kpi指標與績效考核課件

1、22 考核什么考核什么方法問題；方法問題； 關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題；關(guān)鍵業(yè)績和非關(guān)鍵業(yè)績的問題； 短期利益和長期利益的問題；短期利益和長期利益的問題； 短期考核和長期考核的問題；短期考核和長期考核的問題； 以事實為評價還是以感覺為評價的問題；以事實為評價還是以感覺為評價的問題； 推行的問題；推行的問題； 戰(zhàn)略問題；戰(zhàn)略問題； 與獎金掛鉤的問題；與獎金掛鉤的問題；33 怎樣讓大家接受怎樣讓大家接受認識的問題；認識的問題； 文化問題；文化問題； 經(jīng)理人的素質(zhì)與認識；經(jīng)理人的素質(zhì)與認識； “考核是枷鎖考核是枷鎖”； 44 怎么操作才好怎么操作才好管理基礎問題；管理基礎問題； 信息系統(tǒng)問題；信息系

2、統(tǒng)問題； 信息提供問題；信息提供問題； 報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)；報表系統(tǒng)與財務系統(tǒng)； 計量儀表問題；計量儀表問題；55模糊感覺判斷法模糊感覺判斷法 德能勤績德能勤績；問題事件檢驗法問題事件檢驗法 對事件的評價對事件的評價；工作事件檢查法工作事件檢查法對事件的評價；對事件的評價；行為錨定法行為錨定法根據(jù)工作行為評價；根據(jù)工作行為評價；配對排序法配對排序法兩個兩個比較；兩個兩個比較；強行排序法；強行排序法；360360度評估法；度評估法；工作標準考核法工作標準考核法工作標準有無達到工作標準有無達到；KPIKPI法法關(guān)鍵業(yè)績指標考核；關(guān)鍵業(yè)績指標考核；述職報告考核法；述職報告考核法；行為與結(jié)果的爭論；行

3、為與結(jié)果的爭論；66 目標與指標77我們的戰(zhàn)略目我們的戰(zhàn)略目標是做世界級標是做世界級企業(yè)！企業(yè)！時間軸時間軸設想階段方向性目標是一個推進的區(qū)域什么是什么是世界級世界級企業(yè)呢？企業(yè)呢？我們的目標是我們的目標是發(fā)財發(fā)財時間軸時間軸設想階段什么是什么是發(fā)財呢？發(fā)財呢？88 指標是衡量遞進程度，形容和限定被衡量對象，將其表示得更清晰的工具衡量遞進程度形容和限定指標具有極性；指標是可以進行分解的；某企業(yè)的考核指標；99 宏觀目標； 具體目標；1010 某企業(yè)的考核案例； “保證完成任務”還是“保證完成目標”；1111 有時常常把任務當作目標，以為任務完成，目標就達到了，實際并非如此。 由于初次設定任務的

4、不確定性以及環(huán)境的變化，任務不一定支持目標實現(xiàn)。1212比較比較因素因素目標目標任務任務只見任務不見目標容易只見任務不見目標容易犯的錯誤犯的錯誤基本基本內(nèi)容內(nèi)容要求到達的點位，未來工作成果的標準若干具體內(nèi)容的工作，一些行動、具體的事項以為做完一件事就可以了，而不管完成的結(jié)果如何，是否符合要求工作周期工作周期開始時開始時指明工作、行動的方向明確任務的事項和步驟限定只做這個任務、只按這種方法做事上，忽視了別的方法和思路工作周期工作周期過程中過程中指明方向，并可衡量目前距離終點有多遠按程序和步驟工作，并不管這個任務以外的其它事即便形勢發(fā)生了變化，也不管不問，“埋頭拉車不看路”，常常誤事工作周期工作周

5、期結(jié)束時結(jié)束時作為標準，檢查終點達到這個標準的程度原計劃的工作做完后，就結(jié)束，并不關(guān)心是否達到要求任務完成，但不一定達到最初要求的目標。時間耽誤了，目標沒達到1313 財務指標與非財務指標； 超前指標與滯后指標； 定量指標與定性指標； 時點指標與時期指標； 內(nèi)部指標與外部指標； 總量指標與相對指標； 平均指標與標志變異指標； 短周期指標與長周期指標； 結(jié)果指標與過程策略指標；工作計劃類指標；1414 1、效度：評價測量的準確程度，即所測量的結(jié)果能正確反映工作績效的程度。 2、成本：可以低成本的獲得數(shù)據(jù)。 3、區(qū)分度：表現(xiàn)區(qū)別出員工間的差距。1515 與公司的戰(zhàn)略與年度經(jīng)營計劃相一致原與公司的戰(zhàn)

6、略與年度經(jīng)營計劃相一致原則；則； 設定績效計劃的最終目的，是為了保證設定績效計劃的最終目的，是為了保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產(chǎn)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標的實現(xiàn)，所以在考核內(nèi)容的選擇和指標值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)值的確定上，一定要緊緊圍繞公司的發(fā)展目標，自上而下逐層進行分解、設計展目標，自上而下逐層進行分解、設計和選擇。和選擇。1616 重點突出原則；重點突出原則； 員工擔負的工作職責越多，所對應的相員工擔負的工作職責越多，所對應的相應工作成果也較多。但是在設定關(guān)鍵績應工作成果也較多。但是在設定關(guān)鍵績效指標和工作目標設定時，切忌面面俱

7、效指標和工作目標設定時，切忌面面俱到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇到，而是要突出關(guān)鍵，突出重點，選擇那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職那些與公司價值關(guān)聯(lián)度較大、與職位職責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，責結(jié)合更緊密的績效指標和工作目標，而不是整個工作過程的具體化。而不是整個工作過程的具體化。1717 可行性原則；可行性原則； 關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，關(guān)鍵績效指標與工作目標，一定是員工能夠控制的，要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要界定在員工職責和權(quán)利控制的范圍之內(nèi)，也就是說要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難以實現(xiàn)要與員工的工作職責和權(quán)利相一致，否則就難

8、以實現(xiàn)績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有績效計劃所要求的目標任務。同時，確定的目標要有挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法挑戰(zhàn)性，有一定難度，但又可實現(xiàn)。目標過高，無法實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另實現(xiàn)，不具激勵性；過低，不利于公司績效成長。另外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的外，在整個績效計劃制定過程中，要認真學習先進的管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到管理經(jīng)驗，結(jié)合公司的實際情況，解決好實施中遇到的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實的障礙，使關(guān)鍵績效指標與工作目標貼近實際，切實可行。可行。1818 充分溝通原則；充分溝

9、通原則； 在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取在績效計劃的設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。并堅持員工、各級管理者和管理層多方參與。這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，這種參與可以使各方的潛在利益沖突暴露出來，便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從便于通過一些政策性程序來解決這些沖突，從而確保績效計劃制訂得更加科學合理。而確?？冃в媱澲朴喌酶涌茖W合理。1919 激勵原則與公正原則；激勵原則與公正原則； 要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、要保持績效透明性，實施坦率的、公平的、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系統(tǒng)地、跨越組織等級的績效審核和溝通，做到系

10、統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致客觀地評估績效。對工作性質(zhì)和難度基本一致的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，的員工的績效標準設定，應該保持大體相同，確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲確?？己诉^程公正，考核結(jié)論準確無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。兌現(xiàn)公平合理。2020 職位特色原則；職位特色原則； 與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位與薪酬系統(tǒng)不同，績效計劃針對每個職位而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是而設定，而薪酬體系的首要設計思想之一便是將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似將不同職位劃入有限的職級體系。因此，相似但不同的職位，其特色完全由績效管理體系來但不同的職位，

11、其特色完全由績效管理體系來反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目反映。這要求績效計劃內(nèi)容、形式的選擇和目標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中標的設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自的特色和共性。類似職位各自的特色和共性。2121 綜合平衡原則；綜合平衡原則； 績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，績效計劃需要平衡現(xiàn)實與未來，短期與長期，現(xiàn)實收益與未來收益?，F(xiàn)實收益與未來收益。2222 責任會計考核與價值樹責任會計考核與價值樹2323 我們公司從每個員工的職位說明書中尋找考核指標，我們用的是KPI法； 責任會計考核；2424 價值樹法2525投資報酬率= = 凈利潤股東權(quán)益凈

12、利潤銷售總額銷售總額總資產(chǎn)總資產(chǎn)股東權(quán)益對應要素對應要素 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售利潤率銷售利潤率 財務杠桿倍數(shù)財務杠桿倍數(shù)26262727價值樹價值樹 操作的步驟操作的步驟 第一步：開發(fā)業(yè)務“價值樹”“價值”樹ROIC第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績指標”分配給有關(guān)經(jīng)理第四步：確定目標影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績指標”對效益敏感性高與國內(nèi)基準相比有相當大變化的潛在能力落實到人的“關(guān)鍵業(yè)績指標”總裁經(jīng)營副總裁經(jīng)營副總裁部門經(jīng)理具體指標00 01 022828 魚骨圖與頭腦風暴2929 頭腦風暴法 所謂頭腦風暴，就是為克服群體壓力，克服群體抑制不同意見，鼓勵創(chuàng)造性思維的工作方法

13、。 魚骨圖 所謂魚骨圖，就是通過圖形的方式，分析各種特定的問題或狀況的可能原因，把它們按邏輯層次表示出來的管理工具。在使用魚骨圖工具時，要注意它的本質(zhì)是一個邏輯關(guān)系圖，是一個表示因果關(guān)系的圖表。 3030煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活生活習慣習慣 治好治好病病定時吃藥定時吃藥早睡早睡晚上不要吃飽晚上不要吃飽飯后散步飯后散步進行戶外運動進行戶外運動減少飲酒減少飲酒少吃油膩食品少吃油膩食品晚上不喝茶晚上不喝茶減少吸煙減少吸煙合理安排工作合理安排工作3131煙酒煙酒減肥減肥吃藥吃藥 生活習慣生活習慣 治好病治好病沒有定時吃藥的次數(shù)體重每天按時12點之前睡覺每天晚上只吃水果，不吃飽的次數(shù)飯后要散步15

14、分鐘每周進行戶外運動的時間飲酒的量吃油膩食品甜的食品的次數(shù)晚上喝茶的次數(shù)抽煙的根數(shù)白天安排工作不合理的次數(shù)肝功能肝功能肝功能指標圖二圖二3232 找到KPI的幾種思路3333 要做到什么要做到什么 必須在哪些方面取得成績？必須在哪些方面取得成績？ 成果分為哪幾個方面？成果分為哪幾個方面？ 目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？目標由哪幾個結(jié)果構(gòu)成的？ 站在客觀的角度，我們應該做到什么？站在客觀的角度，我們應該做到什么？完成什么？完成什么？ 把成果分成幾個部分，這幾個部分完成把成果分成幾個部分，這幾個部分完成了，就說明目標達到了了，就說明目標達到了 3434什么最需要就做什么什么能夠促使我們成功？影響成功的因

15、素是什么？我的短板是什么？我必須解決什么問題，才能順利實現(xiàn)成功？把哪幾個問題解決了，我們就是在一步步走向成功。 3535 怎么實現(xiàn)自己的目標？ 實現(xiàn)目標的策略是什么，方針是什么？ 按什么方法和思路去工作？ 首先要干什么，滿足什么要求，然后還需要做什么？ 為什么要這么干，先訂出方法和思路。3636 我現(xiàn)在的工作分哪幾部分？ 在我的工作中，那些方面的任務、行動是對成功的影響最大的？ 按完整的任務行動劃分，工作分為哪幾個方面？ 業(yè)務工作分哪幾個板塊，主要的是什么？ 做好這幾個方面的事，我們就成功了。3737 某公司采購部的魚骨圖; 某公司質(zhì)量管理部門的魚骨圖; 某公司各個部門的魚骨圖；3838 平衡

16、計分卡3939放羊賺錢放羊賺錢娶媳婦！娶媳婦！娶來媳婦娶來媳婦好生娃！好生娃！娃哎，長大娃哎，長大了要會放羊了要會放羊??！啊！放羊、放羊、放羊、放羊、放羊！放羊！4040戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標目標 新產(chǎn)品客戶成功伙伴關(guān)系目標測評目標測評內(nèi)部流程技術(shù)開發(fā)質(zhì)量控制目標測評目標測評收入增長成本降低利潤提高員工技能和創(chuàng)造性員工滿意度技能培訓目標測評目標測評目標測評目標測評構(gòu)建循環(huán)41414 4月月5 5月月6 6月月7 7月月3 3月月2 2月月F2F4F5C3C4C7I2I3I6I7L5L6L7圖圖例例原位直接發(fā)展產(chǎn)生原位直接發(fā)展產(chǎn)生支撐、推動關(guān)系支撐、推動關(guān)系板塊內(nèi)發(fā)板塊內(nèi)發(fā)展剖面展剖面支撐推支撐推動剖面動

17、剖面同等時同等時間剖面間剖面切刀，觀察剖面切刀，觀察剖面4242發(fā)展與成長發(fā)展與成長學習 發(fā)展成長發(fā)展成長過程是一個過程是一個柱體，它分柱體，它分四塊，每一四塊，每一塊順序推動塊順序推動旁邊那塊的旁邊那塊的發(fā)展，形成發(fā)展，形成一個上升的一個上升的績效發(fā)展循績效發(fā)展循環(huán)。環(huán)。學習學習財務財務內(nèi)部內(nèi)部顧客財務內(nèi)部顧客財務顧客顧客4343績效考核指標設定（樣稿）績效考核指標設定（樣稿）總裁辦總裁辦指標指標維度維度指標名稱指標名稱目目標標權(quán)權(quán)重重與公司與公司KPIKPI的的相關(guān)度相關(guān)度指標特性指標特性數(shù)據(jù)來源數(shù)據(jù)來源可控可控性性可衡可衡量性量性簡明簡明性性財財 務務各類實際發(fā)生費用與預各類實際發(fā)生費用

18、與預算的差異率算的差異率20%財務報表客客 戶戶內(nèi)部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度10%滿意度調(diào)查表內(nèi)內(nèi) 部部流流 程程總裁滿意度總裁滿意度30%總裁評估重大工作推進及工作報重大工作推進及工作報告及時性告及時性20%績效管理委員會通過審核工作記錄評定員工學員工學習成長習成長員工滿意度員工滿意度10%員工滿意度調(diào)查表人均培訓時間人均培訓時間10%部門培訓記錄表備注備注：考核指標時所用到的表格由人力資源部負責組織、與相關(guān)部門共同設計。不同部門使用的內(nèi)（外）部客戶滿意度調(diào)查表應體現(xiàn)各自部門的服務職能特點，分別進行設計，一般設計10到15個問題為宜。部門員工滿意度調(diào)查表可以統(tǒng)一設計，主要反映部門內(nèi)員工在部門

19、內(nèi)部管理及個人成長等方面的滿意度。重要工作的計劃與實施等應有詳細記錄。被考核部門負責人簽字：日期上一級部門負責人簽字：日期4444 BSC與戰(zhàn)略4545 戰(zhàn)略是長遠目標和達到長遠目標的規(guī)劃。 戰(zhàn)略要解決目標是什么和在通往目標的路上，是越過、穿過還是繞過前進中的障礙。 戰(zhàn)略還要解決，在行動過程中是如何安排力量和節(jié)奏，如何做每一個當前的事，才是最有效率的。4646起點終點越過障礙各種可能的障礙行動路徑穿過障礙使命、愿景戰(zhàn)略目標穿過障礙4747戰(zhàn)略戰(zhàn)略防止拖后防止拖后腿，并需腿，并需要另外促要另外促進的點進的點（POP）例4848引進人才引進人才提高收入提高收入占領優(yōu)質(zhì)渠占領優(yōu)質(zhì)渠道道加強渠道管加強

20、渠道管理理積極參加展積極參加展會會提高品牌知提高品牌知名度名度培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)增加利潤增加利潤學習與創(chuàng)學習與創(chuàng)新角度新角度內(nèi)部角度內(nèi)部角度顧客角度顧客角度股東角度股東角度4949 戰(zhàn)略目標、發(fā)展路徑、方式； 地圖路徑座標 戰(zhàn)略主題就是各個每個角度內(nèi)部詳細的目標； 戰(zhàn)略地圖的每個主題都是相互支撐的； 戰(zhàn)略地圖的實質(zhì)就是一系列具有相互影響的目標系！5050提升投資者價值財務角度客戶角度內(nèi)部角度學習角度增加品牌價值增加加盟收入增加直接營店收入增加加盟店收入保護加盟門檻提高價值感受建立品牌文化保障品控加速新花色、新產(chǎn)品研發(fā)保障支持與服務加強加盟管理提升人力供給與訓練加強員工培訓不斷創(chuàng)新保障新店開張

21、質(zhì)量5151 投資公司的平衡計分卡是什么？ 農(nóng)墾的平衡計分卡是什么？ “這是一種模式，但絕對不是唯一的模式”5252 BSC基于長期規(guī)劃與戰(zhàn)略來建立？ BSC是基于短期計劃來建立？5353引進人才引進人才提高收入提高收入加強激勵機加強激勵機制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運作順生產(chǎn)運作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運作組織運作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5454引進人才引進人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強激勵機加強激勵機制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運作順生產(chǎn)運作順暢暢科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)培訓和

22、開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運作組織運作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5555引進人才引進人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強激勵機加強激勵機制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運作順生產(chǎn)運作順暢暢獲得政策獲得政策/項目項目/市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本降低成本優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運作組織運作企業(yè)收獲企業(yè)收獲5656引進人才引進人才提高收入提高收入提高銷售效提高銷售效能能加強激勵機加強激勵機制制優(yōu)化流程制優(yōu)化流程制度度生產(chǎn)運作順生產(chǎn)運作順暢暢獲得政策獲得政策/項目項目/

23、市場市場政府公關(guān)政府公關(guān)內(nèi)引外聯(lián)內(nèi)引外聯(lián)科技創(chuàng)新科技創(chuàng)新培訓和開發(fā)培訓和開發(fā)增加利潤增加利潤降低成本費降低成本費用用優(yōu)化人優(yōu)化人才素質(zhì)才素質(zhì)優(yōu)化創(chuàng)新優(yōu)化創(chuàng)新組織運作組織運作企業(yè)收獲企業(yè)收獲提高顧客滿提高顧客滿意度意度提高認知美提高認知美譽度譽度擴展知名度擴展知名度外部看法外部看法5757板板塊塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明財財務務股東價值股東價值提高股東價值，利潤增長提高股東價值，利潤增長70% ，提高人均產(chǎn)出；，提高人均產(chǎn)出；銷售增長銷售增長銷售收入增長銷售收入增長40%以上；以上；海外銷售增長海外銷售增長海外部銷售達到海外部銷售達到2000萬；萬；降低成本降低成本控制各項費用，

24、降低物料成本；控制各項費用，降低物料成本；顧顧客客渠道變革渠道變革 以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理以實施分產(chǎn)品線考核為契機，果斷調(diào)整一批長期業(yè)績不佳的經(jīng)銷商、代理商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡扁平化和有效網(wǎng)絡最大化，同商，使公司產(chǎn)品線最大限度擴能，實現(xiàn)網(wǎng)絡扁平化和有效網(wǎng)絡最大化，同時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。時全面提高煙灶產(chǎn)品的上市速度和銷售規(guī)模。 擦亮品牌擦亮品牌以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒以品牌重塑、科技創(chuàng)新為公關(guān)主線，多角度、多層面地開展公關(guān)活動與媒體傳播，徹底改變媒體和公眾眼里體傳播，徹底改變媒體

25、和公眾眼里XXX“老化、消沉老化、消沉”的品牌形象，創(chuàng)造的品牌形象，創(chuàng)造一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新一個生機勃勃、穩(wěn)健務實、科技時尚的新XXX品牌形象品牌形象 ；客戶變革客戶變革以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非以將目標渠道定位于印度、越南、中東、北非/南非、南美等地區(qū)南非、南美等地區(qū) ，發(fā)展，發(fā)展一批有持續(xù)生命力的顧客；一批有持續(xù)生命力的顧客；內(nèi)內(nèi)部部新品競爭力新品競爭力開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品28大系列大系列66款款 ，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領導地位；，提升燃氣具產(chǎn)品對市場的領導地位；公共關(guān)系建設公共關(guān)系建設恢復和加強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公恢復和加

26、強與政府部門、行業(yè)協(xié)會、新聞媒體的聯(lián)絡溝通，營造有利于公司發(fā)展的外部環(huán)境；司發(fā)展的外部環(huán)境； 產(chǎn)能利用產(chǎn)能利用要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。要將提高零部件自制率、提高設備使用率、提高車間開工率作為重點工作。5858板板塊塊戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題說明戰(zhàn)略主題說明內(nèi)內(nèi)部部按時交貨按時交貨按期交貨，對銷售提供支持；按期交貨，對銷售提供支持；質(zhì)量保障質(zhì)量保障產(chǎn)成品抽檢合格率超過產(chǎn)成品抽檢合格率超過98； 加強售后服加強售后服務務抓好售后服務，提升公司的品牌形象；抓好售后服務，提升公司的品牌形象；市場研究市場研究加強市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的加強

27、市場調(diào)查、市場策劃和市場推廣，以及對競爭對手的研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。研究，并指導市場工作，提高市場工作的整體能力。 加強加強企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務單元提供決策支持。企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究，為各業(yè)務單元提供決策支持。 學學習習與與創(chuàng)創(chuàng)新新團隊建設團隊建設加強業(yè)務培訓，經(jīng)常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務素質(zhì)，加強業(yè)務培訓，經(jīng)常性組織營銷人員學習，提高業(yè)務素質(zhì)，打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把打造一支優(yōu)秀的區(qū)域營銷隊伍；與此同時，加大投入，把導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業(yè)的導購員和售后服務隊伍建設作為一件大事來抓。用事業(yè)的成就感吸引和留住人

28、才成就感吸引和留住人才 。加強員工培訓。加強員工培訓 績效管理推績效管理推進進公司將全面導入公司將全面導入KPI體系，使員工績效考核更加科學，富體系，使員工績效考核更加科學，富有實效。堅持和完善有實效。堅持和完善“目標計劃管理目標計劃管理”，試行內(nèi)部合同管，試行內(nèi)部合同管理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層理，堅持月度經(jīng)營分析例會制度，將工作責任與壓力層層傳遞到每一名員工。提高人均績效傳遞到每一名員工。提高人均績效 。595905年戰(zhàn)略目標行政中心研發(fā)中心生產(chǎn)部質(zhì)量管理部海外事業(yè)部物流中心財務部銷售部市場部售后服務部大客戶部太陽能事業(yè)部股東價值降低成本海外銷售增長銷售增長經(jīng)銷商隊

29、伍建設客戶變革擦亮品牌新產(chǎn)品生命力公共關(guān)系建設產(chǎn)能利用按時交貨質(zhì)量保障市場研究售后服務隊伍建設績效管理推進合計6060維度目標指標指標值財務降低成本管理費用按照預算控制顧客內(nèi)部公共關(guān)系建設負面新聞曝光的次數(shù) 0次正面軟文再不同媒體發(fā)表的次數(shù) 全年在主流媒體上不少于100次;申請到的資金額度;500萬;是否評到名牌;獲得名牌學習與創(chuàng)新隊伍建設人均培訓時間干部不少于70小時萬家樂學院干部合格率干部合格率達90%核心員工流失率; 少于2%績效管理推進各部門考核指標覆蓋率每個部門都有可以操作的定量與定性指標6161成本意識成本意識顯性業(yè)顯性業(yè)績角度績角度客戶客戶角度角度項目管項目管理角度理角度研習創(chuàng)研

30、習創(chuàng)新角度新角度項目項目顯性業(yè)績顯性業(yè)績項目成果項目成果要求要求項目外項目外成果要求成果要求項目滾動項目滾動發(fā)展發(fā)展顧客服顧客服務滿意務滿意績效記錄績效記錄及考評及考評項目管理項目管理難點新點難點新點異點管理異點管理預研準備預研準備信息收集信息收集延伸科延伸科研工作研工作成本控制成本控制6262戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評6363戰(zhàn)略與目標戰(zhàn)略與目標 目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評目標測評6464 直接映射、傳遞、分解關(guān)系直接關(guān)聯(lián)或為一部分相同隱含關(guān)聯(lián)或一定程度關(guān)聯(lián)圖例圖例注解注解職位職位各級組織主體各級組織主

31、體及管理體制及管理體制戰(zhàn)略戰(zhàn)略傳遞傳遞目標目標分解分解角色角色部門部門項目項目科技管理科技管理科研成果及科研成果及成本管理成本管理化研院化研院BSCBSC3 3KPIKPI3 3BSCBSC2 2KPIKPI2 2BSCBSC1 1KPIKPI1 16565 指標如何分解？6666F下級下級KPI必須是達成上級必須是達成上級KPIKPI的必要條件的必要條件F下級下級KPI必須是達成上級必須是達成上級KPIKPI的充分條件的充分條件最大利潤單位利潤上一級KPI下一級KPI6767 分解的二種方法： 驅(qū)動因素分解 責任人員分解資產(chǎn)周轉(zhuǎn)構(gòu)成存貨周轉(zhuǎn)分解第三級第三級第四級第四級訂貨配貨積壓處理人員1人

32、員2人員3人員4第五級第五級第六級第六級驅(qū)動因素分解驅(qū)動因素分解6868 關(guān)系密切型：一級KPI=二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 不太密切型：一級KPI二級KPI+（*）二級KPI+（*）； 邏輯關(guān)系型。6969 可視化 可量化可明確衡量對上級指標的影響分解的三種境界 驅(qū)動因素 目標值上下級指標的函數(shù)關(guān)系7070 步驟： 尋找評價成功因素的衡量指標尋找評價成功因素的衡量指標 尋找下一層支持因素的衡量指標尋找下一層支持因素的衡量指標 判斷下一層次支撐因素是否為上一層因判斷下一層次支撐因素是否為上一層因素的充分必要條件素的充分必要條件 尋找衡量指標的責任人尋找衡量指標的責任人 7171 每

33、個指標都應該是有意義的，這個意義可以體現(xiàn)為； 針對公司的具體情況的意義； 目的明確，本身具有操作性的意義；7272 所謂策略要與公司的行動計劃相關(guān)； 行動計劃可能有多種方案，選擇最適合的策略，制訂指標； 行動計劃是變化的，當行動計劃變化時，指標也進行相應的變化； 當一個策略或者計劃跨越了很多考核周期的時候，可以將計劃分解成若干段，設置目標；7373 每個指標都應該有其相應的責任人，責任人不明確，考核很難進行，所以，要盡量落實到具體的個人。 有些相關(guān)的指標，如果由不同的人負責，會相互影響。如果是出于分權(quán)的考慮，可以由不同的人負責，如果不是出于分權(quán)的考慮，可以由同一個人負責； 當指標不能落實到具體

34、的個人的時候，出現(xiàn)很多人相關(guān)的情況：1、有些衡量指標雖然可以由很多人負責，但對于其中的一些人來說，不是重點，就不能作為他的KPI來進行衡量 ；2、如果有些指標是由很多人負責，說明組織結(jié)構(gòu)設置存在問題，但是由于組織結(jié)構(gòu)的形成有其歷史原因，可以分開；3、當每個人都對該指標有影響，任何一個人都無法單獨負責的時候，可以采取輪流負責；7474LN財務部經(jīng)理的考核指標 WT財務經(jīng)理的考核指標LN市場部經(jīng)理的考核指標 WJL市場部經(jīng)理的考核指標7575 富商的兒子； 設備利用率可以超過100嘛？ 離婚率有那么高嗎？ 行業(yè)的排行榜； 煩惱的HR經(jīng)理； 政府的考核指標； 麻煩的跑冒滴漏率； 他們怎么對不上？（套

35、、件） 我們要對指標進行定義7676項目項目定義定義意義意義KPI的名稱的名稱KPI的稱謂，這種稱謂應該是可的稱謂，這種稱謂應該是可以表達出衡量的概念在其中。可以表達出衡量的概念在其中?？梢詮拿Q中感受到程度的概念。以從名稱中感受到程度的概念。如：達標率、質(zhì)量等級；如：達標率、質(zhì)量等級；讓人明白讓人明白KPI大概的范大概的范圍與性質(zhì)。圍與性質(zhì)。KPI的定義的定義KPI的定義就是對的定義就是對KPI的進行簡要的進行簡要的描述，描述出它的性質(zhì)。如：的描述，描述出它的性質(zhì)。如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率：總資產(chǎn)在一個會計年度內(nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏杏嬆甓葍?nèi)周轉(zhuǎn)的次數(shù)?？蛻艏卸龋赫间N售額

36、前三名的客戶在總度：占銷售額前三名的客戶在總銷售額中的比例。銷售額中的比例。在在KPI名稱的基礎上，名稱的基礎上，對對KPI進行更為明確的進行更為明確的規(guī)定，讓人理解規(guī)定，讓人理解KPI的的內(nèi)容。內(nèi)容。KPI的目的的目的描述出為什么要制訂該描述出為什么要制訂該KPI。如：。如：與客人溝通的次數(shù)的意義是：通與客人溝通的次數(shù)的意義是：通過對該指標的考核，保障與服務過對該指標的考核，保障與服務人員與客戶進行足夠的溝通，及人員與客戶進行足夠的溝通，及時了解客戶需求。時了解客戶需求。為什么要該指標，不要為什么要該指標，不要該指標可以嗎？該指標可以嗎？KPI的計算公式的計算公式如何計算該如何計算該KPI，

37、如：總資產(chǎn)周，如：總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額轉(zhuǎn)率銷售額/（年初的總資產(chǎn)（年初的總資產(chǎn)年末總資產(chǎn)）年末總資產(chǎn)）/2在具體的操作中，如何在具體的操作中，如何計算該計算該KPI，確計算方，確計算方法，避免產(chǎn)生歧異。法，避免產(chǎn)生歧異。7777KPI的指標極的指標極性性KPI的指標性質(zhì)是通過的指標性質(zhì)是通過KPI的計算的計算公式后，該指標是越高越好，還是公式后，該指標是越高越好，還是越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)越少越好，還是保持在一個范圍內(nèi)最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越最好。如：銷售增長率的性質(zhì)是越高越好。差錯率是越少越好。高越好。差錯率是越少越好。初步說明指標刻度的初步說明指標刻度的指向性。指向性。KPI的

38、計分方的計分方法法通過公式將通過公式將KPI計算出來后，如果計算出來后，如果轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售轉(zhuǎn)換為被考核者的分數(shù)。如：銷售增長率，增長率，30為為100分，分，20以下包以下包括括20以下為以下為0分，采用插值法。分，采用插值法。將將KPI轉(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏咿D(zhuǎn)變?yōu)楸豢己苏叩姆謹?shù)，說明的分數(shù)，說明KPI數(shù)值數(shù)值達到什么程度，被考核達到什么程度，被考核者可以得到什么樣的分者可以得到什么樣的分數(shù)。數(shù)。KPI的信息提的信息提供者供者KPI以事實為基礎，所以，以事實為基礎，所以，KPI需需要搜集事實的信息，這些信息一般要搜集事實的信息，這些信息一般不能是被考核者自己提供的，需要不能是被考核者自

39、己提供的，需要信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故信息的提供者。如：重大質(zhì)量事故的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制的次數(shù)，如果該指標的承擔者是制造部門，那么，信息提供者應該是造部門，那么，信息提供者應該是品管部。品管部。如果沒有信息的提供如果沒有信息的提供者，者，KPI就得到到真就得到到真實的數(shù)據(jù)，就不可能實的數(shù)據(jù)，就不可能進行衡量好壞差異程進行衡量好壞差異程度。度。KPI的責任人的責任人承擔考核指標的人，也就是被考核承擔考核指標的人，也就是被考核者，有時，一個指標的承擔者可能者，有時，一個指標的承擔者可能不是一個部門或人，可能是幾個人不是一個部門或人，可能是幾個人或者相關(guān)的部門。或者相關(guān)的部門。明確誰

40、應該承擔該指明確誰應該承擔該指標，為該指標的結(jié)果標，為該指標的結(jié)果出色做貢獻。出色做貢獻。7878KPI的檢查頻率的檢查頻率KPI的檢查頻率，也就是是該指標的檢查頻率，也就是是該指標所指內(nèi)容的管理周期。在眾多所指內(nèi)容的管理周期。在眾多KPI指標中，不同指標中，不同KPI有不同的周期，有不同的周期，即使是相同的指標，在不同的公司，即使是相同的指標，在不同的公司，不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考不同的行業(yè)中，其管理、檢查與考核的頻率與周期也是不同的。如：核的頻率與周期也是不同的。如：大型機械設備的銷售，銷售額可能大型機械設備的銷售，銷售額可能要在年度或者半年度進行考核，而要在年度或者半年度進行考核，

41、而對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周對于商業(yè)企業(yè)來說，可能每天每周都需要檢查數(shù)據(jù)。都需要檢查數(shù)據(jù)。指標的性不同，設置檢指標的性不同，設置檢查頻率，對于正確的考查頻率，對于正確的考核與檢查非常重要。核與檢查非常重要。KPI的計分單位的計分單位計分單位是值計分單位是值KPI是用什么樣的單是用什么樣的單位來計算分數(shù)。如：，率，次數(shù)，位來計算分數(shù)。如：，率，次數(shù)，等級等。等級等。 7979 目標如何制訂？8080領導定目標的難堪；下屬實現(xiàn)不了目標領導難堪；新上任的人定了更高的目標等于暗示以前的領導無能；害怕被下屬拒絕，無法拉攏下屬；領導者的信心問題；下屬定目標的難堪；找借口，要資源；推脫是別的部門的責任；人性的角度非正式組織的存在；怕以后會提出更高的目標；管理機制的角度相關(guān)的部門沒有相應的要求；沒有足夠的激勵；8181 SMART原則； 歷史資料積累； 現(xiàn)實情況預測分析； 標竿學習； 情