生產(chǎn)問(wèn)題概述

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過(guò)學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 熟知常見的生產(chǎn)問(wèn)題； 掌握分析、解決生產(chǎn)問(wèn)題的方法； 認(rèn)識(shí)流程及生產(chǎn)流程關(guān)系； 了解流程改造的方法。生產(chǎn)問(wèn)題分析概述一、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)常見的問(wèn)題生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的活動(dòng)是很復(fù)雜的，可能包含很多繁瑣的流程。因此，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)將會(huì)遇到各方面的很多問(wèn)題。1.作業(yè)流程不順暢一條生產(chǎn)線一般包含多個(gè)流程，生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)最常見的問(wèn)題就是作業(yè)流程不順暢。作業(yè)流程不順暢的最直接影響就是增加生產(chǎn)產(chǎn)品所需的平均工時(shí)，從而相應(yīng)地降低了生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的工作效率，甚至導(dǎo)致產(chǎn)品的交貨時(shí)間。當(dāng)遇到作業(yè)流程不順暢時(shí)，最常用的方法是增加同樣的生產(chǎn)線。這樣一來(lái)勢(shì)必就浪費(fèi)了不少工時(shí)，增加了企業(yè)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的投入，從而使產(chǎn)品的生產(chǎn)

2、成本不斷增加、效率不斷下降。2.不良品的混入所謂不良品的混入，指進(jìn)料檢驗(yàn)過(guò)程中出現(xiàn)的漏檢，導(dǎo)致一部分不良的原料混入到生產(chǎn)線中；或在進(jìn)料檢驗(yàn)過(guò)程中已經(jīng)檢驗(yàn)出來(lái)，并隔離在倉(cāng)庫(kù)，而在領(lǐng)料的過(guò)程中又混入到生產(chǎn)制造過(guò)程中；甚至有可能檢驗(yàn)隔離出來(lái)的半成品，在進(jìn)入下一道工序時(shí)又粗心地混入其中。如果生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)不是井井有條，就會(huì)經(jīng)常發(fā)生不良品混入的情況。不良品的混入必然會(huì)造成重復(fù)返工。重復(fù)返工在作業(yè)過(guò)程中經(jīng)常發(fā)生，又相應(yīng)地使產(chǎn)品品質(zhì)不斷下降。不合格的產(chǎn)品必將直接導(dǎo)致客戶滿意度降低，進(jìn)而影響訂貨，甚至影響下一步合作。產(chǎn)品質(zhì)量的好壞，直接影響到生產(chǎn)企業(yè)的聲譽(yù)，影響客戶對(duì)企業(yè)的信賴度，最終也必將影響企業(yè)在客戶心中的形象

3、。3.設(shè)備故障設(shè)備故障也是生產(chǎn)線中經(jīng)常容易出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)。生產(chǎn)中往往是通過(guò)對(duì)生產(chǎn)設(shè)備的經(jīng)常維護(hù)保養(yǎng)以及出現(xiàn)問(wèn)題后的及時(shí)維修，來(lái)保證生產(chǎn)設(shè)備的正常使用。生產(chǎn)設(shè)備的使用壽命一般都比較長(zhǎng)，但在生產(chǎn)過(guò)程中設(shè)備突然發(fā)生的故障，往往會(huì)影響正常生產(chǎn)產(chǎn)品的速度。另外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)可能將不同的工作模具混放在一起，由于工作模具用錯(cuò)而生產(chǎn)出來(lái)不合格產(chǎn)品，是很難補(bǔ)救的。4.資金積壓企業(yè)管理者最關(guān)心的就是資金的流動(dòng)問(wèn)題。積壓在倉(cāng)庫(kù)中的半成品或成品都可以折算成積壓資金，對(duì)企業(yè)的成本管理以及資金的有效流動(dòng)是極為不利的。積壓在生產(chǎn)線上的半成品數(shù)量通常很難統(tǒng)計(jì)，往往只能憑感覺(jué)來(lái)估算。生產(chǎn)管理人員常常誤認(rèn)為半成品較多是因?yàn)楸驹卤壬显?/p>

4、的訂單多，然而實(shí)際情況并不一定如此，管理人員需要深入了解半成品積壓的真正原因，否則勢(shì)必容易造成重大的質(zhì)量事故。5.產(chǎn)能無(wú)法增加在很多企業(yè)中，人力的增加通常并不能相應(yīng)地帶來(lái)產(chǎn)能增加，如今對(duì)企業(yè)而言，最為關(guān)鍵的不是降低成本，而是竭盡全力更多地?fù)屨际袌?chǎng)份額。企業(yè)應(yīng)該想盡辦法全力支援銷售部門，在爭(zhēng)取到訂單的前提下，增加生產(chǎn)線以盡快地完成訂單。當(dāng)產(chǎn)能和人力不夠時(shí)，企業(yè)就增加相關(guān)的人員，但問(wèn)題往往是產(chǎn)能卻無(wú)法達(dá)到相應(yīng)的增加。6.安全事故在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)還可能出現(xiàn)一些重大的安全事故。安全事故會(huì)直接打擊員工的工作士氣，尤其是加工企業(yè)和生產(chǎn)作業(yè)環(huán)境危險(xiǎn)程度比較大的企業(yè)，更應(yīng)針對(duì)安全生產(chǎn)的特點(diǎn)，認(rèn)真做到安全生產(chǎn)。任何企

5、業(yè)只要有生產(chǎn)活動(dòng)就難免有不安全的因素存在，往往就存在著安全事故的防范問(wèn)題。安全事故管理在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)具有極為重要的“生命”一樣的地位。因此，企業(yè)必須嚴(yán)謹(jǐn)?shù)嘏懦㈦S時(shí)防范任何可能出現(xiàn)的安全隱患。二、探尋生產(chǎn)問(wèn)題的源頭企業(yè)在解決具體問(wèn)題時(shí)，往往抱著“有火災(zāi)就先滅火”的心態(tài)，而沒(méi)有探尋生產(chǎn)問(wèn)題出現(xiàn)的根源，沒(méi)有采取有效的方法防堵根本性的問(wèn)題。因此常見的后果就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)本身生命力慢慢被耗損掉，直至陷入困境。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)遇到問(wèn)題時(shí)，要透過(guò)表面現(xiàn)象，尋找背后隱藏的更深層次的根本性問(wèn)題，然后有效地分析問(wèn)題產(chǎn)生根源，需要從整個(gè)流程運(yùn)作上入手，思考解決生產(chǎn)線問(wèn)題的手法，然后逐漸細(xì)化到每一條生產(chǎn)線的每一道工序以及每個(gè)生產(chǎn)

6、人員等。1.尋找問(wèn)題源頭的步驟在發(fā)現(xiàn)、分析和處理問(wèn)題時(shí)，管理人員需要判斷真正的核心問(wèn)題點(diǎn)并找到其產(chǎn)生的源頭，在尋找這些源頭時(shí)，一般要經(jīng)過(guò)以下的步驟：界定、衡量、分析、改進(jìn)與控制。 界定在遇到問(wèn)題時(shí)，首先要界定問(wèn)題。例如，企業(yè)無(wú)法在約定的交貨期發(fā)貨和完成對(duì)客戶承諾的時(shí)候，管理者首要的任務(wù)就是界定問(wèn)題點(diǎn)。企業(yè)的管理人員在分析問(wèn)題來(lái)源的過(guò)程中，可能涉及很多部門。界定問(wèn)題點(diǎn)的目的并不是要將責(zé)任推卸給某個(gè)部門，對(duì)尋找問(wèn)題的根源沒(méi)有任何的幫助。界定問(wèn)題絕對(duì)不是要界定責(zé)任，而是為了徹底尋找問(wèn)題產(chǎn)生的根源，從而為下一步更好地衡量、分析和解決問(wèn)題打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 衡量界定問(wèn)題之后，根據(jù)調(diào)查所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行衡量，

7、衡量整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程中的每一個(gè)部門在處理事情上的作為。例如，企業(yè)在進(jìn)行合同評(píng)審時(shí)，需要在合約審查上花費(fèi)很多時(shí)間，尋找足夠的參考資料，評(píng)估對(duì)客戶的承諾是否值得信賴；在安排生產(chǎn)日程時(shí)，要仔細(xì)審定是否存在標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)、工時(shí)，以及生產(chǎn)日程安排后的合格率究竟能達(dá)到多少；現(xiàn)場(chǎng)達(dá)成的合格率與設(shè)備故障、材料供給情況等因素密切相關(guān)的等。只有經(jīng)過(guò)衡量后，再進(jìn)行認(rèn)真統(tǒng)計(jì)和分析，才能發(fā)現(xiàn)根本的問(wèn)題主要是設(shè)備故障，還是材料供給不足等。 分析清楚了解問(wèn)題點(diǎn)的源頭，企業(yè)才能針對(duì)核心問(wèn)題進(jìn)行專門、細(xì)致的分析。例如，企業(yè)交貨期的延誤有可能是因?yàn)椴牧瞎?yīng)商本身的交期延誤，相應(yīng)地造成了企業(yè)生產(chǎn)線上的延誤，連鎖導(dǎo)致銷售人員對(duì)客戶所做的承諾

8、延誤。對(duì)問(wèn)題的分析，尤其是對(duì)核心問(wèn)題的分析是必不可少的，它決定解決問(wèn)題的方向，也直接影響到解決問(wèn)題的效果。 改進(jìn)與控制只有分析真正觸動(dòng)到問(wèn)題的核心點(diǎn)時(shí)，才能有效地幫助企業(yè)的相關(guān)管理者徹底找出完善的整改計(jì)劃，或找到一種協(xié)助供應(yīng)商與企業(yè)進(jìn)行有效溝通的方法等，對(duì)于保證產(chǎn)品的及時(shí)供貨和提高公司的信譽(yù)都是非常有利的。在實(shí)施了有效地改善措施之后，還需要將所做的有效措施進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，即把應(yīng)做到的事情都分別按步驟記錄下來(lái)，并要求每個(gè)部門和供應(yīng)商都嚴(yán)格按照這個(gè)方式運(yùn)行，企業(yè)才能真正地控制問(wèn)題點(diǎn)。【案例】管理袋鼠的啟示某動(dòng)物園主要圈養(yǎng)大袋鼠，讓袋鼠在籬笆里跑來(lái)跑去，好讓所有游客都能清楚地看到袋鼠活動(dòng)時(shí)的情形。令動(dòng)物

9、園的管理人員沒(méi)有想到的是，所有的袋鼠全跑到了長(zhǎng)頸鹿那邊。經(jīng)過(guò)仔細(xì)研究，管理員發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所在：袋鼠的身高是1.5米，而籬笆只有2米高，袋鼠用力一跳就可以跳出籬笆。于是，管理員決定把籬笆圍到2.5米高。圍起來(lái)的第二天，奇怪的事情還是發(fā)生了：袋鼠又統(tǒng)統(tǒng)都跑出去了。管理人員打電話詢問(wèn)澳洲的動(dòng)物學(xué)家：袋鼠最高到底能跳多高？澳洲的動(dòng)物學(xué)家的回答是“2.5米”。這說(shuō)明籬笆應(yīng)該沒(méi)有問(wèn)題，而可能是籬笆本身的結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題。管理人員將籬笆拍照，迅速傳真到澳洲。澳洲的動(dòng)物學(xué)家發(fā)現(xiàn)，果然是籬笆本身的結(jié)構(gòu)不對(duì)：籬笆不是鐵欄桿的，而是網(wǎng)做成的，袋鼠的兩只前爪很有力，可以通過(guò)網(wǎng)格爬出去。動(dòng)物學(xué)家建議管理員在加高籬笆的同時(shí)向內(nèi)

10、彎折，這樣袋鼠爬到最上面時(shí)自然就會(huì)掉下來(lái)。就在管理人員完成籬笆改造后的第二天，所有的袋鼠又都跑出去了。管理人員百思不得其解，只好將所有的籬笆再加高，并且再加第二道、第三道籬笆。一個(gè)月后，管理人員發(fā)現(xiàn)袋鼠又全跑到了長(zhǎng)頸鹿那邊，于是開會(huì)研究要不要繼續(xù)加高籬笆。實(shí)際上，現(xiàn)在籬笆的高度已經(jīng)有10米多了，已經(jīng)比長(zhǎng)頸鹿還要高，長(zhǎng)頸鹿跳出來(lái)的可能幾乎為零。經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察，終于發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題所出：管理人員每次喂完袋鼠之后，總是忘記了關(guān)門。在實(shí)際工廠的生產(chǎn)中，在設(shè)分析、解決生產(chǎn)問(wèn)題時(shí)，管理者也經(jīng)常犯同樣的錯(cuò)誤，沒(méi)有真正找到問(wèn)題產(chǎn)生的根源，遺漏了最為關(guān)鍵的事情，使得問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重和復(fù)雜。2.尋找問(wèn)題的核心流程企業(yè)在遇到

11、運(yùn)作不順暢時(shí)，首先要尋找問(wèn)題的核心流程。尋找問(wèn)題的核心流程，是指思考企業(yè)本身成立的目的是什么，追求利潤(rùn)所采用的方式是什么，企業(yè)持續(xù)關(guān)注的客戶需求是什么。客戶購(gòu)買企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，企業(yè)才有可能盈利?？蛻舨毁?gòu)買的原因未必是產(chǎn)品問(wèn)題，可能是由于客戶心中所期待的需求沒(méi)有得到充分滿足。實(shí)際上，如果產(chǎn)品品質(zhì)有問(wèn)題，但是品質(zhì)問(wèn)題不會(huì)影響到產(chǎn)品的使用功能，客戶也是愿意購(gòu)買的。滿足客戶需求的標(biāo)準(zhǔn)并不是唯一的。為了爭(zhēng)取并滿足客戶，需要抓住幾個(gè)核心的流程。 客戶導(dǎo)向流程客戶導(dǎo)向流程指的是：首先，對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行分析，了解客戶的需求和整個(gè)市場(chǎng)的需求；其次是根據(jù)與客戶的合約，具體實(shí)施如何去滿足客戶。公司在進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)時(shí)，還需

12、將各個(gè)部門串聯(lián)起來(lái)，共同努力完成生產(chǎn)任務(wù)。其中包含供應(yīng)商部分，因?yàn)楣?yīng)商也是企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的一個(gè)環(huán)節(jié)，它必須提供資源和設(shè)備來(lái)協(xié)助完成新產(chǎn)品的開發(fā)。當(dāng)新產(chǎn)品開發(fā)完成之后，還需要確認(rèn)新產(chǎn)品是否達(dá)到了設(shè)計(jì)目標(biāo)，反饋客戶的需求是否真正得到了滿足。 相關(guān)支持流程為了滿足客戶導(dǎo)向流程，需要更多相關(guān)部門提供協(xié)助。相關(guān)的支持流程包括：訓(xùn)練與發(fā)展、信息情報(bào)系統(tǒng)、設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、采購(gòu)、供應(yīng)商管理、物流管理，以及工裝設(shè)備管理等。在先關(guān)支持流程中，訓(xùn)練與發(fā)展的目的是確保人員具備必要的工作能力和足夠的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)；信息情報(bào)系統(tǒng)的建立，能有效地幫助公司收集數(shù)據(jù)，為分析決策服務(wù)；設(shè)備的維護(hù)保養(yǎng)、工裝設(shè)備管理和質(zhì)量控制等流程都

13、有比較重要的影響。 企業(yè)相關(guān)流程企業(yè)的相關(guān)流程主要包括經(jīng)營(yíng)和企業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。對(duì)企業(yè)而言，首先要考慮的是根據(jù)對(duì)市場(chǎng)需求的調(diào)查，確定最適合本企業(yè)經(jīng)營(yíng)和發(fā)展的方向，進(jìn)而為總體目標(biāo)付出最大的努力。制訂企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展計(jì)劃之后，就要制訂企業(yè)在近期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)市場(chǎng)需求的變化，不斷地修正經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的具體內(nèi)容，使經(jīng)營(yíng)計(jì)劃隨時(shí)與市場(chǎng)需求保持高度一致。三、明確生產(chǎn)流程關(guān)系1.企業(yè)組織不同類型的企業(yè)由于其經(jīng)營(yíng)方向的區(qū)別，企業(yè)的組織架構(gòu)和組織運(yùn)行方式各不相同。圖1 企業(yè)組織的一般架構(gòu)一般來(lái)說(shuō)，對(duì)于制造型的企業(yè)，其組織架構(gòu)大致按照如圖1所示。企業(yè)中各個(gè)部門由于運(yùn)作時(shí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)不同，承擔(dān)的職責(zé)也是不同的。每個(gè)部門

14、都有各自的控制計(jì)劃或管理規(guī)定，以便更好地指導(dǎo)各部門完成工作任務(wù)。2.組織運(yùn)作沖突產(chǎn)生的原因在傳統(tǒng)的ISO9000質(zhì)量認(rèn)證體系中，各部門都達(dá)到了ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著就一定能實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)效率和效果的提高。企業(yè)是多部門的綜合體，企業(yè)的整體效率和效果并不是各部門效率和效果的簡(jiǎn)單累加。實(shí)際上，企業(yè)所遇到的大多數(shù)都是跨功能、跨部門的重要課題，需要多部門的協(xié)同努力，其間任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都可能影響整個(gè)企業(yè)的效率和效果。多部門協(xié)作過(guò)程中，往往不可避免地產(chǎn)生一些沖突，究其原因可能包括：責(zé)任部門權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門之間存在利益沖突，表單記錄過(guò)于繁瑣等都可能導(dǎo)致效率的下降。3.組織運(yùn)作沖突的解決方式

15、對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)而言，想要解決組織運(yùn)作中的沖突，可以通過(guò)流程改造與組織重組的方式。 流程改造流程的定義。流程是指一個(gè)或一系列有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的出現(xiàn)，是單個(gè)或一系列連續(xù)的操作。簡(jiǎn)單地說(shuō)，流程就是將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)，先獲取輸入，再向內(nèi)部或外部的用戶提供輸出。圖2 流程的概念公司所從事的幾乎所有活動(dòng)都至少包括一個(gè)流程。例如，生產(chǎn)、交易、銷售和招聘等流程。生產(chǎn)流程是指依靠機(jī)器生產(chǎn)，對(duì)原材料進(jìn)行物理加工，并把最終產(chǎn)品交付外部用戶。產(chǎn)品質(zhì)量受生產(chǎn)流程的影響很大。流程改善的目的。流程改善的目的是為了消除流程中的不合理、不順暢和不節(jié)約的部分，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量

16、，提升客戶的滿意度，從而獲得更大的收益。流程改善的方法。流程改善較為常用的方法是“DAMIC”法，其涵義為：界定核心流程（Define）、分析關(guān)鍵原因（Analyze）、評(píng)估和監(jiān)控問(wèn)題（Measure）、改善問(wèn)題（Improve）和控制（Control）。如圖3所示，詳細(xì)描述了DAMIC發(fā)揮流程改善作用的過(guò)程和所涉及的要素。 圖3 DAMIC改善流程Define：界定核心問(wèn)題。流程改造和組織重組時(shí)，要思考企業(yè)各部門之間的關(guān)聯(lián)性，因此首先要界定核心問(wèn)題，以流程的觀點(diǎn)確認(rèn)核心的問(wèn)題點(diǎn)。Analyze：分析關(guān)鍵原因。80/20原則表明，絕大部分的問(wèn)題都可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程中，其產(chǎn)生原因也相對(duì)集中

17、。只要能真正分析出關(guān)鍵原因，排除主要問(wèn)題后，其它問(wèn)題也就容易處理了。Measure：評(píng)估和監(jiān)控問(wèn)題。界定出核心問(wèn)題后，應(yīng)注意追蹤核心問(wèn)題的發(fā)展情形，調(diào)查問(wèn)題點(diǎn)究竟是從哪個(gè)階段或哪個(gè)部門開始產(chǎn)生的，評(píng)估問(wèn)題的來(lái)源。Improve：改善解決關(guān)鍵問(wèn)題。分析得出問(wèn)題產(chǎn)生的關(guān)鍵原因后，就能有針對(duì)性地提出有效的改善措施，將問(wèn)題所帶來(lái)的不良影響降低到最低程度。Control：確保績(jī)效受控。流程的改善是一個(gè)長(zhǎng)期持續(xù)的改善過(guò)程，必須加強(qiáng)對(duì)流程改善后的監(jiān)控，用標(biāo)準(zhǔn)化的技巧來(lái)確保指標(biāo)績(jī)效處于最佳的受控狀態(tài)，確保整個(gè)運(yùn)作流程的流暢。要點(diǎn)提示DAMIC改善流程法的涵義： Define：界定核心問(wèn)題； Analyze：分

18、析關(guān)鍵原因； Measure：評(píng)估和監(jiān)控問(wèn)題； Improve：改善解決關(guān)鍵問(wèn)題； Control：確?？?jī)效受控。 組織重組公司組織運(yùn)作中所出現(xiàn)的矛盾和沖突，大部分都來(lái)源于責(zé)任部門的權(quán)責(zé)規(guī)定不清晰、部門間存在著利益沖突，以及過(guò)于繁瑣的表單記錄等多方面因素。為了解決組織運(yùn)作中的沖突，從流程分析和改善的角度出發(fā)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)組織的重新組合，從而保證組織運(yùn)行的順暢。實(shí)現(xiàn)流程改善和組織重組的具體措施如下：以流程為主軸組建管理架構(gòu)。界定出整個(gè)運(yùn)作流程，描繪出流程運(yùn)作的現(xiàn)狀，就容易準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)出當(dāng)前運(yùn)作流程中的矛盾的來(lái)源。針對(duì)現(xiàn)狀提出最適宜的改善措施，實(shí)現(xiàn)流程的合理化。企業(yè)內(nèi)部多種流程經(jīng)過(guò)改善并匯總起來(lái)，就代表

19、了整個(gè)公司的運(yùn)作方式。如圖4所示，以新流程為主軸組建公司新的管理架構(gòu)?？蛻舻男枨蠛屠麧?rùn)的追求是整個(gè)公司的需求方向，以此將每一個(gè)運(yùn)作流程都分別規(guī)劃下來(lái)，并規(guī)定相關(guān)的責(zé)任部門，制訂運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)。通過(guò)流程改造的步驟，將流程重新組合，進(jìn)而對(duì)公司的責(zé)任部門做出相應(yīng)的調(diào)整。圖4 以流程為主軸組建管理架構(gòu)以部門職責(zé)為主軸組建權(quán)責(zé)。當(dāng)把運(yùn)作流程重新確定之后，公司的責(zé)任部門也需要做出相應(yīng)的變化。為了實(shí)現(xiàn)提高客戶的滿意度和提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)，不同的責(zé)任部門所定義的工作內(nèi)容就會(huì)有所區(qū)別，必然要涉及各責(zé)任部門所承擔(dān)權(quán)責(zé)重新合理的分配。如圖5所示，以部門職責(zé)為主軸，剖析每個(gè)運(yùn)作流程中所涉及到的部門，明確各個(gè)部

20、門和崗位在流程中所賦予的權(quán)力和所需承擔(dān)的責(zé)任。部門和個(gè)人各自分別需要具備必要的能力，以便勝任所承擔(dān)的權(quán)責(zé)。當(dāng)發(fā)現(xiàn)能力不夠時(shí)，應(yīng)按照工作說(shuō)明書的要求，擬定教育訓(xùn)練計(jì)劃，從而有效地提高部門和員工的能力。圖5 以部門職責(zé)為主軸的組建權(quán)責(zé)以相關(guān)規(guī)定的合理性提高效率。公司在日常運(yùn)作中都要執(zhí)行很多相關(guān)的規(guī)章制度，這些規(guī)章制度對(duì)公司的各項(xiàng)管理提供了很大幫助。但并不是所有的規(guī)定都是正確的，不合理的規(guī)定非但不能幫助企業(yè)改善管理，甚至很可能與公司的正常運(yùn)作發(fā)生沖突，從而影響到整個(gè)企業(yè)的行政效率。圖6 以相關(guān)規(guī)定的合理性提高效率如圖6所示，認(rèn)真嚴(yán)格地檢查企業(yè)內(nèi)各部門的規(guī)定是否合理是至關(guān)重要的。凡是對(duì)生產(chǎn)和管理會(huì)產(chǎn)生

21、負(fù)面影響的規(guī)定，都要堅(jiān)決、徹底地予以廢除；對(duì)于比較繁瑣并且累贅的規(guī)定，要盡最大可能地加以整合和簡(jiǎn)化。合理的規(guī)定應(yīng)該是行政作業(yè)管理的主因，能卓有成效地提高企業(yè)的行政效率。以報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)。企業(yè)運(yùn)用表單記錄的最終目的是為了提供管理方面的參考資料，作為分析決策的依據(jù)。與管理規(guī)定的運(yùn)用一樣，使用表單記錄時(shí)也應(yīng)清楚使用目的，而不是為追求形式的記錄而記錄。主觀、武斷地認(rèn)為推行質(zhì)量體系就意味著要填寫大量的程序文件和表單，“越多越好”地將表單記錄統(tǒng)統(tǒng)交給評(píng)審員進(jìn)行審查，是對(duì)報(bào)表記錄使用的一種誤解。任何公司都不可避免地要填寫大量的表單記錄，這項(xiàng)工作需要耗費(fèi)相當(dāng)大的精力和時(shí)間。必須要根據(jù)實(shí)際需要，切實(shí)

22、地認(rèn)真研究報(bào)表記錄存在的必要性，以減少行政作業(yè)的過(guò)重負(fù)擔(dān)。企業(yè)應(yīng)更多地關(guān)注與管理重點(diǎn)有關(guān)的報(bào)表記錄，合并和取消那些可有可無(wú)、意義不大的報(bào)表記錄。如圖7所示。圖7 報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化減少行政作業(yè)以衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性。流程規(guī)劃的目的是希望能使流程在最有效的狀態(tài)下運(yùn)作。必須有一個(gè)合適的衡量指標(biāo)來(lái)衡量運(yùn)作流程是否真正有效。例如，設(shè)備的運(yùn)作流程的衡量指標(biāo)就是計(jì)劃外的停歇時(shí)間，停歇時(shí)間越長(zhǎng)，說(shuō)明流程狀況越糟糕。圖8 衡量指標(biāo)監(jiān)控管理架構(gòu)的有效性衡量指標(biāo)并不僅僅是靜態(tài)的記錄和列表，而是要和上一階段的情形做比較，并與未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)的趨勢(shì)作比較，從中找到流程狀況的變化規(guī)律。制訂一種用來(lái)衡量流程狀況是否有效

23、的指標(biāo)是非常必要的。圖9 問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)與持續(xù)改善通過(guò)衡量指標(biāo)的描繪，能準(zhǔn)確地發(fā)現(xiàn)流程運(yùn)作中出現(xiàn)的問(wèn)題點(diǎn)究竟集中在什么地方。如圖9所示，改善前，流程中的問(wèn)題點(diǎn)的分布比較寬；經(jīng)過(guò)改善后，問(wèn)題點(diǎn)越來(lái)越往中央集中，上下界限附近分布越來(lái)越少。改善后的問(wèn)題點(diǎn)越集中，越能說(shuō)明流程運(yùn)作狀況越穩(wěn)定。4.流程標(biāo)準(zhǔn)化的技巧 企業(yè)發(fā)展問(wèn)題的演變生產(chǎn)型企業(yè)在成立、發(fā)展過(guò)程中，不可避免地會(huì)遇到很多問(wèn)題。企業(yè)所遇到的問(wèn)題主要來(lái)源于三個(gè)方面：一是總體運(yùn)作流程過(guò)程中的問(wèn)題；二是生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)人員的人為失誤；三是企業(yè)的基本技術(shù)問(wèn)題。如圖10所示。圖10 企業(yè)不同問(wèn)題的影響度基本技術(shù)問(wèn)題。由于企業(yè)基本技術(shù)所造成的問(wèn)題點(diǎn)所占的比例最低。企業(yè)

24、的基本技術(shù)包含：設(shè)備部分、產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)部分，以及工藝設(shè)計(jì)與開發(fā)部分。一般來(lái)說(shuō)，基本技術(shù)是企業(yè)最基礎(chǔ)的部分，企業(yè)的全體人員都會(huì)關(guān)注基本技術(shù)方面的問(wèn)題，這方面問(wèn)題相應(yīng)地也發(fā)生得最少。人為問(wèn)題。大部分問(wèn)題的產(chǎn)生與人員有直接的關(guān)系，公司的組織架構(gòu)以及多數(shù)工藝參數(shù)都由人來(lái)設(shè)定，所有的設(shè)備也都由人進(jìn)行保養(yǎng)和操作。由于人為失誤造成問(wèn)題的比例也通常最高。其中，新手最容易出現(xiàn)人為問(wèn)題?？傮w流程運(yùn)作問(wèn)題。總體流程運(yùn)行而造成的問(wèn)題，其比例雖然低于人為失誤所造成的問(wèn)題比例，它對(duì)企業(yè)效率產(chǎn)生的影響是最大的。企業(yè)中的單個(gè)部門運(yùn)作流程如果不順暢，很可能會(huì)導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)運(yùn)行效率低下。因此，流程運(yùn)作問(wèn)題是企業(yè)需要優(yōu)先考慮解決的

25、問(wèn)題。 程序文件的標(biāo)準(zhǔn)化程序和程序文件。程序是一種描述一系列活動(dòng)或運(yùn)作流程的方式，它可能以文字的形式記錄下來(lái)，也可能是約定俗成的標(biāo)準(zhǔn)，并不需要文字記錄。所謂程序文件，就是將程序用文字記錄下來(lái)，作為文件而長(zhǎng)期、妥善地保留下來(lái)。標(biāo)準(zhǔn)化保證流程的有效性。流程運(yùn)作的有效性需要恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo)來(lái)衡量。程序文件就是衡量流程有效性的指標(biāo)。如圖11所示，必須認(rèn)真思考運(yùn)作流程的每一步驟的輸入是什么，輸出又是什么。將這些監(jiān)控和測(cè)量的結(jié)果記錄下來(lái)并形成文件，移交給下一個(gè)部門，從而使整個(gè)流程得以繼續(xù)運(yùn)行。標(biāo)準(zhǔn)化的程序文件記錄了每一個(gè)步驟的輸入和輸出，清楚地界定了每個(gè)責(zé)任部門各自承擔(dān)的權(quán)責(zé)。圖11 標(biāo)準(zhǔn)化技巧監(jiān)控流程運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)

26、化的程序文件定義出了流程運(yùn)作的衡量指標(biāo)。憑借相關(guān)的表單記錄，將各個(gè)部門按照流程運(yùn)作的形式串聯(lián)起來(lái)，監(jiān)控各個(gè)部門之間的互動(dòng)性，從而確保整個(gè)流程運(yùn)作的有效性，最終達(dá)到滿足客戶需求的目的。【案例】報(bào)表的必要性某企業(yè)策劃部門的一位助理向他的主管經(jīng)理訴苦，抱怨工作太辛苦了，每天都要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力遞送大量的數(shù)據(jù)報(bào)表。而且只要訂單一旦發(fā)生修改，所有的數(shù)據(jù)報(bào)表就又得重新做、重新遞送。由于這家企業(yè)專門從事食品加工，進(jìn)入車間都得更換拖鞋。根據(jù)這位助理的統(tǒng)計(jì)，他每天遞送報(bào)表時(shí)，僅是更換拖鞋的次數(shù)就高達(dá)260多次。助理以工作太辛苦為理由，要求經(jīng)理給他加薪。經(jīng)理決定陪同這位助理一起遞送報(bào)表，以便考察助理的工作是否

27、真的如他自己描述的那么辛苦。經(jīng)過(guò)考察，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這位助理的描述果真基本屬實(shí)，確實(shí)需要花很多時(shí)間用于報(bào)表的遞送。但是，經(jīng)理同時(shí)也發(fā)現(xiàn)這位助理每天遞送的報(bào)表大部分都是沒(méi)有必要的。如下表所示，當(dāng)客戶的訂單發(fā)生修改時(shí)，這名助理所要完成的工作。表1 客戶修改訂單時(shí)助理要完成的工作報(bào)表名稱接受對(duì)象分 析處理意見訂 單本部門更換掉原始訂單，存檔保留訂單，是為了防止電腦中數(shù)據(jù)萬(wàn)一丟失的可能只更新電腦系統(tǒng)中的表單數(shù)據(jù)存入電腦系統(tǒng)電腦系統(tǒng)從來(lái)沒(méi)有損壞過(guò)，表單沒(méi)有出現(xiàn)丟失的情況出貨單位門市部已經(jīng)有訂單原稿取消遞送制造單位制造單位只關(guān)心一周之內(nèi)的訂單變動(dòng)每周送一次總裁辦公室總裁從來(lái)不看取消遞送從表中可以看出，雖然這位助

28、理每天都很忙碌，但他所做的事情很多都是沒(méi)有意義的。事實(shí)上，很多表單數(shù)據(jù)都是可以進(jìn)行合并或取消。他的辛苦工作并不能真正幫助公司增加效益，這位助理完全可以輕輕松松地工作，而且還能達(dá)到與以前一樣好的工作效果。從案例可見，通過(guò)報(bào)表記錄的簡(jiǎn)化合并，可以有效地提高企業(yè)行政作業(yè)的效率，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的流程改善和組織重組。四、實(shí)施生產(chǎn)流程改造1.流程與流程改造所謂流程，是指以確定的方式發(fā)生、導(dǎo)致特定結(jié)果的一個(gè)或一系列連續(xù)的操作。傳統(tǒng)的組織以職能部門為中心開展工作。集中專家的力量、勞動(dòng)分工、專業(yè)化發(fā)展、引進(jìn)各領(lǐng)域的最新思想，從而卓有成效地提高效率，這些都是流程的益處；它的不足之處在于，組織最關(guān)心的中心可能導(dǎo)向老板而不

29、是客戶，缺少橫向的控制與協(xié)調(diào)，部門之間的割裂會(huì)導(dǎo)致一些徒勞無(wú)功的無(wú)效工作等。為了徹底克服流程的弊病，組織可以用流程為中心開展工作，就是流程改造的思路。實(shí)際上，流程改造是一種改進(jìn)的哲理。通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相應(yīng)地盡量減少，獲得績(jī)效的明顯改善。2.流程改造的目標(biāo)流程改善的最終目標(biāo)，為了盡最大可能地獲取更大的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益，如圖12所示。每一個(gè)流程改造本身都需要能起到兩個(gè)作用：降低成本和提高售價(jià)。如果企業(yè)能切實(shí)、有效地使產(chǎn)品附加價(jià)值比較高，將在競(jìng)爭(zhēng)中處于十分有利的位置。產(chǎn)品的附加價(jià)值較高具體體現(xiàn)為：產(chǎn)品本身開發(fā)的速度比其它企業(yè)快，產(chǎn)品或售后服務(wù)

30、質(zhì)量比別人好。如果產(chǎn)品的附加價(jià)值確實(shí)很高，即使產(chǎn)品價(jià)格比較高，客戶也愿意爭(zhēng)相購(gòu)買。圖12 實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增加的兩種途徑流程改造必須要認(rèn)真考慮如何在售價(jià)不變的基礎(chǔ)上卓有成效地提高企業(yè)的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。圖12中，顯示了企業(yè)提高銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益的兩種方法：第一，售價(jià)不變，企業(yè)竭盡全力地降低產(chǎn)品生產(chǎn)的成本而提高利潤(rùn)；第二，真正做到固定利潤(rùn)不變，通過(guò)提升產(chǎn)品的附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品售價(jià)的相應(yīng)提升。產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，是吸引客戶不斷購(gòu)買產(chǎn)品的強(qiáng)有力保證。【案例】康靈公司的企業(yè)轉(zhuǎn)型康靈公司是一家擁有近200年歷史的美國(guó)公司?？奠`公司從鍋碗瓢盆、玻璃窗等產(chǎn)品起家，現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成為一家生產(chǎn)光纖、電纜以及特殊工程陶瓷的大

31、型企業(yè)?？奠`公司稱：公司在2002年整個(gè)年度的所有利潤(rùn)的60%都來(lái)源于過(guò)去4年來(lái)所開發(fā)的新產(chǎn)品。該公司目前還在生產(chǎn)過(guò)去的產(chǎn)品，但這樣僅僅是為了周轉(zhuǎn)現(xiàn)金，而不再是公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)。公司通過(guò)改造流程，不斷地從開發(fā)新產(chǎn)品和增加產(chǎn)品的附加價(jià)值來(lái)獲得更大的銷售利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)效益。福特公司生產(chǎn)所用的零部件有2?3都是外購(gòu)的，其北美貸款支付處原有500多名雇員，公司準(zhǔn)備通過(guò)理順作業(yè)程序和裝備新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)減到400人左右，后發(fā)現(xiàn)它參股的馬自達(dá)公司只有5人。即使考慮到兩家公司在規(guī)模上的差別，人數(shù)相差也實(shí)在太大。于是福特公司革新業(yè)務(wù)流程，將原來(lái)員工接收采購(gòu)部門的訂單、供應(yīng)商發(fā)票以及其它文件審核數(shù)據(jù)的工作，改為用計(jì)算機(jī)

32、自動(dòng)核對(duì)，僅此一項(xiàng)措施就將貸款支付處的人員減少了75%。從案例可見，對(duì)各公司來(lái)講，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的附加價(jià)值，或大幅度地降低生產(chǎn)過(guò)程的成本，是公司提高利潤(rùn)的常用手段，這些手段往往也是最有效的。3.流程改造的切入點(diǎn)對(duì)生產(chǎn)型企業(yè)而言，想要了解流程改造的切入點(diǎn)，需要思考的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面： 戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性進(jìn)行流程改善，首先需要思考公司戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的重要性，以及戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的恰當(dāng)運(yùn)用問(wèn)題。戰(zhàn)略決定公司的運(yùn)行方向：工程設(shè)計(jì)或制造的導(dǎo)向，也可能是以降低成本為手段搶占更多市場(chǎng)份額。如果公司希望快速成長(zhǎng)為一家集團(tuán)性的大型企業(yè)，市場(chǎng)占有率就是公司最主要的經(jīng)營(yíng)方向。戰(zhàn)略的成功需要戰(zhàn)術(shù)上的強(qiáng)有力支持。流程改造的

33、切入點(diǎn)之一就是尋找最薄弱的戰(zhàn)術(shù)環(huán)節(jié)。如果企業(yè)在物流、供應(yīng)商的開發(fā)、人才培養(yǎng)等方面比較薄弱，或是制造部門本身的制造效率比較差，就需要針對(duì)這些最薄弱的環(huán)節(jié)，找出有效的改善措施。 對(duì)顧客的影響程度流程改造的第二個(gè)切入點(diǎn)就是思考各個(gè)流程對(duì)顧客的影響程度如何。公司運(yùn)作的目的，就是希望爭(zhēng)取產(chǎn)品能最大限度地讓客戶的需求得到滿足，盡可能多地爭(zhēng)取到客戶的訂單，并且保證客戶能爽快地付款。一般來(lái)說(shuō)，對(duì)顧客影響程度越大的流程，是公司應(yīng)該優(yōu)先考慮重點(diǎn)改善的流程。公司為流程改造所做的一切努力，并不僅僅是單純?yōu)榱颂嵘靖鞑块T的行政效率，更重要的是提升廣大客戶對(duì)公司所有產(chǎn)品和售后服務(wù)的滿意度。一旦客戶的滿意度能大幅度地得到

34、提升，客戶就會(huì)比較爽快地付款，并且即使在公司面臨提高產(chǎn)品售價(jià)的壓力的情況下，客戶還會(huì)考慮持續(xù)購(gòu)買公司的產(chǎn)品和售后服務(wù)。 組織運(yùn)作中的跨部門程度流程改造的第三個(gè)切入點(diǎn)，就是思考公司組織運(yùn)作中跨部門的復(fù)雜程度。有些事情本身的運(yùn)作流程是單一部門的，由該部門獨(dú)自處理即可完成；有些運(yùn)作流程相對(duì)復(fù)雜，會(huì)涉及多個(gè)部門。例如，新產(chǎn)品開發(fā)的運(yùn)作流程就牽涉及多個(gè)部門之間的協(xié)作：業(yè)務(wù)部門需要了解市場(chǎng)的需求，并將市場(chǎng)的需求轉(zhuǎn)換給工程部門，工程部門根據(jù)市場(chǎng)需求的指導(dǎo)成功地開發(fā)出能使顧客喜愛的新產(chǎn)品；工程部門在開發(fā)過(guò)程中，需要思考采用材料的標(biāo)準(zhǔn)，需要咨詢采購(gòu)部門，還需要咨詢制造部門是否具有設(shè)備和能力生產(chǎn)。另外，還會(huì)涉及檢

35、測(cè)部門的檢驗(yàn)等一系列的過(guò)程。例如，設(shè)備保養(yǎng)流程中的涉及跨部門的程度就比較簡(jiǎn)單，可能只與設(shè)備部門有關(guān)。當(dāng)出現(xiàn)比較重大的維修事件時(shí)，將由設(shè)備部門來(lái)實(shí)現(xiàn)；設(shè)備的日常保養(yǎng)部分通常由生產(chǎn)單位來(lái)協(xié)助完成。因此設(shè)備保養(yǎng)流程最多只涉及兩個(gè)部門。 尋找重點(diǎn)問(wèn)題80/20原則。尋找重點(diǎn)問(wèn)題是流程改造的另一個(gè)切入點(diǎn)。根據(jù)80/20原則可以知道，絕大部分問(wèn)題可能集中在某幾個(gè)運(yùn)作流程或某幾個(gè)部門。當(dāng)這些部門將各自的問(wèn)題解決完畢之后，大部分的問(wèn)題也將相應(yīng)地隨之而被排除掉，其余的細(xì)枝末節(jié)部分也就迎刃而解了。SWOT分析?；ㄙM(fèi)必要的時(shí)間，用于尋找流程中出現(xiàn)差錯(cuò)的重點(diǎn)是很重要的工作。通過(guò)SWOT的分析，通?？梢韵茸R(shí)別核心流程，

36、然后擬定一系列的衡量指標(biāo)，根據(jù)衡量指標(biāo)判斷出現(xiàn)異常的部分。出現(xiàn)異常最嚴(yán)重的部分就是要尋找的重點(diǎn)問(wèn)題。 產(chǎn)生限制的潛在原因在尋找流程改造的切入點(diǎn)時(shí)還需要思考產(chǎn)生限制的潛在原因。公司期望在戰(zhàn)略指導(dǎo)下的成長(zhǎng)發(fā)展，希望每個(gè)部門內(nèi)部人員的管理水平都得到有效地提升。然而，效果的實(shí)現(xiàn)往往會(huì)受到各種潛在因素的限制。如果公司的管理規(guī)范規(guī)定不清楚，或工作人員對(duì)自身工作的職務(wù)職責(zé)了解得不清楚，都將會(huì)導(dǎo)致公司教育訓(xùn)練的需求計(jì)劃無(wú)法展開，從而限制了員工個(gè)人的成長(zhǎng)。員工成長(zhǎng)受到限制又相應(yīng)地將會(huì)影響整個(gè)企業(yè)的發(fā)展。思考清楚產(chǎn)生限制的根本原因就是改善流程的最重要的切入點(diǎn)。 了解差異的根源當(dāng)找到流程改造的切入點(diǎn)時(shí)，還必須進(jìn)一步

37、地了解差異的根源。根據(jù)企業(yè)以往做過(guò)的流程重組或改善，按照所得的PDCA循環(huán)的資料，比較彼此之間的差異所在。根據(jù)已有資料分析，曾經(jīng)所做過(guò)的改善工作，判斷篩選出真正有效的改善措施及其適用的場(chǎng)合，評(píng)估改善后所帶來(lái)的效益。如果改善后的效果并不是很好，就需要重新展開新一輪的流程改善。通過(guò)效果與效率的衡量控管每一次流程重組或流程改善。4.改造的效果和效率效率和效果是衡量流程改善有效性的標(biāo)準(zhǔn)。流程改善的最大效果是保證流程的順暢，流程順暢的結(jié)果是產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的相應(yīng)上升和客戶滿意度的提高，以及企業(yè)獲得附加價(jià)值的有效提高。流程改善的效果還表現(xiàn)為生產(chǎn)線上出錯(cuò)機(jī)率的降低、庫(kù)存數(shù)量的減少，以及產(chǎn)品生產(chǎn)成本的降低。流程改善

38、后，還能明顯地提高生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率，具體表現(xiàn)為：重復(fù)返工的現(xiàn)象減少，既能節(jié)約成本，又能加速產(chǎn)品的生產(chǎn)，同時(shí)新產(chǎn)品的開發(fā)周期也能夠大大縮短。5.流程改造的步驟 革新觀念進(jìn)行流程改造時(shí)，企業(yè)各層次的主管應(yīng)具有革新的觀念。覺(jué)得目前的產(chǎn)品已做得很好，不再需要進(jìn)行改善的觀念是陳舊和保守的，對(duì)流程改造有非常不利的影響。企業(yè)為了長(zhǎng)久地保持強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力，就必須不斷提升產(chǎn)品的質(zhì)量，改善組織結(jié)構(gòu)。革新觀念認(rèn)為：產(chǎn)品沒(méi)有最好的，只有更好的；運(yùn)作流程的效率沒(méi)有最高的，只有更高的；公司在不同時(shí)期所遭遇的問(wèn)題也在不斷地變化，公司的組織結(jié)構(gòu)也必須隨著發(fā)展的需要而不斷改進(jìn)。 確認(rèn)客戶的需求流程改造的第二個(gè)步驟是要確認(rèn)客戶的需

39、求。客戶需求的不斷改變，決定了產(chǎn)品在制造過(guò)程中所要滿足的事項(xiàng)也要相應(yīng)地改變。公司的相關(guān)部門必須時(shí)刻注意確認(rèn)客戶的需求，當(dāng)發(fā)現(xiàn)客戶的需求發(fā)生改變時(shí)，要及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施?！景咐繋в湍乃稄B門有一家專門生產(chǎn)刀具的公司。有一批客人曾經(jīng)去參觀這家公司的生產(chǎn)線，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線上正在生產(chǎn)的水果刀一面是涂有印刷油墨的?？腿藶榇水a(chǎn)生了疑問(wèn)，油墨是含鉛的，水果刀在使用時(shí)油墨會(huì)不會(huì)掉下來(lái)，該產(chǎn)品在使用安全性方面的質(zhì)量是否還存在問(wèn)題。后來(lái)，參觀的客人將這些問(wèn)題反饋給了這家公司的老板。老板解釋說(shuō)，這種產(chǎn)品一般是賣到中東地區(qū)，油墨本身有沒(méi)有毒性對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量并沒(méi)有影響，因?yàn)榭蛻魧?duì)這方面沒(méi)有要求。中東地區(qū)的客戶對(duì)水果刀的要求

40、就只是樣子長(zhǎng)的像把刀子，至于油墨會(huì)不會(huì)脫落，沒(méi)有任何要求。這種水果刀在第一次切梨子時(shí)，梨子分成兩半，一邊是白的，另一邊則是黑的，刀子上的油墨早就不見了。這個(gè)案例說(shuō)明，需要滿足客戶當(dāng)前需要的產(chǎn)品就是合格的產(chǎn)品，都是可以被客戶接受的。當(dāng)客戶的需求發(fā)生變化時(shí)，產(chǎn)品的質(zhì)量指標(biāo)也必須及時(shí)地跟著做出相應(yīng)的變化。 了解現(xiàn)狀企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)應(yīng)以客戶的需求為導(dǎo)向，必須根據(jù)客戶需求的改變及時(shí)相應(yīng)地調(diào)整生產(chǎn)。產(chǎn)品所需的滿足指標(biāo)的調(diào)整，引起了生產(chǎn)的調(diào)整，也必然涉及具體流程的調(diào)整，因?yàn)楫a(chǎn)品是流程處理的結(jié)果。為了滿足客戶的需求，改造生產(chǎn)流程，必須了解公司現(xiàn)行的運(yùn)作流程的效率和效果情況。公司有關(guān)人員需要繪制現(xiàn)行流程的流程圖，利用既定指標(biāo)來(lái)衡量現(xiàn)有流程的狀況，分析其薄弱環(huán)節(jié)，從而有針對(duì)性地對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行改造。 尋找核心流程進(jìn)行流程改造的下一個(gè)步驟就是尋找核心流程。尋找核心流程可以依照80/20原則，如果大部分問(wèn)題出現(xiàn)在某一個(gè)流程之中