平衡計(jì)分卡之麥道實(shí)踐[1]

1、 麥道廣告知多少？尊重與信賴(lài)源自智慧和品格！尊重與信賴(lài)源自智慧和品格！視麥道的視麥道的2003為案例為案例 麥道廣告麥道廣告2003年的規(guī)劃系統(tǒng)：年的規(guī)劃系統(tǒng)：OGSM Objective Goals Strategy measurement Objective: ROI Agency Return On Investment Agency 成為中國(guó)一流廣告公司成為中國(guó)一流廣告公司Goals 營(yíng)業(yè)：營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)：營(yíng)業(yè)額xxxx萬(wàn)元萬(wàn)元 毛利潤(rùn)毛利潤(rùn)xxxx萬(wàn)元萬(wàn)元 各中心毛利目標(biāo)，客戶(hù)數(shù)量目標(biāo)各中心毛利目標(biāo)，客戶(hù)數(shù)量目標(biāo) 專(zhuān)業(yè)：專(zhuān)業(yè)：ROI Agency客戶(hù)認(rèn)可度達(dá)客戶(hù)認(rèn)可度達(dá)xx分以上分以上

2、管理：知識(shí)加值和運(yùn)營(yíng)服務(wù)滿意度達(dá)管理：知識(shí)加值和運(yùn)營(yíng)服務(wù)滿意度達(dá)4分分 品牌：品牌： 麥道廣告麥道廣告ROI Agency 麥道媒介西北媒介王麥道媒介西北媒介王 麥道推廣最專(zhuān)業(yè)的活動(dòng)推廣公司麥道推廣最專(zhuān)業(yè)的活動(dòng)推廣公司Strategy十二項(xiàng)工程十二項(xiàng)工程 1：ROI工程 2：精細(xì)經(jīng)營(yíng)工程 3：精英工程 4：環(huán)境工程 5：多元?jiǎng)?chuàng)意工程 6：內(nèi)部協(xié)作工程 7：報(bào)紙工程 8：Outdoor工程 9：客戶(hù)關(guān)系工程 10：Zenithmedia工程 11：法律規(guī)范工程 12：麥道知識(shí)共享工程measurement Next 100days planning年末盤(pán)點(diǎn)執(zhí)行結(jié)果年末盤(pán)點(diǎn)執(zhí)行結(jié)果 營(yíng)業(yè)額達(dá)標(biāo)營(yíng)業(yè)

3、額達(dá)標(biāo) ， 毛利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)毛利目標(biāo)實(shí)現(xiàn)xx 客戶(hù)數(shù)量總體超額目標(biāo)，質(zhì)量欠缺客戶(hù)數(shù)量總體超額目標(biāo)，質(zhì)量欠缺 各中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)參差不齊各中心財(cái)務(wù)表現(xiàn)參差不齊 十二項(xiàng)工程半數(shù)實(shí)現(xiàn)十二項(xiàng)工程半數(shù)實(shí)現(xiàn) 一些工程在公司經(jīng)濟(jì)生活中消失一些工程在公司經(jīng)濟(jì)生活中消失 人員費(fèi)用上漲迅速人員費(fèi)用上漲迅速 財(cái)務(wù)凈收益明顯低于預(yù)期財(cái)務(wù)凈收益明顯低于預(yù)期請(qǐng)大家分析原因請(qǐng)大家分析原因 OGSM系統(tǒng)本身系統(tǒng)本身 戰(zhàn)略思考的原點(diǎn)戰(zhàn)略思考的原點(diǎn) 執(zhí)行中可能存在的問(wèn)題執(zhí)行中可能存在的問(wèn)題能找到一個(gè)這樣的新系統(tǒng)嗎？能找到一個(gè)這樣的新系統(tǒng)嗎？ 對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的梳理對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的梳理 均衡短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展均衡短期成果和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)

4、展 令企業(yè)資源強(qiáng)有力地集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上令企業(yè)資源強(qiáng)有力地集中在戰(zhàn)略目標(biāo)上 讓企業(yè)戰(zhàn)略一直傳遞到組織末端讓企業(yè)戰(zhàn)略一直傳遞到組織末端 使戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果可考量使戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果可考量發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡發(fā)現(xiàn)平衡計(jì)分卡 BSC 卡普蘭和諾頓卡普蘭和諾頓 1992和和1996年年 四個(gè)層面四個(gè)層面 準(zhǔn)確的定義，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略準(zhǔn)確的定義，平衡計(jì)分卡是一種戰(zhàn)略執(zhí)行工具，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的執(zhí)行工具，就是將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案。行動(dòng)方案。 麥道的理解：麥道的理解： 戰(zhàn)略管理的范疇，子系統(tǒng)為績(jī)效管理；戰(zhàn)略管理的范疇，子系統(tǒng)為績(jī)效管理； 戰(zhàn)略為軟件，執(zhí)行是硬件，戰(zhàn)略為軟件，執(zhí)行是硬件，BSCBSC將

5、兩者鏈接，將兩者鏈接，從而變?yōu)橐粋€(gè)功能強(qiáng)大的整合系統(tǒng)；從而變?yōu)橐粋€(gè)功能強(qiáng)大的整合系統(tǒng)； 戰(zhàn)略和執(zhí)行同等重要，只有科學(xué)、切實(shí)的戰(zhàn)略戰(zhàn)略和執(zhí)行同等重要，只有科學(xué)、切實(shí)的戰(zhàn)略和強(qiáng)大的執(zhí)行工具結(jié)合，才是和強(qiáng)大的執(zhí)行工具結(jié)合，才是BSCBSC的價(jià)值所在；的價(jià)值所在；緊密?chē)@戰(zhàn)略 目標(biāo) 量度 指 標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 量度 指 標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 量度 指 標(biāo) 計(jì)劃 目標(biāo) 量度 指 標(biāo) 計(jì)劃 財(cái) 務(wù)“要在財(cái)務(wù)方面取得成功，我們應(yīng)向股東們展示什么？” 客 戶(hù)“要實(shí)現(xiàn)沒(méi)想，我們應(yīng)為客戶(hù)帶來(lái)什么？” 內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程“要股東和客戶(hù)滿意，哪些業(yè)務(wù)流程我們應(yīng)有所長(zhǎng)” 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)“要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，我們將如何保持、改變和提高的能力？”

6、戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)層面財(cái)務(wù)層面 財(cái)務(wù)方面的衡量主題：財(cái)務(wù)方面的衡量主題： 收入增長(zhǎng)收入增長(zhǎng) 降低成本降低成本 提高資產(chǎn)利用效率提高資產(chǎn)利用效率客戶(hù)層面客戶(hù)層面客戶(hù)如何看待我們？客戶(hù)如何看待我們？ 客戶(hù)獲得率客戶(hù)獲得率 客戶(hù)保持率客戶(hù)保持率 客戶(hù)盈利率客戶(hù)盈利率 市場(chǎng)占有率市場(chǎng)占有率 客戶(hù)滿意度客戶(hù)滿意度內(nèi)部流程和管理內(nèi)部流程和管理我們必須擅長(zhǎng)什么？我們必須擅長(zhǎng)什么？ 流程效率流程效率 次品率次品率 返工率返工率 內(nèi)部管理的保障內(nèi)部管理的保障成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和學(xué)習(xí)我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？我們能否持續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ 員工滿意度員工滿意度 員工保持率員工保持率 核心技能的不斷提高核心技能的不斷提高 呵呵

7、，事情并非這樣簡(jiǎn)單！ 衡 量 （平衡計(jì)分卡）執(zhí) 行戰(zhàn)略績(jī)效將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為執(zhí)行語(yǔ)言將戰(zhàn)略演化為員工的日常工作培育執(zhí)行性文化整合資源以提升績(jī)效戰(zhàn)略性反饋與學(xué)習(xí)BSC的執(zhí)行優(yōu)勢(shì)BSC系統(tǒng)的幾個(gè)核心要害？系統(tǒng)的幾個(gè)核心要害？ 企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 思想決定行動(dòng)思想決定行動(dòng) 戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖 驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效表現(xiàn)驅(qū)動(dòng)因素和績(jī)效表現(xiàn) 權(quán)重結(jié)構(gòu)權(quán)重結(jié)構(gòu) 企業(yè)現(xiàn)狀和需要企業(yè)現(xiàn)狀和需要 考量和薪酬考量和薪酬 謹(jǐn)慎、堅(jiān)定的掛鉤謹(jǐn)慎、堅(jiān)定的掛鉤麥道理解的麥道理解的BSCBSC要害：要害：企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略 SWOT分析分析 鐵三角鐵三角客戶(hù)競(jìng)爭(zhēng)者自身競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略模型價(jià)值主張Strengthsy優(yōu)勢(shì)Weaknesses劣勢(shì)Oppo

8、rtunities機(jī)會(huì) threats威脅為了財(cái)務(wù)成功，我們對(duì)股東應(yīng)如何表現(xiàn)？為了達(dá)成愿景，我們對(duì)客戶(hù)應(yīng)如何表現(xiàn)？為了滿足客戶(hù)和股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？為了達(dá)成愿景，我們?nèi)绾尉S持變革與改進(jìn)的能力？愿景與戰(zhàn)略財(cái)務(wù)層面客戶(hù)層面內(nèi)部流程層面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案目標(biāo)量度指標(biāo)行動(dòng)方案戰(zhàn)略地圖S1:S1:公司管委會(huì)討論公司遠(yuǎn)景和年度發(fā)展戰(zhàn)略（公司管委會(huì)討論公司遠(yuǎn)景和年度發(fā)展戰(zhàn)略（1212月）月）S2:S2:公司公司BSCBSCS2:S2:各經(jīng)營(yíng)中心分解平衡計(jì)分卡各經(jīng)營(yíng)中心分解平衡計(jì)分卡S3:S3:向下分解到各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目組為止向下分解到各經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目組為止

9、S4:S4:簽訂年度崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)（年會(huì)）簽訂年度崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)（年會(huì)）貢獻(xiàn)麥道的貢獻(xiàn)麥道的BSCBSC給大家給大家 xx員工滿意度調(diào)查員工滿意度調(diào)查精英員工福利計(jì)劃精英員工福利計(jì)劃實(shí)施實(shí)施04年培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算年培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)（15）員工滿意員工滿意技能提高技能提高xx新流程培訓(xùn)、執(zhí)行新流程培訓(xùn)、執(zhí)行績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用績(jī)效管理系統(tǒng)運(yùn)用內(nèi)部流程（內(nèi)部流程（15）：）：提高效率，減少無(wú)畏提高效率，減少無(wú)畏作業(yè)作業(yè)xx客戶(hù)忠誠(chéng)度：繼續(xù)服務(wù)和服務(wù)量客戶(hù)忠誠(chéng)度：繼續(xù)服務(wù)和服務(wù)量新增客戶(hù)：客戶(hù)品質(zhì)和服務(wù)量新增客戶(hù)：客戶(hù)品質(zhì)和服務(wù)量客戶(hù)滿意度調(diào)查客戶(hù)滿意度調(diào)查處理客戶(hù)投訴事件處理客戶(hù)投訴

10、事件客戶(hù)層面（客戶(hù)層面（20）：）：客戶(hù)保留客戶(hù)保留新增客戶(hù)及客戶(hù)品質(zhì)新增客戶(hù)及客戶(hù)品質(zhì)服務(wù)滿意度服務(wù)滿意度 后續(xù)后續(xù)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)應(yīng)收帳款回款率應(yīng)收帳款回款率毛利率毛利率費(fèi)用規(guī)模費(fèi)用規(guī)模財(cái)務(wù)（財(cái)務(wù)（50）：）：提高獲利能力提高獲利能力 加強(qiáng)成本控制加強(qiáng)成本控制行動(dòng)或考量行動(dòng)或考量 量量 度度目目 標(biāo)標(biāo)04年麥道廣告平衡計(jì)分卡年麥道廣告平衡計(jì)分卡 04年麥道廣告平衡計(jì)分卡（續(xù)）年麥道廣告平衡計(jì)分卡（續(xù)） 行動(dòng)或考量行動(dòng)或考量目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)利潤(rùn)xx x萬(wàn)，毛利達(dá)到萬(wàn)，毛利達(dá)到xxxx萬(wàn)；萬(wàn)；品牌和媒介客戶(hù)品牌和媒介客戶(hù)x個(gè)月以上應(yīng)收帳款低于當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的個(gè)月以上應(yīng)收帳款低于當(dāng)期營(yíng)業(yè)收入的x或或x

11、，不良欠款（移交法務(wù)部）低于銷(xiāo)售收入的不良欠款（移交法務(wù)部）低于銷(xiāo)售收入的x；電視投放綜合毛利率不低于電視投放綜合毛利率不低于x，報(bào)紙投放不低于與媒體的結(jié)算價(jià)格；報(bào)紙投放不低于與媒體的結(jié)算價(jià)格；公司級(jí)費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算公司級(jí)費(fèi)用嚴(yán)格控制在預(yù)算xx萬(wàn)以?xún)?nèi)萬(wàn)以?xún)?nèi) 。保持保持xx客戶(hù)毛利不低于客戶(hù)毛利不低于2003年水平、繼續(xù)服務(wù)年水平、繼續(xù)服務(wù)xx達(dá)到年服務(wù)費(fèi)達(dá)到年服務(wù)費(fèi)xx萬(wàn)；萬(wàn)；媒介客戶(hù)合作穩(wěn)定，年投放量媒介客戶(hù)合作穩(wěn)定，年投放量xxx萬(wàn)元以上的客戶(hù)萬(wàn)元以上的客戶(hù)xx個(gè)以上。個(gè)以上。新增新增x個(gè)年服務(wù)費(fèi)個(gè)年服務(wù)費(fèi)xx或或xx萬(wàn)元的代理客戶(hù)，萬(wàn)元的代理客戶(hù)，進(jìn)行至少一次客戶(hù)滿意度調(diào)查，內(nèi)外部客戶(hù)

12、滿意度達(dá)標(biāo)為進(jìn)行至少一次客戶(hù)滿意度調(diào)查，內(nèi)外部客戶(hù)滿意度達(dá)標(biāo)為xx分，行政滿意度達(dá)到分，行政滿意度達(dá)到4分；分；處理客戶(hù)（含內(nèi)部客戶(hù)）投訴件件落實(shí)責(zé)任有回音。處理客戶(hù)（含內(nèi)部客戶(hù)）投訴件件落實(shí)責(zé)任有回音。 嚴(yán)格執(zhí)行新的作業(yè)流程，嚴(yán)格執(zhí)行新的作業(yè)流程，CEO作為總督導(dǎo)，無(wú)重大執(zhí)行不到位的情況；作為總督導(dǎo)，無(wú)重大執(zhí)行不到位的情況；制定部門(mén)的績(jī)效管理辦法并運(yùn)用到工作中，獲得制定部門(mén)的績(jī)效管理辦法并運(yùn)用到工作中，獲得xx的認(rèn)可度；的認(rèn)可度；年內(nèi)無(wú)造成直接經(jīng)濟(jì)損失的重大作業(yè)事故發(fā)生。年內(nèi)無(wú)造成直接經(jīng)濟(jì)損失的重大作業(yè)事故發(fā)生。 完成員工中期滿意度調(diào)查，對(duì)反饋出的重要問(wèn)題件件有答復(fù)或解決方案；完成員工中期滿

13、意度調(diào)查，對(duì)反饋出的重要問(wèn)題件件有答復(fù)或解決方案；按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行到位，綜合效果評(píng)估不低于按培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行到位，綜合效果評(píng)估不低于3.5分；分；實(shí)施精英員工福利計(jì)劃。實(shí)施精英員工福利計(jì)劃。 BSCBSC逐級(jí)分解落實(shí)逐級(jí)分解落實(shí)（舉例）（舉例） 媒介中心媒介中心總經(jīng)理總經(jīng)理崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)如何考量？平衡計(jì)分系數(shù)發(fā)揮作用如何考量？平衡計(jì)分系數(shù)發(fā)揮作用 平衡計(jì)分系數(shù)就是平衡計(jì)分卡得分值平衡計(jì)分系數(shù)就是平衡計(jì)分卡得分值/100/100 考量中心，與中心總經(jīng)理的個(gè)人收入直接掛鉤：考量中心，與中心總經(jīng)理的個(gè)人收入直接掛鉤： 中心總經(jīng)理應(yīng)計(jì)獎(jiǎng)金中心總經(jīng)理應(yīng)計(jì)獎(jiǎng)金* *計(jì)分卡得分值計(jì)分卡得分值/100

14、/100 考量項(xiàng)目組，平衡項(xiàng)目組獎(jiǎng)金：考量項(xiàng)目組，平衡項(xiàng)目組獎(jiǎng)金： 項(xiàng)目組應(yīng)計(jì)獎(jiǎng)金項(xiàng)目組應(yīng)計(jì)獎(jiǎng)金* *平衡計(jì)分系數(shù)平衡計(jì)分系數(shù) 平衡計(jì)分卡得分平衡計(jì)分卡得分6060分以上分?jǐn)?shù)有效，滿分分以上分?jǐn)?shù)有效，滿分110110分。分。麥道的思考和體會(huì)BSC在麥道成功了嗎？在麥道成功了嗎？向好的方面：向好的方面：?jiǎn)T工目標(biāo)明確，管理成本降低；績(jī)效壓力有效分解；能清晰考量團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力；公司費(fèi)用和人員規(guī)模得到明顯控制；問(wèn)題也擺在面前問(wèn)題也擺在面前戰(zhàn)略思考欠缺充分戰(zhàn)略思考欠缺充分技術(shù)創(chuàng)新不足技術(shù)創(chuàng)新不足競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速發(fā)生變化競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境快速發(fā)生變化 未來(lái)的路更長(zhǎng)，麥道需要不斷的思考和調(diào)整 BSCBSC的主角是公司的決策

15、者，你的老板；的主角是公司的決策者，你的老板； 審時(shí)度勢(shì)的推薦給老板是審時(shí)度勢(shì)的推薦給老板是HRHR的職責(zé)；的職責(zé)； HRHR的最佳角色是協(xié)調(diào)人和推動(dòng)者；的最佳角色是協(xié)調(diào)人和推動(dòng)者； 鼓勵(lì)你做老板的戰(zhàn)略伙伴，這樣才有可能發(fā)揮鼓勵(lì)你做老板的戰(zhàn)略伙伴，這樣才有可能發(fā)揮 我們更大的價(jià)值！我們更大的價(jià)值！誰(shuí)是BSC的核心人物？慎重選擇起始部門(mén)慎重選擇起始部門(mén) 一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元為佳；一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)單元為佳； 并非所有的部門(mén)都要使用；并非所有的部門(mén)都要使用； 可以多個(gè)管理工具并用；可以多個(gè)管理工具并用；切忌為形式做學(xué)問(wèn)切忌為形式做學(xué)問(wèn) 不必為量化而量化，一些導(dǎo)向性的不必為量化而量化，一些導(dǎo)向性的KPIK

16、PI很難找很難找到完全切合的考量點(diǎn)，一定要量化有可能想通向到完全切合的考量點(diǎn)，一定要量化有可能想通向B B卻得到卻得到A A。 不一定要將分解進(jìn)行到底，分解的層級(jí)越多，不一定要將分解進(jìn)行到底，分解的層級(jí)越多，分解的邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的聯(lián)絡(luò)就分解的邏輯越復(fù)雜，底層指標(biāo)與頂層指標(biāo)的聯(lián)絡(luò)就越模糊，況且管理行為本身也需要考慮成本。越模糊，況且管理行為本身也需要考慮成本。 平衡計(jì)分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬平衡計(jì)分卡要想執(zhí)行成功就必須和組織的薪酬體系相聯(lián)系，無(wú)關(guān)痛癢的考核就意味者這種管理模體系相聯(lián)系，無(wú)關(guān)痛癢的考核就意味者這種管理模式的不了了之。式的不了了之。 請(qǐng)記住考量什么就得到什么

17、。請(qǐng)記住考量什么就得到什么。薪酬體系也要隨之而變教授不能回答一切教授不能回答一切 領(lǐng)會(huì)教授的思想精髓，但一定不要完全照他領(lǐng)會(huì)教授的思想精髓，但一定不要完全照他說(shuō)的做，切記請(qǐng)一切從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)。說(shuō)的做，切記請(qǐng)一切從企業(yè)的實(shí)際情況出發(fā)。 工具就是工具，好的結(jié)果依賴(lài)持續(xù)的智慧，工具就是工具，好的結(jié)果依賴(lài)持續(xù)的智慧，多想多想“什么是適合的什么是適合的”少想少想“應(yīng)該怎樣應(yīng)該怎樣”。 最后一個(gè)觀點(diǎn)：最后一個(gè)觀點(diǎn)： 管理要少翻花樣多辦實(shí)事管理要少翻花樣多辦實(shí)事！ 你的企業(yè)一定要用你的企業(yè)一定要用BSCBSC嗎？嗎？ 如果組織的執(zhí)行力強(qiáng)勁，整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果良好；如果組織的執(zhí)行力強(qiáng)勁，整體經(jīng)營(yíng)結(jié)果良好； 如果組織單元的功能比較單一；如果組織單元的功能比較單一； 如果你的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段；如果你的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段； 更重要的是：如果你的老板沒(méi)有痛下決心；更重要的是：如果你的老板沒(méi)有痛下決心； 你都不必急于做這種嘗試，理由是平衡計(jì)分卡的你都不必急于做這種嘗試，理由是平衡計(jì)分卡的執(zhí)行成本不亞于任何一種管理模