生產(chǎn)計(jì)劃制定

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠：通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解做好生產(chǎn)計(jì)劃的前提與重要性； 明確生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)； 知曉三大生產(chǎn)計(jì)劃； 制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃的目的。 生產(chǎn)計(jì)劃制定生產(chǎn)計(jì)劃制定一、做好生產(chǎn)計(jì)劃的重要性與前提一、做好生產(chǎn)計(jì)劃的重要性與前提PDCA 循環(huán)又叫戴明環(huán)，是美國(guó)質(zhì)量管理專(zhuān)家戴明博士首先提出的，是全面質(zhì)量管理（TQM）所應(yīng)遵循的科學(xué)程序，目的是提高產(chǎn)品的質(zhì)量和生產(chǎn)效率。全面質(zhì)量管理活動(dòng)，是質(zhì)量計(jì)劃制定和組織實(shí)現(xiàn)的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程按照 PDCA 循環(huán)，周而復(fù)始地運(yùn)轉(zhuǎn)。1.1.生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)物流管控的起點(diǎn)生產(chǎn)計(jì)劃是生產(chǎn)物流管控的起點(diǎn) PDCAPDCA 的內(nèi)容的內(nèi)容PD

2、CA 是由英語(yǔ)單詞 Plan(計(jì)劃)、Do(執(zhí)行)、Check(檢查)和 Action(處理)的首字母所組成，PDCA 循環(huán)是質(zhì)量管理的不斷循環(huán)。企業(yè)要做好改進(jìn)與解決質(zhì)量問(wèn)題、趕超先進(jìn)水平的各項(xiàng)工作，都要運(yùn)用 PDCA 循環(huán)的科學(xué)程序。無(wú)論是提高產(chǎn)品質(zhì)量，還是減少不合格品，都要首先提出目標(biāo)，想要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，必須要有計(jì)劃，不僅包括目標(biāo)，而且包括實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要采取的措施。計(jì)劃制定之后，要按照計(jì)劃進(jìn)行檢查，判斷是否達(dá)到、實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，通過(guò)檢查找出問(wèn)題和原因。最后進(jìn)行處理，將經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)制定成標(biāo)準(zhǔn)，形成制度。 PDCAPDCA 循環(huán)的基本方法循環(huán)的基本方法PDCA 循環(huán)作為全面質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)的基本方法

3、，其實(shí)施需要搜集大量數(shù)據(jù)資料，并綜合運(yùn)用各種管理技術(shù)和方法。圖 1 和圖 2 分別展示的是 PDCA 循環(huán)的四個(gè)階段和八個(gè)步驟。圖圖 1 1 PDCAPDCA 循環(huán)的四個(gè)階段循環(huán)的四個(gè)階段 圖圖 2 2 PDCAPDCA 循環(huán)的八個(gè)步驟循環(huán)的八個(gè)步驟 如圖 1 和圖 2 所示，一個(gè) PDCA 循環(huán)一般要經(jīng)歷四個(gè)階段和八個(gè)步驟。四個(gè)階段分別是：計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和處理；八個(gè)階段分別是：找問(wèn)題、找原因、找主要原因、定計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、提出新問(wèn)題。2.2.做好生產(chǎn)計(jì)劃的前提做好生產(chǎn)計(jì)劃的前提從 PDCA 循環(huán)理論可知，解決一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)管理方面問(wèn)題的切入點(diǎn)是生產(chǎn)計(jì)劃。如何做好計(jì)劃，如何提高計(jì)劃

4、的執(zhí)行力，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃，已經(jīng)成為企業(yè)做好生產(chǎn)計(jì)劃的首要前提。 了解生產(chǎn)計(jì)劃的重要性了解生產(chǎn)計(jì)劃的重要性圖 3 提供的數(shù)據(jù)說(shuō)明我國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格的漲幅差異。圖圖 3 3 20042004 年中國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異年中國(guó)工業(yè)企業(yè)價(jià)格漲幅差異 從圖中可以看出，在整個(gè)工業(yè)企業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格漲幅中，原材料價(jià)格漲幅最高，而直接面對(duì)消費(fèi)者的零售價(jià)漲幅最低，出廠價(jià)的漲幅介于二者之間。之所以會(huì)出現(xiàn)這樣的局面，主要是由于原材料價(jià)格上漲、勞動(dòng)力成本上升等各種因素造成的成本上升，都必須由企業(yè)內(nèi)部消化。市場(chǎng)的承受能力是有限的，消費(fèi)者是情愿去承擔(dān)這部分成本。如果產(chǎn)品價(jià)格因?yàn)槌杀緣毫Χ仙^(guò)快，企業(yè)就會(huì)失去很多市場(chǎng)。

5、企業(yè)要解決上述問(wèn)題，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)內(nèi)部消化由外部市場(chǎng)環(huán)境變化帶來(lái)的上升成本，其中最主要的環(huán)節(jié)就是生產(chǎn)過(guò)程，在該環(huán)節(jié)，企業(yè)可以通過(guò)制定完善的生產(chǎn)計(jì)劃最大限度地節(jié)約成本支出。 【案例案例】生產(chǎn)計(jì)劃定成敗生產(chǎn)計(jì)劃定成敗中國(guó)加入 WTO 后，經(jīng)濟(jì)日益融入到世界經(jīng)濟(jì)體系中，中國(guó)企業(yè)面臨著勞動(dòng)力資源和成本問(wèn)題的嚴(yán)峻考驗(yàn)。目前中國(guó)產(chǎn)品越來(lái)越多地出口到歐美地區(qū)，按照國(guó)際慣例，從事出口的生產(chǎn)企業(yè)，必須進(jìn)行 SA8000 的強(qiáng)制性認(rèn)證，此認(rèn)證的根本宗旨是確保企業(yè)產(chǎn)品完全符合當(dāng)?shù)貏趧?dòng)法規(guī)的要求。我國(guó)制造業(yè)的成本之所以低，非常重要的原因是勞動(dòng)力成本低。但在 WTO 大家庭中，企業(yè)在生產(chǎn)和自身的發(fā)展過(guò)程中，必須遵循國(guó)際慣例

6、。如此一來(lái)，中國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)力成本必然會(huì)大幅上升。據(jù) 200510 月統(tǒng)計(jì)，作為全球的第二大汽車(chē)公司的日本豐田汽車(chē)公司，全年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)總額 104 億美元。而全球第一大汽車(chē)公司美國(guó)通用汽車(chē)公司、第三大汽車(chē)公司美國(guó)福特汽車(chē)公司以及第四大汽車(chē)公司美國(guó)克萊斯勒汽車(chē)公司，三家汽車(chē)公司截止到 2005 年 10 月份的全年凈利潤(rùn)總和為 90 億美元。即三家公司凈利潤(rùn)加起來(lái)，還要比豐田公司的凈利潤(rùn)少 14 億美元。最直接原因是生產(chǎn)管理及組織方式的差異。 從案例可見(jiàn)，每一個(gè)企業(yè)的著重點(diǎn)不同，豐田公司在生產(chǎn)組織過(guò)程中，將所有只增加成本不增加價(jià)值的生產(chǎn)活動(dòng)盡可能去掉，使企業(yè)浪費(fèi)減小到零。從中可以看出，企業(yè)要在激烈

7、的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中求得生存就要盡量壓縮成本。對(duì)生產(chǎn)企業(yè)而言，即要先做好生產(chǎn)計(jì)劃。 定期產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度定期產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃面臨的問(wèn)題。企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃面臨的問(wèn)題。在企業(yè)的管理實(shí)踐中，經(jīng)常面臨兩個(gè)問(wèn)題：第一，企業(yè)都有生產(chǎn)計(jì)劃，但是計(jì)劃趕不上變化。企業(yè)不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)訂單數(shù)量，因此不能準(zhǔn)確制定生產(chǎn)計(jì)劃。第二，計(jì)劃執(zhí)行力很低。計(jì)劃管理部門(mén)人員承擔(dān)的是“救火隊(duì)員”和“吵架專(zhuān)員”的職責(zé)，整天忙于與各個(gè)部門(mén)溝通協(xié)調(diào)，計(jì)劃仍然沒(méi)有辦法很好實(shí)施，使計(jì)劃經(jīng)常付諸東流。解決方案。解決方案。在制造業(yè)企業(yè)里，要做好生產(chǎn)計(jì)劃，根本前提是加強(qiáng)銷(xiāo)售和生產(chǎn)兩部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)。但在實(shí)際運(yùn)作中，銷(xiāo)售和生產(chǎn)之間經(jīng)常脫節(jié)、生產(chǎn)部門(mén)

8、不了解市場(chǎng)需求狀況，使得生產(chǎn)和銷(xiāo)售部門(mén)之間的矛盾就成為生產(chǎn)計(jì)劃制定的關(guān)鍵性障礙。因此，企業(yè)要順利制定和實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃，首先要注重生產(chǎn)與銷(xiāo)售部門(mén)之間的溝通和協(xié)調(diào)，了解彼此的狀況，盡量做到產(chǎn)能的協(xié)調(diào)和利潤(rùn)最大化。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度的內(nèi)容。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度的內(nèi)容。產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度能使兩個(gè)部門(mén)很好地協(xié)調(diào)，一個(gè)良好的產(chǎn)銷(xiāo)協(xié)調(diào)會(huì)議制度包含兩方面內(nèi)容：第一，資料準(zhǔn)備階段。主要參與部門(mén)包括：銷(xiāo)售部門(mén)、生產(chǎn)管理部門(mén)以及其他相關(guān)部門(mén)。各自的職責(zé)分別是：銷(xiāo)售部門(mén)主要負(fù)責(zé)銷(xiāo)售及業(yè)務(wù)狀況、出貨狀況及客戶(hù)要求的資料準(zhǔn)備；生產(chǎn)管理部門(mén)主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃及生產(chǎn)異動(dòng)狀況、產(chǎn)能負(fù)荷狀況和物料需求及進(jìn)料狀況等資料的準(zhǔn)備，其他部門(mén)主要負(fù)責(zé)

9、相關(guān)人員、設(shè)備、材料等產(chǎn)銷(xiāo)事項(xiàng)的準(zhǔn)備。第二，會(huì)議檢討內(nèi)容。主要包括：上一周產(chǎn)量報(bào)告、產(chǎn)量差異原因及分析、下一周生產(chǎn)預(yù)定活動(dòng)狀況及協(xié)調(diào)事項(xiàng)、業(yè)務(wù)動(dòng)態(tài)情況及協(xié)調(diào)事宜。 掌握生產(chǎn)計(jì)劃的制定過(guò)程掌握生產(chǎn)計(jì)劃的制定過(guò)程生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境。生產(chǎn)計(jì)劃面臨的窘境。企業(yè)在生產(chǎn)計(jì)劃管理過(guò)程中，不能夠完善地執(zhí)行生產(chǎn)計(jì)劃主要涉及兩個(gè)問(wèn)題：第一，計(jì)劃的執(zhí)行單位具體的生產(chǎn)部門(mén)的問(wèn)題。第二，計(jì)劃本身的問(wèn)題，制定計(jì)劃的部門(mén)若只考慮計(jì)劃的完美性，就會(huì)使計(jì)劃的可執(zhí)行性降低，越完美的計(jì)劃越不可能實(shí)現(xiàn)。第三，在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，直接對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行加工的時(shí)間往往很少，例如，一個(gè)零部件，在沖床上作業(yè)往往不超過(guò)一秒，當(dāng)產(chǎn)品完成沖床的加工工序后

10、，在物料箱中放置等待下一流程的時(shí)間卻很長(zhǎng)，也是產(chǎn)品加工時(shí)間過(guò)長(zhǎng)的主要原因。制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程。制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程。任何企業(yè)做生產(chǎn)計(jì)劃都有一個(gè)最簡(jiǎn)單的過(guò)程。圖 4 所示的是生產(chǎn)計(jì)劃制定流程： 圖圖 4 4 生產(chǎn)計(jì)劃制定流程圖生產(chǎn)計(jì)劃制定流程圖 從表 4 可見(jiàn)，制定生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程主要包括三個(gè)步驟：第一，企業(yè)接到訂單以后，由訂單生成主生產(chǎn)計(jì)劃，再由主生產(chǎn)計(jì)劃派生出物料的需求計(jì)劃，來(lái)保證整個(gè)生產(chǎn)的物料需求，使物料供應(yīng)不至于中斷；第二，由主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃直接生成相關(guān)的日程計(jì)劃，即企業(yè)每天生產(chǎn)什么，生產(chǎn)多少；第三，將計(jì)劃下放到各制造車(chē)間，形成車(chē)間的具體生產(chǎn)任務(wù)。生產(chǎn)計(jì)劃制定的原則。生產(chǎn)計(jì)劃制定的原

11、則。制定生產(chǎn)計(jì)劃應(yīng)當(dāng)遵循兩條基本原則：第一，綜合平衡原則，即計(jì)劃必須要考慮和平衡各方面的條件和能力。第二，留有余地原則，即在計(jì)劃的制定過(guò)程中要有一定寬裕率。由于計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程是一個(gè)將來(lái)狀態(tài)，很多突發(fā)情況無(wú)法提前預(yù)知。 解決生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題解決生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題在做生產(chǎn)計(jì)劃之前，企業(yè)一定要想辦法解決生產(chǎn)過(guò)程中的問(wèn)題。在企業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程中，除了銷(xiāo)售、產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)工藝等方面的問(wèn)題，最突出問(wèn)題是物料供應(yīng)。物料供應(yīng)的主要問(wèn)題。物料供應(yīng)的主要問(wèn)題。物料供應(yīng)問(wèn)題主要表現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)；第二，質(zhì)量不合格，難以供應(yīng)生產(chǎn)線(xiàn)；第三，呆料、滯料問(wèn)題難以解決。生產(chǎn)組織和物料供應(yīng)問(wèn)題是企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃制

12、定過(guò)程中面臨的最重要問(wèn)題。 要點(diǎn)提示要點(diǎn)提示物料供應(yīng)的主要問(wèn)題物料供應(yīng)的主要問(wèn)題： 物料供應(yīng)不準(zhǔn)時(shí)； 質(zhì)量不合格； 呆料、滯料問(wèn)題難以解決。 解決物料供應(yīng)問(wèn)題的注意事項(xiàng)。解決物料供應(yīng)問(wèn)題的注意事項(xiàng)。在解決物料供應(yīng)問(wèn)題時(shí)，需要注意兩方面的問(wèn)題：第一，問(wèn)題的提出。在企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)踐中，要做好生產(chǎn)管理工作，就離不開(kāi)生產(chǎn)組織和物料管控。第二，問(wèn)題分析。做好生產(chǎn)組織和物料管控這兩方面的工作，需要制定詳盡的生產(chǎn)計(jì)劃，要解決的根本問(wèn)題是：一是滿(mǎn)足客戶(hù)要求，體現(xiàn)在滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量、成本和交貨期要求；二是企業(yè)生產(chǎn)的最終目的是賺取利潤(rùn)，計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方法。解決物料供應(yīng)問(wèn)題的方法。解決物料供應(yīng)

13、問(wèn)題的方法。解決生產(chǎn)管理最簡(jiǎn)單的方法是時(shí)刻明確生產(chǎn)目的，即最主要的目的在于控制庫(kù)存。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，零庫(kù)存不等于沒(méi)有庫(kù)存，而是指庫(kù)存要可控，如果企業(yè)擁有的庫(kù)存符合企業(yè)的生產(chǎn)實(shí)際和需求，就是合理的；如果庫(kù)存是沒(méi)有必要的，不符合生產(chǎn)的目的，就是不合理的，應(yīng)當(dāng)適時(shí)調(diào)控。簡(jiǎn)而言之，通過(guò)檢查任何一項(xiàng)作業(yè)目的的合理性，判斷生產(chǎn)的合理性，從而加以改善和解決，就是優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃的有效方法。 二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)二、生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)1.1.生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃的內(nèi)容生產(chǎn)計(jì)劃是企業(yè)達(dá)到生產(chǎn)目的的有效手段，它主要包含六個(gè)方面的內(nèi)容，即 5W1H：第一，生產(chǎn)什么東西，指產(chǎn)品或零件的名稱(chēng)；第二，生產(chǎn)多少，指數(shù)

14、量或重量等；第三，在哪里生產(chǎn)，指生產(chǎn)的部門(mén)或單位；第四，由誰(shuí)生產(chǎn)，指具體的生產(chǎn)線(xiàn)；第五，生產(chǎn)開(kāi)始時(shí)間，什么時(shí)候交貨；第六，怎樣組織生產(chǎn)。2.2.生產(chǎn)計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃制定的標(biāo)準(zhǔn)任何企業(yè)要做好生產(chǎn)計(jì)劃管理，首先必須建立一套完善的生產(chǎn)計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)，這套標(biāo)準(zhǔn)的制定是解決企業(yè)生產(chǎn)管理的根本點(diǎn)，主要包括五個(gè)方面： 作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，作業(yè)及加工的場(chǎng)所；第二，作業(yè)及加工的種類(lèi)、順序；第三，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)等。 制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)制程計(jì)劃、余力計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，作業(yè)及加工制程別的能力基準(zhǔn)；第二，作業(yè)及加工制程別的負(fù)荷基準(zhǔn)。 材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)材料、零件計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，零件構(gòu)成表及零件表；第二，安

15、排分區(qū)、供給分區(qū)；第三，批量大小、產(chǎn)出率。 日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)日程計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，基準(zhǔn)日程表；第二，加工及裝配批量。 擬訂庫(kù)存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)擬訂庫(kù)存計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)第一，庫(kù)存管理分區(qū)；第二，訂購(gòu)周期；第三，訂購(gòu)點(diǎn)、訂購(gòu)量；第四，安全庫(kù)存、最高庫(kù)存、最低庫(kù)存。企業(yè)只有制定了這些標(biāo)準(zhǔn)才能建立完善的計(jì)劃管理體系，每逢變化時(shí)，應(yīng)及時(shí)修正并予以維持。 三、三大生產(chǎn)計(jì)劃三、三大生產(chǎn)計(jì)劃對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，最主要的生產(chǎn)計(jì)劃包括：流程計(jì)劃、負(fù)荷計(jì)劃、日程計(jì)劃。1.1.途程計(jì)劃途程計(jì)劃途程計(jì)劃，是決定產(chǎn)品加工所需的加工順序、加工方法及條件，是計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)的中心項(xiàng)目，也稱(chēng)工藝標(biāo)準(zhǔn)計(jì)劃。 途程計(jì)劃的目的途程計(jì)劃的目的途程計(jì)劃的目的有兩

16、個(gè)：第一，既要考慮加工使用的材料、機(jī)械、工具等作業(yè)條件，又要找出最適合、最經(jīng)濟(jì)的作業(yè)方法；第二，把作業(yè)方法標(biāo)準(zhǔn)化，將作業(yè)方法、作業(yè)條件以及作業(yè)動(dòng)作等具體內(nèi)容明確加以規(guī)范，讓人一目了然。 途程計(jì)劃的內(nèi)容途程計(jì)劃的內(nèi)容途程計(jì)劃根據(jù)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)圖紙和資料，對(duì)各個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行分別設(shè)定。主要包含三方面的基本內(nèi)容。標(biāo)準(zhǔn)途程（標(biāo)準(zhǔn)途程（SOPSOP）。）。根據(jù)工藝要求設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)工序流程。標(biāo)準(zhǔn)途程主要包括四個(gè)方面：第一，加工作業(yè)的順序及內(nèi)容；第二，裝配作業(yè)的順序及零配件構(gòu)成；第三，加工作業(yè)所需的人員及技能；第四，加工作業(yè)所需的機(jī)器設(shè)備（工具、模具）及其能力。標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)（STST）。）。指將具體加工作業(yè)時(shí)間和

17、準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間累加的工時(shí)，包含換模時(shí)間。在生產(chǎn)過(guò)程中，標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)是生產(chǎn)績(jī)效評(píng)判的基本標(biāo)準(zhǔn)，勞動(dòng)定額就是由標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)來(lái)確認(rèn)的。因此，在制定生產(chǎn)計(jì)劃之前應(yīng)當(dāng)確定每個(gè)作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，以此作為生產(chǎn)計(jì)劃管理的基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)材料表（標(biāo)準(zhǔn)材料表（BOMBOM）。）。主要是指使用的材料、材質(zhì)、尺寸、規(guī)格、型號(hào)等。為了滿(mǎn)足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，必須制定合理的物料需求計(jì)劃。標(biāo)準(zhǔn)材料表是制定物料需求計(jì)劃的基礎(chǔ)。主要包括兩種形式：第一，概要型標(biāo)準(zhǔn)材料表，也就是常說(shuō)的套料單，即反映生產(chǎn)一件產(chǎn)品所需原材料的清單。表 1 所示的是概要型零件表。 表表 1 1 概要型零件表概要型零件表日期： 第 頁(yè)產(chǎn)品名稱(chēng) 填表者審核者 項(xiàng)目件號(hào)零件名

18、稱(chēng)規(guī)格尺寸材質(zhì)單價(jià)數(shù)量經(jīng)濟(jì)產(chǎn)量自制/外購(gòu)備注 概要型標(biāo)準(zhǔn)材料表，主要優(yōu)點(diǎn)是能清晰體現(xiàn)在既定生產(chǎn)計(jì)劃下需要多少原材料和零配件；缺點(diǎn)是不能很好地反映生產(chǎn)工序，沒(méi)有標(biāo)示出哪些原材料先到，哪些應(yīng)當(dāng)后到，不利于原材料的組織和倉(cāng)儲(chǔ)。第二，結(jié)構(gòu)型標(biāo)準(zhǔn)材料表，也叫層次性零件表。表 2 所示的是層次性零件表。 表表 2 2 層次性零件表層次性零件表日期： 第 頁(yè)組件名稱(chēng)：組件編號(hào): 零件編號(hào)零件名稱(chēng) 規(guī)格單價(jià)標(biāo)準(zhǔn)用量 供應(yīng)商 備注1 2 3 4 5 6 7 8 9 審核： 填表: 結(jié)構(gòu)型標(biāo)準(zhǔn)材料表，能很好地反映產(chǎn)品的生產(chǎn)工序過(guò)程，清楚而有層次地反映不同工序需要的零配件。利于物料供應(yīng)部門(mén)的采購(gòu)和供應(yīng)，隨時(shí)了解原材

19、料的需求量和需求時(shí)間。不僅保證滿(mǎn)足生產(chǎn)的物料需求，還能夠降低物料的庫(kù)存成本。除以上三方面基本內(nèi)容，途程計(jì)劃還應(yīng)包括加工批量、生產(chǎn)場(chǎng)所、制程分類(lèi)、日程的有限順序等內(nèi)容。 途程計(jì)劃產(chǎn)品的形式途程計(jì)劃產(chǎn)品的形式途程計(jì)劃產(chǎn)品的形式主要有兩種體現(xiàn)方式：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)、途程計(jì)劃表。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)通過(guò)層次性零件表可以反映出產(chǎn)品的基本結(jié)構(gòu)層次。圖 5 所示的是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)。 圖圖 5 5 產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù) 圖 5 清楚地反映了產(chǎn)品的整個(gè)物料需求層次，哪些是自制件，哪些是外購(gòu)件，在每一層次都有清楚的反映，才能把握物料需求進(jìn)度。不同產(chǎn)品層數(shù)可能不同，但所需反映的內(nèi)容基本一致。途程計(jì)劃表。途程計(jì)劃

20、表。途程計(jì)劃表是途程計(jì)劃的根本反映，是對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹(shù)的進(jìn)一步細(xì)化。表 3 所示的是途程計(jì)劃表。 表表 3 3 途程計(jì)劃表途程計(jì)劃表工號(hào)產(chǎn)品區(qū)分CP16 外蓋圖號(hào)名稱(chēng)人數(shù)機(jī)簡(jiǎn)圖FA188 2 人序號(hào)工序作業(yè)內(nèi)容機(jī)械、工具準(zhǔn)備主體作業(yè)人員01畫(huà)線(xiàn) 石筆、直尺10 分1 分 02切斷 切斷機(jī)10 分1 分 03切角將角切下（45度發(fā)角機(jī)靠模10 分5 分 04彎曲曲率 R8游標(biāo)尺、彎曲機(jī)5 分4 分 05折彎預(yù)備折彎游標(biāo)尺、折彎?rùn)C(jī)10 分6 分 06 07 批量最大最小材質(zhì)原料尺寸需用數(shù)量工程分類(lèi)工事分類(lèi)1815角鋼L33.52機(jī)械專(zhuān)用 表 3 是很多企業(yè)通用的途程計(jì)劃表。但表中最大的缺陷是缺少作業(yè)時(shí)

21、間項(xiàng)，該表對(duì)輔助作業(yè)時(shí)間和準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間等都沒(méi)有反映，會(huì)造成計(jì)劃管理的重大隱患。2.2.負(fù)荷計(jì)劃負(fù)荷計(jì)劃在做好途程計(jì)劃的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能切實(shí)考慮所需的負(fù)荷計(jì)劃。負(fù)荷計(jì)劃，又稱(chēng)為工時(shí)計(jì)劃（以工時(shí)作為負(fù)荷與能力的測(cè)定基準(zhǔn)），是生產(chǎn)計(jì)劃里的最基本機(jī)能。此計(jì)劃為追求工作量（負(fù)荷）與能力（人、機(jī)）的平衡而擬訂。為了使企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃尤其是日程計(jì)劃切實(shí)可行，可靠的負(fù)荷計(jì)劃是必不可少的。 實(shí)施負(fù)荷計(jì)劃的目的實(shí)施負(fù)荷計(jì)劃的目的 負(fù)荷計(jì)劃所做的根本性工作是衡量產(chǎn)能和所需完成訂單是否匹配，主要目的有：第一，負(fù)荷、能力的實(shí)態(tài)把握；第二，確保生產(chǎn)量與交期的對(duì)策與警報(bào)；第三，維持生產(chǎn)的適當(dāng)作業(yè)率。 負(fù)荷計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)負(fù)荷計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)

22、制定企業(yè)的負(fù)荷計(jì)劃需要遵循兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：基準(zhǔn)負(fù)荷。基準(zhǔn)負(fù)荷。即每個(gè)產(chǎn)品別、工序別的平均工時(shí)（基準(zhǔn)負(fù)荷工時(shí)）?；鶞?zhǔn)能力。基準(zhǔn)能力。對(duì)人員與機(jī)械所具有的生產(chǎn)能力基準(zhǔn)值的設(shè)定及測(cè)定。 負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程企業(yè)要明確負(fù)荷計(jì)劃，最根本的做法是盡可能多地完成訂單。首先需要明確自身的產(chǎn)能，在此基礎(chǔ)上盡可能提高產(chǎn)能。對(duì)企業(yè)而言，最原始的提高產(chǎn)能的方法是加班，或者進(jìn)行設(shè)備更新、擴(kuò)建廠房，還可以進(jìn)行業(yè)務(wù)外包，也就是外協(xié)，但是外協(xié)的困難在于管理難度大，難以直接控制工期、質(zhì)量等。企業(yè)要想更好地完成訂單，就要制定一套完善的負(fù)荷計(jì)劃。圖 6 是制定邏輯流程。 圖圖 6 6 負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程圖負(fù)荷計(jì)劃邏輯流程圖 圖

23、 6 中，負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決四個(gè)問(wèn)題：第一，多少負(fù)荷；第二，所需能力；第三，現(xiàn)有可用能力；第四，如何平衡負(fù)荷和能力。企業(yè)要有一套完善的途程計(jì)劃和負(fù)荷計(jì)劃，如果是產(chǎn)能提高得不理想，就要從提高生產(chǎn)能力的角度解決問(wèn)題。除上述的常見(jiàn)方法外，壓縮準(zhǔn)備作業(yè)時(shí)間也是很有效的方法。機(jī)器設(shè)備效率的提高是有限的，但如果通過(guò)優(yōu)化作業(yè)流程，減少總生產(chǎn)停滯時(shí)間，對(duì)提高產(chǎn)能將大有裨益。 要點(diǎn)提示要點(diǎn)提示負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決的問(wèn)題負(fù)荷計(jì)劃的制定必須要明確和解決的問(wèn)題： 多少負(fù)荷； 所需能力； 現(xiàn)有可用能力； 如何平衡負(fù)荷和能力。 3.3.日程計(jì)劃日程計(jì)劃中國(guó)的生產(chǎn)企業(yè)中，計(jì)劃管理部門(mén)往往只做大日程計(jì)劃

24、、中日程計(jì)劃（即月度計(jì)劃）或者周計(jì)劃，日生產(chǎn)計(jì)劃由生產(chǎn)車(chē)間負(fù)責(zé)。企業(yè)把制定好的周計(jì)劃直接交給車(chē)間去做日程安排計(jì)劃，往往會(huì)帶來(lái)一個(gè)問(wèn)題：車(chē)間有限的管理權(quán)限，會(huì)導(dǎo)致不同車(chē)間的生產(chǎn)計(jì)劃相互沖突。 【案例案例】哪里出了問(wèn)題？哪里出了問(wèn)題？一家生產(chǎn)五金產(chǎn)品的民營(yíng)企業(yè)生意特別好，不愁訂單不足，令他們頭疼的問(wèn)題是不能按時(shí)完成客戶(hù)的訂單。企業(yè)老總覺(jué)得生產(chǎn)計(jì)劃制定的沒(méi)有問(wèn)題，進(jìn)行產(chǎn)能分析后，覺(jué)得負(fù)荷計(jì)劃制定的也合理，應(yīng)該能完成訂單，但每次還是無(wú)法按時(shí)交貨。他們請(qǐng)來(lái)一位生產(chǎn)管理專(zhuān)家查找原因，專(zhuān)家隨機(jī)抽取了一張正在加工的訂單進(jìn)行檢查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)了下面的問(wèn)題。該企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃部門(mén)做好了計(jì)劃：上午 10 點(diǎn)到 12 點(diǎn)，組

25、裝 A 產(chǎn)品，下午 1點(diǎn)到 5 點(diǎn)，組裝 B 產(chǎn)品。A 產(chǎn)品和 B 產(chǎn)品各需要一個(gè)零配件，分別是 X 和 Y 配件，由五金車(chē)間來(lái)加工。五金加工車(chē)間主任認(rèn)為：不管裝配車(chē)間上午裝配 A 還是 B，這和我無(wú)關(guān)，所接到的加工訂單是加工 X 和 Y。為了節(jié)約成本，車(chē)間一次性把 X 的模具上線(xiàn)，從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)出原材料之后，先將所有的原材料全部沖壓成 X，下午再換模具生產(chǎn) Y。雖然保證了上午組裝 A 產(chǎn)品，但下午 B 產(chǎn)品的組裝就沒(méi)有辦法進(jìn)行了。整個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)計(jì)劃就被打亂了，只有再去調(diào)整計(jì)劃趕緊裝配 C 和 D，但卻發(fā)現(xiàn)存在同樣的問(wèn)題。五金車(chē)間的主任是和老總一起打天下的元老，分廠的廠長(zhǎng)都要讓他三分，沒(méi)有辦法進(jìn)行管

26、理。 從案例可見(jiàn)，企業(yè)的月計(jì)劃和周計(jì)劃雖然都沒(méi)有問(wèn)題，但是在具體的日計(jì)劃落實(shí)上卻出了問(wèn)題，從而嚴(yán)重影響了企業(yè)生產(chǎn)的正常組織和管理。 日程計(jì)劃的架構(gòu)和體系日程計(jì)劃的架構(gòu)和體系日程計(jì)劃是生產(chǎn)管理工作中最重要的環(huán)節(jié)之一，預(yù)先對(duì)計(jì)劃指導(dǎo)下的生產(chǎn)進(jìn)行時(shí)間和順序方面的設(shè)定、做好不同產(chǎn)品和批量的銜接等，都是日程計(jì)劃要明確的事項(xiàng)或中心內(nèi)容。圖 7 所示的是日程計(jì)劃的架構(gòu)。 圖圖 7 7 日程計(jì)劃架構(gòu)圖日程計(jì)劃架構(gòu)圖 從圖 7 可見(jiàn)，企業(yè)生產(chǎn)活動(dòng)是一個(gè)涉及面廣而復(fù)雜的體系，要使這個(gè)體系順暢運(yùn)作，就得有系統(tǒng)的生產(chǎn)日程計(jì)劃和安排，以便為各部門(mén)生產(chǎn)提供依據(jù)，各部門(mén)乃至全面運(yùn)作，才可能有序、高效。圖 8 所示的是日程計(jì)劃的體系。 圖圖 8 8 日程計(jì)劃體系圖日程計(jì)劃體系圖 從圖 8 可以看出，日程計(jì)劃的整個(gè)體系主要由四部分組成，分別是生產(chǎn)計(jì)劃、生產(chǎn)日程、制造日程和操作日程。 基準(zhǔn)日程的確定基準(zhǔn)日程的確定基準(zhǔn)日程是制定日程計(jì)劃的基礎(chǔ)，其確定過(guò)程如圖 9 所示。 圖圖 9 9 基準(zhǔn)日程確定示意圖基準(zhǔn)日程確定示意圖 圖 9 是豐田公司確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)基準(zhǔn)日程的一個(gè)實(shí)例，圖中每一個(gè)部件的生產(chǎn)都有一個(gè)基本工序，每個(gè)加工工序過(guò)程都由具體時(shí)間來(lái)界定。制定日程計(jì)劃時(shí)，企業(yè)根據(jù)客戶(hù)要求，確定最終交貨期限，這需要先檢查各工序所需的最少時(shí)間之和，然后確定最早開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，最終確定生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī)的基準(zhǔn)日程。 日程計(jì)劃