去推搜集資料說明問題的嚴重性，而最具說服力的資料莫如質量成本。為了獲得充足資源去推行改革，必須把預期的效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。行改革，必須把預期的效果用貨幣形式表達出來，以投資回報率的方式來展示。l2、突出關鍵的少數(shù)項目、突出關鍵的少數(shù)項目l在紛

35、紜眾多的問題中，找出關鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關鍵的少數(shù)，再集中在紛紜眾多的問題中，找出關鍵性的少數(shù)。利用帕累特法分析，突出關鍵的少數(shù)，再集中力量優(yōu)先處理。力量優(yōu)先處理。l3、尋求知識上的突破、尋求知識上的突破l成立兩個不同的組織去領導和推動變革成立兩個不同的組織去領導和推動變革其一可稱之為其一可稱之為“策導委員會策導委員會”，另一個可稱為，另一個可稱為“診斷小組診斷小組”。策導委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責制定變革計劃、指出問。策導委員會由來自不同部門的高層人員組成，負責制定變革計劃、指出問題原因所在、授權作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則題原

36、因所在、授權作試點改革、協(xié)助克服抗拒的阻力，及貫徹執(zhí)行解決方法。診斷小組則由質量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責尋根問底、分析問題由質量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成，負責尋根問底、分析問題l4、進行分析、進行分析l診斷小組研究問題的表癥、提出假設，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務是診斷小組研究問題的表癥、提出假設，以及通過試驗來找出真正原因。另一個重要任務是決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責任或者是管理人員的責任。（若說是操作人員的責任，決定不良產(chǎn)品的出現(xiàn)是操作人員的責任或者是管理人員的責任。（若說是操作人員的責任，必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資

37、料數(shù)據(jù)必須是同時滿足以下三項條件：操作人員清楚知道他們要做的是什么，有足夠的資料數(shù)據(jù)明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）明了他們所做的效果，以及有能力改變他們的工作表現(xiàn)。）l5、決定如何克服變革的抗拒、決定如何克服變革的抗拒l變革中的關鍵任務是必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，變革中的關鍵任務是必須明了變革對他們的重要性。單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容。6、進行變革、進行變革所有要變革的部門必須要通力合作，這是需要說服功夫的。每一個部門都要清楚所有要變革的部門必須要通力合作，這

38、是需要說服功夫的。每一個部門都要清楚知道問題的嚴重性、不同的解決方案、變革的成本、預期的效果，以及估計變革知道問題的嚴重性、不同的解決方案、變革的成本、預期的效果，以及估計變革對員工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去蘊釀及反省，并提出適當?shù)挠柧殹T工的沖擊及影響。必須給予足夠時間去蘊釀及反省，并提出適當?shù)挠柧殹?、建立監(jiān)督系統(tǒng)、建立監(jiān)督系統(tǒng)變革推行過程中，必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況。正規(guī)變革推行過程中，必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況。正規(guī)的跟進工作異常重要，足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題。的跟進工作異常重要，足以監(jiān)察整個過程及解決突發(fā)問題。 質量環(huán)質量環(huán)

39、quality loop（也稱為質量螺旋即也稱為質量螺旋即quality spira）：）：從識別需要到評價這些需從識別需要到評價這些需要是否得到滿足的各個階段中，影響質量的相互作用活動的概念模式。要是否得到滿足的各個階段中，影響質量的相互作用活動的概念模式。 產(chǎn)品質量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、產(chǎn)品質量是在市場調(diào)查、開發(fā)、設計、計劃、采購、生產(chǎn)、控制、檢驗、銷售、服務、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，服務、反饋等全過程中形成的，同時又在這個全過程的不斷循環(huán)中螺旋式提高，所以也稱為質量進展螺旋。所以也稱為質量進展螺旋。 80/2

40、0原則原則在所發(fā)生的質量問題中，追究其原因，只有在所發(fā)生的質量問題中，追究其原因，只有20來自基層操作人員，而恰恰有來自基層操作人員，而恰恰有80的質量問題是由于領導責任所引起的。的質量問題是由于領導責任所引起的。 生活質量觀生活質量觀 包括人們賴以生存的環(huán)境質量、衛(wèi)生保健質量以及人們在社會生活中的精神需求包括人們賴以生存的環(huán)境質量、衛(wèi)生保健質量以及人們在社會生活中的精神需求和滿意程度等。和滿意程度等。 l虛擬組織虛擬組織指兩個以上的獨立的實體，為迅速向市場提供產(chǎn)品和服務、在一定時間內(nèi)結成的動態(tài)聯(lián)盟。l它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和它不具有法人資格，也沒有固定的組織層次和內(nèi)部命令系統(tǒng)

41、，而是一種開放式的組織結構內(nèi)部命令系統(tǒng)，而是一種開放式的組織結構。l虛擬企業(yè)的特征虛擬企業(yè)的特征 ll、虛擬組織具有較大的適應性，在內(nèi)部組織虛擬組織具有較大的適應性，在內(nèi)部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。l2、虛擬組織共享各成員的核心能力。、虛擬組織共享各成員的核心能力。l3、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式、虛擬組織中的成員必須以相互信任的方式 行動。行動。 l組織行為矯正（組織行為矯正（organizational behavior modification）又稱為“行為矯正”，是強化理論在管理實踐中的應用，指的是采用有規(guī)律的、循序漸進的方式引導出所

42、需要的行為并使之固化的過程。 l從實際角度來說，當員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，行為矯正是實從實際角度來說，當員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，行為矯正是實現(xiàn)管理目標的重要手段?，F(xiàn)管理目標的重要手段。 l組織行為矯正具體分為五個步驟：組織行為矯正具體分為五個步驟：l（l）識別與績效有關的行為事件識別與績效有關的行為事件l員工所做的不同的工作對現(xiàn)產(chǎn)的貢獻或意義同，因此，行為矯正法首先要確認出員工所做的不同的工作對現(xiàn)產(chǎn)的貢獻或意義同，因此，行為矯正法首先要確認出哪些行為對工作績效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關鍵行為雖然只占所有哪些行為對工作績效有顯著的影響。往往出現(xiàn)的情況是，關

43、鍵行為雖然只占所有行為的行為的510，但對績效的貢獻可能高達，但對績效的貢獻可能高達7080。l（2）測量有關行為）測量有關行為l管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為的基礎效率水平。管理者要確定績效的基線水平，也就是要找到行為的基礎效率水平。l（3）識別行為的權變或績效結果）識別行為的權變或績效結果l采用功能分析（采用功能分析（functionalanalysis）法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。者了解出現(xiàn)各種行為的原因。l（4）擬訂并執(zhí)行一項策略性干預措施）擬訂并執(zhí)行一項策略性干預措施l為了強化必要的績效和削弱不必

44、要的行為，適當?shù)牟呗允歉淖兡承┛冃榱藦娀匾目冃Ш拖魅醪槐匾男袨椋m當?shù)牟呗允歉淖兡承┛冃蟪陥蟪甑年P聯(lián)因素的關聯(lián)因素結構、程序、技術、群體或任務，代之以獎勵高水平的績效形成結構、程序、技術、群體或任務，代之以獎勵高水平的績效形成高度正相關。高度正相關。l（5）評估績效的情況）評估績效的情況 l行為矯正的方法：正面強化、反面強化、懲罰和消退。行為矯正的方法：正面強化、反面強化、懲罰和消退。 l正面強化（正面強化（Positive reinforcement）是指對做出的行為（比如提高產(chǎn) 量）予以獎勵；l負面強化（負面強化（negative reinforcement）是指因做出了某種行為

45、（比如自動發(fā)現(xiàn)、主動糾正錯誤并予以補救補償）而不再予以懲罰；l懲罰（懲罰（Punishment）是指對做出的行為（如曠工）給予批評和處治；l消退（消退（extinction）是指對出現(xiàn)的某種行為不予強化，久而久之這種行為被判定無價值而消退。l連續(xù)強化，連續(xù)強化，又叫完全強化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強化。l間接強化間接強化或部分強化，即不是每次良好行為出現(xiàn)都給予強化，而是間斷地強化，但又足以使良好行為得到鼓勵而重復出現(xiàn)。 l后者比前者會產(chǎn)生更強的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。后者比前者會產(chǎn)生更強的抵抗消退的作用，所引起的行為要持久得多。 l強化方法的運用對行為矯正的效果有重要影

46、響。強化方法的運用對行為矯正的效果有重要影響。 l變化性強化往往比固定強化效果好。變化性強化往往比固定強化效果好。 l參與管理參與管理就是指在不同程度上讓員工和下屬參加組織的決策過程及各級管理工作。l員工參與管理的過程中四個關鍵性的因素：員工參與管理的過程中四個關鍵性的因素：l權力，權力，即提供給人們足夠的用以做決策的權力。l信息。信息。組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。這些信息包括運作過程和結果中的數(shù)據(jù)、業(yè)務計劃、競爭狀況、工作方法、組織發(fā)展的觀念等。l知識和技能。知識和技能。組織應提供訓練和發(fā)展計劃培養(yǎng)和提高員工的知識和技能。l報酬報酬 l員工參與管理有多種形式，最主要的

47、幾種形式是員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是分享決策權、代表參與、質量圈分享決策權、代表參與、質量圈和和員工股份員工股份所有制方案所有制方案。 l分享決策權分享決策權是指下級在很大程度上分享其直接監(jiān)管者的決策權。l代表參與代表參與是指工人不是直接參與決策，而是一部分工人的代表進行參與。 l代表參與常用的兩種形式是代表參與常用的兩種形式是工作委員會工作委員會和和董事會代表董事會代表。 l質量圈是質量圈是由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。他們定期會面，通常一周一次，討論技術問題，探討問題的原因，提出解決建議以及實施解決措施。他們承擔著解決質量問題的責任，對工作進行反饋并對

48、反饋進行評價，但管理層一般保留建議方案實施與否的最終決定權。員工并不一定具有分析和解決質量問題的能力，因此，質量圈還包含了為參與的員工進行質量測定與分析的策略和技巧、群體溝通的技巧等方面的培訓。l員工股份所有制方案員工股份所有制方案是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。l員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響員工除了具有公司的股份，還需要定期被告知公司的經(jīng)營狀況并擁有對公司的經(jīng)營施加影響的機會的機會 l參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應該有適當參與管理并非適用于任何一種情況。在要求迅速做出決策的情況下，領導者還是應

49、該有適當?shù)臋嗔?；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并的權力集中；而且，參與管理要求員工具有實際的解決管理問題的技能，這對于員工來說并不是都能做到的。不是都能做到的。 l彈性工作制彈性工作制是指在完成規(guī)定的工作任務或固定的工作時間長度的前提下，員工可以自由選擇工作的具體時間安排，以代替統(tǒng)一固定的上下班時間的制度。 l彈性工作制的形式：彈性工作制的形式：l核心時間與彈性時間結合制核心時間與彈性時間結合制l一天的工作時間由核心工作時間（通常56小時）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。核心工作時間是每天某幾個小時所有員工必須到班的時間，彈性時間是員工可以在這部分時間內(nèi)

50、自由選定上下班的時間。l有些彈性工作制方案還準許累積額外的工作時間，從而每個月內(nèi)可以騰出一整個自由日。l成果中心制成果中心制l公司對職工的勞動只考核其成果，不規(guī)定具體時間，只要在所要求的期限內(nèi)按質按量完成任務就照付薪酬。l緊縮工作時間制緊縮工作時間制l職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。 l推行彈性工作制需要一定的條件：推行彈性工作制需要一定的條件：l首先，該項工作能進行精確的個體工作績效（質量、數(shù)量）的考核；首先，該項工作能進行精確的個體工作績效（質量、數(shù)量）的考核；l其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技術規(guī)范應能允許該工作實行彈性工作制；其次，企業(yè)的生產(chǎn)工藝流程和技

51、術規(guī)范應能允許該工作實行彈性工作制；l第三，企業(yè)具有較嚴密的管理規(guī)章制度進行保證；第三，企業(yè)具有較嚴密的管理規(guī)章制度進行保證；l第四，各級企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這第四，各級企業(yè)管理人員，包括基層管理人員具有較高的管理水平，而且支持這一變革措施；一變革措施；l最后，職工對這一制度有足夠的認識和理解。最后，職工對這一制度有足夠的認識和理解。 l企業(yè)企業(yè)80的利潤來自的利潤來自20的顧客的顧客 l每個顧客對企業(yè)的貢獻率是不同的，這就決定企業(yè)不應將營銷努力平均每個顧客對企業(yè)的貢獻率是不同的，這就決定企業(yè)不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數(shù)重要顧

52、客，將有限的營銷分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數(shù)重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造資源用在能為企業(yè)創(chuàng)造80利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客?？鸵约澳承╆P鍵顧客。 l一、針對大量使用者的營銷一、針對大量使用者的營銷 l通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產(chǎn)品信通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產(chǎn)品信息，對此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此息，對此類產(chǎn)品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產(chǎn)品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨特利益來吸引

53、大量類產(chǎn)品的常識，只需要集中力量訴求本企業(yè)產(chǎn)品的獨特利益來吸引大量使用者的注意使用者的注意。 l二、針對老顧客的營銷二、針對老顧客的營銷 l精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關系。系。l能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務，而是能成功留住老顧客的企業(yè)最清楚，最寶貴的資產(chǎn)不是產(chǎn)品或服務，而是顧客。因此，應該象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客顧客。因此，應該

54、象管理其它資產(chǎn)一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。群。l1、老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益。、老顧客可以給企業(yè)帶來直接的經(jīng)濟效益。 l首先，長期顧客的重復購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。首先，長期顧客的重復購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。l其次，面向老顧客的營銷成本低。其次，面向老顧客的營銷成本低。 2、擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。、擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。 與顧客建立長期互利關系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)在與顧客建立長期互利關系有助于提高顧客對企業(yè)的忠誠度，增強企業(yè)在市場競爭中的抗變化能力。市場競爭中的抗變化能力。在急劇變化的市場中，市場份額的

55、質量比單純的數(shù)量更重要。在急劇變化的市場中，市場份額的質量比單純的數(shù)量更重要。 保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業(yè)保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業(yè)不斷傾聽顧客意見，調(diào)整營銷變量來適應顧客需求的變化。不斷傾聽顧客意見，調(diào)整營銷變量來適應顧客需求的變化。建立和發(fā)展與顧客的長期關系作為營銷工作的核心建立和發(fā)展與顧客的長期關系作為營銷工作的核心，留住老顧客已經(jīng)成留住老顧客已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。為企業(yè)戰(zhàn)略的主題。 企業(yè)除了要與一批老顧客保持長久穩(wěn)定的關系，還要使顧客的退出管理企業(yè)除了要與一批老顧客保持長久穩(wěn)定的關系，還要使顧客的退出管理常規(guī)化，

56、經(jīng)常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去常規(guī)化，經(jīng)常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時改進日常工作。的顧客，同時改進日常工作。 三、針對關鍵顧客的營銷三、針對關鍵顧客的營銷 企業(yè)不僅要對顧客進行企業(yè)不僅要對顧客進行“量量”的分析，還要進行的分析，還要進行“質質”的分析的分析，應該努應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客?！?020”原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業(yè)主要增長點的重要顧客加強力量，合理分配營銷力量

57、。對于能夠成為企業(yè)主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略在全局的角度考慮企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略l惠普之道惠普之道指著名的美國惠普公司的價值觀、公司宗旨、規(guī)劃和具體做法等因素結合在一起形成的一套獨特的經(jīng)營管理之道。 l惠普之道可概括為以下幾個方面：l1、依靠利潤進行發(fā)展、依靠利潤進行發(fā)展l贏利是第一目標，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質產(chǎn)品和服贏利是第一目標，產(chǎn)品銷售現(xiàn)購現(xiàn)付，不予賒銷，通過為顧客提供優(yōu)質產(chǎn)品和服務而不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤用于再投資，再加上職工購買股票務而不是降價來擴大市場份額，將大部分利潤用于再投資，再加上職工購買股票的資金和其

58、他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款。的資金和其他現(xiàn)金收入，作為發(fā)展所需的資金，而不依賴長期貸款。l自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理。自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理。l2、致力于創(chuàng)新、致力于創(chuàng)新 l開發(fā)真正代表技術進步的產(chǎn)品，并努力領會顧客的潛在需求，潛在需求，生產(chǎn)了數(shù)以千計的革新產(chǎn)品革新產(chǎn)品。l把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的把現(xiàn)有的力量用于最可能獲得成功的項目上，選擇那些能夠滿足市場實際需要的新技術重點開發(fā)。新技術重點開發(fā)。 l3、傾聽顧客的意見、傾聽顧客的意見 l為顧客

59、服務的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術，在此基礎上開發(fā)有用的重為顧客服務的思想，首先表現(xiàn)在提出新的思路和技術，在此基礎上開發(fā)有用的重要產(chǎn)品。要產(chǎn)品。 l4、對人的信任、對人的信任 l一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負責組織內(nèi)部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業(yè)里，必須實行和責組織內(nèi)部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃，并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關重保持一項持續(xù)的教育計劃，并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至

60、關重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認。并因取得成就而得到承認。惠普既強調(diào)團隊協(xié)作，又容忍個人的不同需要惠普既強調(diào)團隊協(xié)作，又容忍個人的不同需要。發(fā)展獨特的公司文化發(fā)展獨特的公司文化。5、組織的擴展、組織的擴展 在迅速擴展的公司里，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要。在迅速擴展的公司里，組織結構必須頻繁變動以適應市場變化的需要?；萜罩铝τ诟魇聵I(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標?；萜罩铝τ诟魇聵I(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。6、組織的管