簡單有效的培訓方案

1、簡單有效的培訓方案諾里.吉利蘭 著 張 吉吉 譯 當然，假定一門培訓課程就是答案的話，如果公司不派員工參加這門課程，那就是浪費時間和金錢，同時還壓抑了個人的希望。為了選擇最有效的培訓方案,，我們需要根據公司需要滿足個人培訓和發(fā)展需求的其它方式。我們將探討：如何通過與員工互相交換責任與權利來培訓他們；通過良好的溝通來培訓員工；在職指導；輔導；量身定制培訓方案。 送員工參加課程培訓常常會帶來麻煩:（假設這門課程在最初是非常適合的）當他們學完回來后，他們可能發(fā)生了變化，然而別人仍與從前一樣。那么，結果是他們在48小時內，接受的新思想、新方法都被日常的現實所淹沒。"你參加的課程怎么樣？哦，很

2、棒？好極了！現在，總經理命令"我相信大多數都有過這樣的經歷。我曾拜訪過許多中小型公司，我所遇到的主要問題就是，如何根據公司的目的和目標執(zhí)行最佳的培訓員工方案。例如，我的一位同事曾拜訪過一家在電子壓縮行業(yè)迅速發(fā)展的小公司，她被邀請去與總經理探討時間管理培訓的問題，經過短暫交談后，她發(fā)現對方在這個方面不需要進行培訓，他們需要的是用某種結構及基本技巧幫助經理們更加有效地管理。我的朋友幫助他們設計了一個合適的培訓戰(zhàn)略，對經理們進行了一些適當的培訓，職得了積極反饋和良好效果。如果你利用公司的目的和目標來指導你的員工參加所需要的某種培訓，你就能處于一種強有力的地位，能對企業(yè)外部咨詢人員及公司所提

3、供的建議進行強有力的質詢，使公司得到可能的最大價值。放開我的"十大"方案中的第一個方案用"代表"或"授權"來定義可能更加精確。然而，我有意地把它稱作"放開"，因為它對于公司中的老板和經理是難以接受的。我的"十大"小公司培訓和發(fā)展方案（見下表）對于這一點，有許多原因可以用來解釋。也許沒有人像你一樣工作出色，因此，把這份工作交給別人去做，就會冒著被弄糟的危險，或者所耗費的成本更大。但如果你做一些適當的解釋，幫助并監(jiān)督工作的實施，這位學員就會很快地象你一樣把工作做好。這里的關鍵詞是"權力&q

4、uot;，人們很少會樂于把權力移交給別人。然而一旦他們嘗試過這種做法（這特別適用于經理），他們通常發(fā)現，可能出現的威脅實際是一種機會，這種授權不但不會削弱他們的權力，相反還會加強他們的權力。 斯蒂芬?？凭S（高效人士的七大習慣）在描述人們可能所處的六個層次中總結了授權這個問題。表2列出這六個層次。表2授權的六個層次資源來源：斯蒂芬?？凭S：高效人士的七大習慣我督促你再重新考慮一下你的員工中哪些人必須排第一層和第二層？哪些人可以被提拔到第三層到第五層？而且能保證最優(yōu)秀員工在第六層上嗎？幾年前，唐恩伯和舒密特（領導風格的連續(xù)統(tǒng)一體）描述了在不同程度上，"工人們"可能與管理層共同決策

5、。在他們的"領導權力連續(xù)統(tǒng)一體"中，作為從獨斷專行到不干涉主義的連續(xù)統(tǒng)一體，他們描述了管理層讓工人參與決策的方式，如表3所示。在連續(xù)統(tǒng)一體的左下端，管理層做出決策，簡單地告訴員工該做什么，不該做什么。然后連續(xù)統(tǒng)一體繼續(xù)前進，隨著中間參與員工層次的增加，最終在右上發(fā)展到不干涉廣義的管理風格。執(zhí)行這種風格取決于采取決策的層次以及與之相應的風險程度。一個簡要的例子就是管理層決定裝飾辦公室，管理層可能會做出決策并制定預算。但為什么不讓雇員們在預算內決定室內的顏色配置和家俱安排呢？另一個例子就是管理層規(guī)定了午餐時間范圍，但雇員在此期間可以自行安排用餐時間。表3領導權力的連續(xù)統(tǒng)一體資料

6、來源：唐恩伯和舒密特斯蒂芬?？凭S的想法同唐恩伯與舒密特的連續(xù)統(tǒng)一體有驚人的相似之處。它強調隨著我們在斯蒂芬中的層次前進，我們就會給予員工在工作上更多的發(fā)言權，同時讓他們承擔更大的責任。當然，對于新的受訓人員與富有經驗的操作工，我們采用的方法應該有所不同.而當我們把決策的權力移交給他們時，我們是否已經準備好承擔他們犯錯誤的風險？我們應該采取什么措施來保證他們在決策時所冒的風險最?。吭谀愕墓局校赫l將承擔更多的責任？他們有這樣的能力吧？他們需要額外的輔導與支持嗎？他們需要正式的培訓嗎？在你征詢員工意見，培訓他們以及看到結果之前，你可能永遠不知道你的員工能做什么。倒置金字塔 另一個與科維、唐恩伯和舒

7、密特極其相似的概念是"倒置的金字塔"。一些組織由于把傳統(tǒng)的方法進行較大調整，使最高管理層牌最底層而獲得了成功。在"倒置"的組織中，總經理支持各部門經理，部門經理支持各組長，各組長支持作業(yè)人員。下表對這兩種方法進行了對比。表4倒置的金字塔與傳統(tǒng)的金字塔的比較注意：誰處于最頂層是客戶，其次才是雇員。注意"內部客戶"這個術語，對讀者來說也不需要解釋，組織中銷售、生產、財務、維修工程師等通常需要互相協(xié)作。你不能剛剛調整完管理方式，就期望你的員工馬上就能應用為授權的團隊型。他們20多年前雇傭的工頭大多數仍在公司，在適應新的角色時，也就是幫助其下

8、屬完成目標時，這些工頭遇到了巨大的挑戰(zhàn)。采用這種新的管理方式六年后，公司開始獲益。剛打開鳥籠，就期望小鳥能夠飛翔（如果它還沒鍛煉好羽翼）是不可能的。溝通不，不要那些陳詞濫調！我不知道有多少本書和文章對這一問題進行了描寫，這種情況太正常了，甚至在我們出生前就已經開始了，不幸的是，我們的溝通能力似乎與簡單的事實本身成反比。有效的溝通是如此重要，以至致于我必須把它單獨分為一章。但這里我要強調一點，你可以在培訓課程上花費大量時間，但如果沒有有效的溝通，它們不會起任何作用。遵循先例如果眾多經理和高級職員不參與進來，大多數的培訓想法就會沒有結果。有多少經理和富有經驗的雇員真誠地支持你的員工培訓方案？我經常

9、發(fā)現，由于各部門經理看不到培訓活動的意義所在，他們不知道該如何進行，或者認為他們自己都沒有受到良好的培訓，因此手下的員工也就該和他們的保持一致，從而造成全部努力虧一簣。由此得出我的"冠軍和隱居者"理論，我認為人們支持學習進程的方式存在一種階層，表2列出了這些層次。冠軍型這類人能看到培訓和發(fā)展帶來的好處，事實上，他們本身現在可能正在接受培訓，認為學習貫穿人的一生。我們通常能夠依靠他們積極地支持學員的事業(yè)，然而，我們必須確保這些人不為自己的目的沉溺于學習中。盡管學習是值得稱贊的，但沒有幾家公司會支持與公司業(yè)務需要無關的發(fā)展活動。積極的支持者這類人與冠軍型的人非常接近，他們支持個

10、人的學習、甚至當學員接受培訓而不得不從工作上分心，或者當他們在工作上受到影響時，這些人也寧愿自己受到損失而支持同上的學習。這些人值得用黃金來衡量。表5支持和反對學習的不同程度我希望你的團隊中沒有太多的"隱居者"！消極的支持者 只要學員不期望從這類人身上得到太多幫助（特別是當這些人的報酬是計件工資或者據此評發(fā)獎金，如果占用工作時間來幫助學員而使收入受到影響時），他們也會支持學員進行培訓，誰有權能責備他們呢？如果你遇到這個問題，你需要仔細看一下你的培訓是如何構成的，當操作者支持學員時還必須保護他們的收入不受損失。忍耐者忍耐者是那些容忍培訓的人，他們之所以不反對是因為專利權要求進

11、行培訓。他們并非真正地支持學習，但如果需要的話，他們也會說些贊成的話。如果你的經理像這樣，你的運氣可不好了。消極的反對者盡管這種人不會真的伸出腿來絆你一跤，他們可能也會是這樣。這類人會看著學員犯錯誤并嘲笑他們，他們把送新學徒到商店里接受長時間的站立等身體折磨作為樂趣，我希望這種人馬上絕跡。 隱居者或積極的反對者 這些人最令人頭痛，他們不希望別人進步，因為他們不想失去一個好的操作工，或者是因為他們害怕別人看出來他們頭腦簡單，四肢發(fā)達。當然這些是總括介紹?？纯茨愕墓局心愕母呒壜殕T屬于哪一種人？你必須采取什么措施以便在公司里培養(yǎng)一種學習的氛圍？你可以先讓他們看一下這個理論，看看他們是否認識自己。除

12、此之外，你可以看一下下表所列的快速審核表例，它能幫你分辨你的高級職員們需要在人力管理的哪些重要方面必須改善。我這里說的是管理行為，不是知識、技能或資格。你的經理們和富有經驗的職員可能有各種資格證書，但這對于培訓員工是沒用的。6快速管理審核法在職指導這個方法通?？杀豢醋?quot;與內莉坐在一起"，因為它可能是向學員傳授知識和技能的最簡單、最明顯和有效的方法。內莉是公司中經驗最豐富的員工之一，選她作為培訓教員再自然不過了。但是在這樣做之前先看看下列問題：內莉的工作方法是否正確？經驗豐富的操作工有自己的工作方式，這些方式有的是非常優(yōu)秀的，有的卻非常冒險。內莉必須向學員傳授正確的方法并監(jiān)督

13、他們進行練習，如果學員同許多經驗豐富的員工一塊工作，這一點就更加重要。我發(fā)現不同的員工教給學員不同的工作方法，在某種程度上這些方法實際上都是錯誤的，結果導致常感到困惑不解，這樣就需要花費更長的學習時間，同時也增加了公司的費用；內莉知道如何正確地指導學員嗎？工作和如何指導工作是兩件完全不同的事，正如你教一個親戚或朋友開車一樣。內莉甚至可能是培訓的最不合適人選，因為你的經驗越豐富，你就越會忘記你該學習什么。在這種指導過程中，一個最普遍的問題就是"培訓教員"匆匆地講完內容，而沒有采取一個符合邏輯的順序并對關鍵點加以強調。下表給出了一些有效指導的要點，由于篇幅所限，這里我只能列出幾

14、個最重要的方面。如果你要依靠某些員工來指導其他員工，你就有必要安排一個短期的指導技術課程（經常被看做"培訓指導者"）輔導這里我們對"輔導"過程作一下簡略的考察。"輔導"一詞并沒有明確的定義，很容易產生混淆。如果你對體育感興趣，你可能"輔導"與體育場上的"訓練"進行了比較。在體育場上的指導與工作中的輔導有區(qū)別嗎？在工作上輔導該如何發(fā)生作用？盡管在體育場上的指導與工作上的輔導存在明顯的內容和環(huán)境上的區(qū)別，但兩者的過程幾乎一樣，有許多有關輔導的定義，2 準備充分：把任務分解成明確的幾個階段列出每個階段

15、的關鍵點把它落實到局面上，不要依靠記憶運用所有的工具、設備、材料和圖表有一個最終結果的實例2 清晰、系統(tǒng)的指導：發(fā)現學員已經知道什么，不要靠假設確保他們能看到和聽到什么正在進行解釋期望的任務和質量標準分階段講解和示范檢查學員是否跟上你的進度2 讓學員嘗試：必要時密切監(jiān)督觀察進程并討論結果耐心輔導，向學員施壓沒有任何好處2 復查如果安全，讓學員自己再多試幾次質量、安全等檢查對于任務的執(zhí)行情況，讓學員發(fā)表自己的觀點檢查并監(jiān)督，直到你和學員都滿意為止支持學員增進技能和速度表7有效指導檢查表但我更喜歡用下列定義：w 尋求幫助員工改善工作的機會；w 幫助他們發(fā)現提高自己水平的方法；w 當他們提高時，給予

16、支持。輔導不是指導。在大多數情況下，清晰的指導是有效輔導的先驅。對于一件既昂貴也許又是危險的設備，如果事先不對使用方法指導，很難讓人在使用時不提心吊膽。輔導包括對員工個人興趣的關心。一旦學員掌握了工作的基本要點。他們就開始積極耐心地尋找機會以運用所學知識。這時就需要幫助他們提高。一旦輔導機會出現，就要進行這項工作。通常，輔導機會不應留到最后，否則，輔導的作用就會減弱。但是要避免當著客戶的面輔導，因為這樣做會使在場的所有人都感到難堪。 鼓勵學員思考如何提高他們的業(yè)績，然后評價在正式指導過程中你（或內莉）列出的關鍵點。這樣做通常使所學的知識更加牢固。贊同輔導學員的工作程序安排，這樣就不會使輔導不受

17、歡迎。了解員工的想法在這個問題上，我已經談過多次，因此在這里我也沒有太多東西需要補充。也許你會問為什么我把他看作培訓員工的一種方式，這是更多地為公司利益著想嗎？以上兩方面都對。如果你真正歡迎員工提出他們的想法，知道你尊重他們，他們就更有可能提出想法。他們甚至在提出略帶尖銳的想法（這些想法經常是最好，因為你能夠讓他們進行培訓，或者讓他們獲得同事的幫助）時也會感到安全。無論這種想法是否被采納，這種討論都會使員工之間的關系更加密切，有助于你評價員工的工作態(tài)度是否投入！ 你必須在這個過程中善于接受別人的意見，并且要公正，不能因為員工們的想法有點"離譜"而使他們感到受到了嘲笑。事實上

18、，有些想法是特別有價值的，只是你不知道他們提出這些想法的目的是什么而已。員工也應知道被公司采納的意見和建議，都會得到贊許和表揚。共享目標集聚和方向 你可能認為，公司的發(fā)展方向是你的事情，與員工無關，他們只要做他們應該做的，風起云涌領錢就行了?；蛘吣憧梢赃@樣說，你的員工可以分享公司的遠景和計劃，但它們不能參與計劃的制定。你可以不加思索地把從前討論過的有關遠景、目的、目標、價值觀、理念等包含在內，但它將是一個陳腐的過程。使員工參與進來才是該過程最重要的組成部分，否則，還寫業(yè)務計劃干什么？培養(yǎng)團隊精神你可能認為我還沒有用較大篇幅來探討團隊工作，但是再仔細想想。我們討論的每件事都有團隊工作痕跡共享遠景規(guī)劃、目的和目標、決定個人在哪方面適合團隊。每件事情都從個人組成團隊這一假設出發(fā)。 當然你可以帶領員工進行幾天的團隊建設，或者派經理參與團隊發(fā)展過程，這些可能都會有用。但我更傾向于把團隊工作的發(fā)展看作業(yè)務活動的一個自然過程，諸如在會議上交流信息和想法，或者在影響公司的重要問題上攜手合