“基于項目的管理”——組織模式

1、.“基于項目的管理”組織模式簡介： 隨著社會的發(fā)展，項目管理將在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮越來越重要的作用。本文提出了“基于項目的管理”的理念，著重介紹了其中有關組織結構方面的研究結果及應用案例。包括基于項目的管理組織模式的定義和內(nèi)容，闡述了“項目決策委員會”、“項目評審與變更控制委員會”、“PMO”等核心組織單元的構建和職能，職能部門角色的轉(zhuǎn)變和基于項目的流程重組。關鍵字：項目管理 組織模式1.問題的提出    管理學大師彼得德魯克曾經(jīng)說過，“管理反映了一些現(xiàn)時代的基本精神”。在當今社會中，人們最普遍且與“管理”關系密切的一種活動就是工作。人們的工作性質(zhì)是管理形式及內(nèi)容的重

2、要影響因素。隨著人們工作性質(zhì)的改變，項目管理的地位和角色也在逐漸變化。     上世紀60年代，阿波羅登月計劃成功地運用了項目管理方法，為項目管理的運用奠定了新的里程碑。企業(yè)開始運用項目管理作為一種技術，眾所周知，起初人們認為項目管理的法寶是“計劃、計劃、計劃”，這時候它更像一種工具。     隨著技術革新的不斷加快，導致產(chǎn)品生產(chǎn)時間和使用周期進一步縮短，行業(yè)內(nèi)帶來了巨大的競爭壓力，打亂了企業(yè)的正常運作秩序。這產(chǎn)生了兩點影響，一是對于產(chǎn)量效率的關注開始向產(chǎn)品效率轉(zhuǎn)移；二是節(jié)約時間的邊際效用增加，進度受到了前所未有的

3、關注。另一方面，由于產(chǎn)品一次性的特性更加突顯，按職能部門來培養(yǎng)專業(yè)人才的方式比市場采購方式的相對優(yōu)勢被削弱，所以人們開始嘗試在一些對企業(yè)很重要的專業(yè)上進行服務的采購，社會分工越來越明細，使得不管是企業(yè)內(nèi)部還是企業(yè)之間，合作的范圍更加廣泛了。廣泛的合作使得職能部門運作項目溝通成本高和溝通效率低的缺點進一步凸現(xiàn)。為了管理項目的需要，增加項目成功的可能，企業(yè)開始嘗試調(diào)整組織結構以適應項目管理，比如矩陣型組織的出現(xiàn)和廣泛運用。     近年來，企業(yè)逐漸意識到了項目成敗與企業(yè)生存發(fā)展之間的聯(lián)系，很多企業(yè)將項目開發(fā)與公司的戰(zhàn)略緊密結合。項目管理不單單在項目內(nèi)部實施，

4、而逐步演化成為公司整體管理的重要組成部分，即實施“基于項目的管理”?！盎陧椖康墓芾怼边@個概念指的是將項目實施作為企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的重要手段和方法，將項目管理作為企業(yè)員工的工作模式和思維方式，建立適于項目的組織結構和管理流程，從項目的管理出發(fā)來實施企業(yè)管理和項目管理。     “基于項目的管理”主要包括以下一些方面：     基于項目的管理企業(yè)文化     基于項目的管理組織模式     基于項目的管理工作流程  

5、60;  基于項目的管理企業(yè)成熟度模型     基于項目的管理人力資源     基于項目的管理績效考評和薪酬體系     基于項目的管理項目管理手冊     大量的企業(yè)正在嘗試由傳統(tǒng)的管理向“基于項目的管理”轉(zhuǎn)變，最先要走的也是至關重要的一步就是組織模式的轉(zhuǎn)變。所以，本文將著重介紹在基于項目的管理組織模式方面的一些研究。     2. 基于項目的管理組織模式的定義 &

6、#160;   在“基于項目的管理模式”中，組織結構和組織模式占有很重要的位置和決定性的意義。PMBOK描述組織對于項目的影響時談到，即使組織是專門為項目而設置的（如聯(lián)營體，合伙企業(yè)），項目仍然會受到組織和設立它的組織的影響；執(zhí)行項目的組織的結構通常約束著項目獲得資源的可能性。Turner在“Turner's five-functions of project-based management” 中，將項目組織與項目范圍、成本、進度和質(zhì)量列為需要管理的五大目標。Sharad建議說，日益加劇的市場競爭壓力和科技變革迫使

7、企業(yè)將項目管理作為傳統(tǒng)管理內(nèi)容新的管理模式。Liz Lee-Kelley, Kin leong, Loong談到，近年來隨著項目管理植入了組織的結構，使得項目管理過程已經(jīng)成為大多數(shù)組織最核心的過程之一。     隨著項目管理和企業(yè)戰(zhàn)略結合與互相滲透，組織模式的差異將成為企業(yè)項目管理運用程度的關鍵因素。隨著項目管理的地位的變化，即由單一的企業(yè)運用項目管理向“基于項目的管理”轉(zhuǎn)變，組織結構也在發(fā)生變化。     這種轉(zhuǎn)變的發(fā)生可能有以下原因：   &

8、#160; 企業(yè)以項目為利潤中心，業(yè)務流程需要重組；     企業(yè)采用大量外部采購，一些傳統(tǒng)職能部門的職能削弱；     企業(yè)內(nèi)職能部門的工作量絕大部分可以以項目來區(qū)分，并存在于項目中；     與企業(yè)合作或者競爭的企業(yè)主要運用項目管理方法，在市場環(huán)境下，適應項目的組織結構將提高項目運作和日常工作的效率；     基于項目的管理組織模式是指從項目出發(fā)，在傳統(tǒng)的組織模式的基礎上，將組織結構和管理流程朝著利于對項目進行有效管理的方向改進。這

9、不完全等同于一般意義上的矩陣型，因為要創(chuàng)建為項目服務的部門和流程，而不只是職能部門向項目部安排人員；這也不等同于項目型，項目型要求各部門間較為獨立，每個部門都含有各個專業(yè)的人員，而在基于項目的管理組織模式中并不要求這樣。     這種組織模式的改進發(fā)生在各個層面上：     企業(yè)決策層；     企業(yè)職能部門；     項目部；     這種組織模式的改進以多種形式進行：  &

10、#160;  職能部門或者其它組織單元的增減；     職能部門職能的轉(zhuǎn)變；     職能部門和項目部共同執(zhí)行的工作流程的建立。     3.組織模式的內(nèi)容     3.1. 縱向構建項目管理鏈條     為了提高項目管理的效率，基于項目的管理組織結構強調(diào)建立一條縱向的項目管理鏈條，設置專門的部門或者組織單元來處理絕大多數(shù)項目需要共同面對的事項和項目管理過程中的關鍵環(huán)節(jié)。比如，

11、項目的啟動決策，項目實施中的重大變更處理，項目沖突調(diào)解，對項目團隊的指導和服務等等。這些部門或者組織單元可以視為專門為項目服務的“職能部門”，包括“項目決策委員會”，“項目評審與變更控制委員會”以及“PMO”等等。     如此所示，縱向項目管理鏈的建立將提高項目關鍵環(huán)節(jié)的效率，增強對項目的監(jiān)控和指導，共享項目間的經(jīng)驗和教訓，增大項目成功的可能性。     3.1.1.PMO      項目將面臨復雜多變的環(huán)境，要取得項目的成功，項目部光靠來自職能部門的專業(yè)支持和公司管理者的

12、關懷是不夠的，還需要給予項目經(jīng)理更有力的管理和知識平臺的支持。所以，需要為項目管理團隊建立一個支持機構一般常稱為“項目管理辦公室（PMO）”。     在基于項目的管理組織模式中，項目管理中心主要承擔開發(fā)、支持、協(xié)調(diào)和控制四項職能：     （1）開發(fā)     通過培訓、指導和幫助培養(yǎng)項目經(jīng)理，并不斷提升項目管理成員的能力。     在公司內(nèi)部組織項目管理的培訓，營造項目管理氣氛，形成項目管理語言環(huán)境。   

13、;  定期進行企業(yè)內(nèi)部項目管理資格認證，組織有潛力的人員參加更專業(yè)的項目管理學習，督促他們參加PMP（或類似）執(zhí)業(yè)資質(zhì)考試，建立穩(wěn)定的“準項目經(jīng)理”隊伍。     對在崗的項目經(jīng)理提供管理咨詢，并聘請專家對他們的工作進行指導。     項目結束后，對項目管理人員的管理表現(xiàn)進行評價和分析，提出改進的建議。     對于那些沒有對應職能部門的項目團隊成員進行定期的培訓，提升他們的專業(yè)技能和管理能力。     （2）支持 

14、    開發(fā)、建立并持續(xù)改進項目管理流程，建立項目部項目管理各項標準。      在項目經(jīng)理任命前，負責項目開發(fā)進度的督促，組織對項目各階段成果進行評審，同時維護未來項目經(jīng)理的權利。      建立項目管理平臺，為項目經(jīng)理提供可使用的項目管理工具，推動項目管理的信息化，提高項目經(jīng)理決策的質(zhì)量和效率。     共享項目的經(jīng)驗與教訓。     （3）協(xié)調(diào)      在項目

15、收尾后的間歇期，為團隊成員提供臨時滯留地。      多項目管理與協(xié)調(diào)，重點突出人力資源的調(diào)配與平衡。     協(xié)調(diào)項目部與職能部門以及項目部之間的沖突。對重大問題，召集“項目評審與變更控制委員會”進行處理。     （4）控制     為項目經(jīng)理設定明確的項目管理目標，進行責權對等的授權，并進行過程和最終考核。     要求、督促、檢查項目部制定完備的項目計劃并切實付諸實施。 

16、0;   在項目執(zhí)行過程中，要求項目部定期提交項目實際執(zhí)行信息，以其分析結果指導和監(jiān)控項目部的工作。     利用掙值法（EVMS）（或其它方法）進行“進度費用”分析與預測，并向項目干系人提交溝通報告。     對項目質(zhì)量和安全流程進行檢查，并組織相關領域的方法交流，減少事故發(fā)生。     做好項目收尾工作，積累項目管理經(jīng)驗，為精細化管理積累數(shù)據(jù)，以提高未來項目管理的決策質(zhì)量和效率。     規(guī)范項目收尾工作，完善項

17、目管理流程，持續(xù)改進和完善企業(yè)的項目管理手冊。     3.1.2. 項目評審與變更控制委員會     “項目評審與變更控制委員會”是企業(yè)評審項目、審批范圍變更申請以及處理項目相關沖突的決策機構。“項目評審與變更控制委員會”解決問題的方式為召開“項目評審與變更控制會議”，所以她并非常設機構，其日常工作可以由PMO或者其他職能部門來完成。其主要職能包括以下三項：     （1）項目評審     在項目初期評審項目范圍，項目部將據(jù)

18、此制定項目計劃基準，以此作為公司對項目部的考核基準。     （2）變更審批     在項目執(zhí)行階段負責處理變更請求。如果范圍變更一旦獲得批準，則從公司上層獲得變更后的項目目標和資源授權，項目部將據(jù)此更新項目計劃基準。     （3）沖突處理     處理對項目有重大影響、經(jīng)沖突雙方上級協(xié)商和PMO協(xié)調(diào)后無效的沖突和分歧，以保證項目的順利進行。      3.1.3.項目決策委員會

19、60;    “項目決策委員會”是企業(yè)對于項目事宜的最高決策機構，從企業(yè)戰(zhàn)略考慮開展工作。一般采用例會工作方式，如有特殊情況，項目總監(jiān)可以提議召集開會。“項目決策委員會”的主要職責包括：     項目立項批準；     項目經(jīng)理的任命和罷免；     審批項目管理手冊的修訂；     處理項目重大問題；     聽取PMO和項目評審與變更控制委員會的工作匯報；

20、0;    在不同性質(zhì)不同規(guī)模不同行業(yè)的企業(yè)中，上述關鍵部門的設置和職能不盡相同，上文給出了這些部門的通常職能，在實際構建相關部門時可以進行取舍。比如，含有子公司的大型集團公司可以在母公司設立項目決策委員會，在子公司設立項目評審與變更控制委員會和PMO；而規(guī)模較小且項目較少的公司可以將項目決策委員會和項目評審與變更控制委員會合并，或者只設立PMO而不設立更高層次的兩個委員會。    3.2. 橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色     一般來說，職能部門都是在為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供某一專業(yè)的職能

21、服務。對于實施“基于項目的管理”的企業(yè)，由于項目本身的戰(zhàn)略地位，職能部門的角色應該轉(zhuǎn)變?yōu)轫椖康摹胺照摺?。在這一明確定位的基礎上，才能劃清職能部門與項目部的責權利，以及項目實施過程中的流程。      基于項目的管理環(huán)境下職能部門的工作分為以下幾類：    （1）承擔具體項目的子項目工作或者提供某一環(huán)節(jié)的服務；    （2）項目某一領域的數(shù)據(jù)收集（內(nèi)部），分析項目在此領域的質(zhì)量、成本和進度情況，為項目提供改進意見；    （3）項目某一領域的信息收集（從外部），分析

22、競爭對手的情況和現(xiàn)有的各種先進技術和工具，為項目提供服務；    （4）企業(yè)運作和項目實施的公用平臺服務（人力資源、行政等），包括：開發(fā)和培養(yǎng)專業(yè)人員；按項目進展需求，動態(tài)地為項目提供（和接納）本專業(yè)人員等；     3.3.項目流程的重組     在基于項目的管理組織結構中，縱向構建一條項目管理鏈，橫向轉(zhuǎn)變職能部門的角色，形成縱橫交錯的項目管理組織模式。其中每個項目部和職能部門（一個或者多個）以及PMO構成一個組織三角形，其中PMO向項目部提供管理支持（如前所述），而職能部門向項目部提供技術支持（包括人力資源）。     理順了架構就如同疏通了