05963績(jī)效管理最新自考資料小抄版

1、第一章 績(jī)效管理概論1.績(jī)效,又稱工作表現(xiàn),它一般包括兩個(gè)方面：一方面指工作結(jié)果,相當(dāng)于通常所說(shuō)的業(yè)績(jī),如工作的效率、工作產(chǎn)生的效益或利潤(rùn)等；另一方面指影響工作結(jié)果產(chǎn)生的行為、技能、能力和素質(zhì)等.因此,績(jī)效既包括靜態(tài)的結(jié)果內(nèi)容,也包括動(dòng)態(tài)的過(guò)程內(nèi)容.兩者相輔相成,結(jié)果是工作的最終目標(biāo),過(guò)程則是影響和控制目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).2.績(jī)效一般分為組織績(jī)效和人員績(jī)效兩類.組織績(jī)效通常包含產(chǎn)量、盈利、成本等財(cái)務(wù)性內(nèi)容,同時(shí)也包含客戶滿意度、員工滿意度、員工成長(zhǎng)及發(fā)展等非財(cái)務(wù)性內(nèi)容.人員績(jī)效一般指?jìng)€(gè)體性績(jī)效,對(duì)人員績(jī)效而言,績(jī)效既表現(xiàn)為人員的工作結(jié)果,也表現(xiàn)為人員的工作過(guò)程,如人員的行為、技能、能力和素質(zhì)等3.組織

2、績(jī)效是通過(guò)人員個(gè)體績(jī)效實(shí)現(xiàn)的,離開(kāi)人員個(gè)體績(jī)效,也就無(wú)所謂組織績(jī)效.組織績(jī)效又被分為組織整體績(jī)效和部門或團(tuán)隊(duì)績(jī),因此,企業(yè)內(nèi)績(jī)效一般有三個(gè)層面：組織整體績(jī)效、部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效、員工個(gè)體績(jī)效,一方面,員工個(gè)體績(jī)效是根基,部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效、組織整體績(jī)效都是建立于個(gè)體績(jī)效之上；另一方面,部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效是員工個(gè)體績(jī)效的整合和放大,組織整體績(jī)效又是部門或團(tuán)隊(duì)績(jī)效的整合和放大4.通常,績(jī)管理主要關(guān)注的是人員個(gè)體績(jī)5.影響人員工作績(jī)效的主要因素,一般地說(shuō),分析這些影響因素有兩種方式,一種是從關(guān)鍵因素角度進(jìn)行,另一種是從系統(tǒng)角度進(jìn)行.一,關(guān)鍵因素分析：人員工作績(jī)效的關(guān)鍵因素有五個(gè)：工作者、工作本身、工作方法、工作

3、環(huán)境和組織管理.工作者主要指員工本人的工作態(tài)度、工作技能和能力、工作知識(shí)、工作動(dòng)機(jī)及個(gè)性特點(diǎn)等；工作本身主要包括工作目標(biāo)、計(jì)劃、資源需求、工作復(fù)雜程度、工作過(guò)程控制等；工作方法主要包括工作手段、工具、流程、協(xié)調(diào)等；工作環(huán)境主要包括工作文化氛圍、工作條件等；組織管理主要指企業(yè)組織的管理機(jī)制、政策和管理水平；上述五種因素不同程度地影響員工績(jī)效,這些因素對(duì)員工績(jī)效的影響效應(yīng)往往是一種“木桶效應(yīng)”,也就是說(shuō),如果有一種因素起消極作用,就會(huì)降低員工的績(jī)效.二,系統(tǒng)分析,從系統(tǒng)角度,將影響人員績(jī)效因素分為兩類：個(gè)人和情景.個(gè)人因素主要包括個(gè)性、能力、技能、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等.情景因素主要分為工作任務(wù)特征、

4、目標(biāo)責(zé)任制特征、工作角色特征、物理環(huán)境特征、社會(huì)環(huán)境特征和組織特征.對(duì)個(gè)人因素進(jìn)一步劃分,可分為基礎(chǔ)性因素和決定性因素,基礎(chǔ)性因素包括人的個(gè)性和能力,其中,能力主要指人的知覺(jué)、邏輯思維等一般能力.決定性因素包括工作所需要的知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和工作動(dòng)機(jī).個(gè)人因素和情景交織在一起,從不同方面、不同程度對(duì)人員工作績(jī)效產(chǎn)生影響.從系統(tǒng)角度來(lái)看,情景因素及個(gè)人因素作為一種輸入,通過(guò)互動(dòng)環(huán)節(jié),產(chǎn)生工作行為過(guò)程及其行為結(jié)果的輸出.6.績(jī)效評(píng)價(jià),又稱績(jī)效考核,或者績(jī)效考評(píng),或者績(jī)效評(píng)估.不論是在早期人事管理還是現(xiàn)代人力資源管理中,績(jī)效評(píng)價(jià)都是其中的一個(gè)重要環(huán)節(jié).美國(guó)管理大師杜拉克曾說(shuō)過(guò)：你不能評(píng)價(jià),就不能管理.

5、7,績(jī)效評(píng)價(jià)主要是根據(jù)人力資源管理需要,對(duì)組織中人員績(jī)效進(jìn)行識(shí)別、衡量和反饋的活動(dòng)過(guò)程8,全面質(zhì)量管理理論的先驅(qū)愛(ài)德華·戴明認(rèn)為：績(jī)效評(píng)價(jià)是美國(guó)企業(yè)管理的七大致命性弊病之一.9,績(jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng),它將員工績(jī)效和組織績(jī)效相融合,將員工績(jī)效管理提升到時(shí)戰(zhàn)略管理層面.這個(gè)系統(tǒng)包括目標(biāo)/計(jì)劃、指導(dǎo)/教練、評(píng)價(jià)/檢查、回報(bào)/反饋、改進(jìn)/提高等關(guān)鍵部分10,績(jī)效管理及績(jī)效評(píng)價(jià)密切相關(guān),可以說(shuō),它是績(jī)效評(píng)價(jià)的延伸及發(fā)展,同時(shí)績(jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的一個(gè)重要組成部分,但又不等同于績(jī)效管理.11,績(jī)效管理有幾個(gè)主要特點(diǎn)：1.系統(tǒng)性2,目標(biāo)性3,強(qiáng)調(diào)溝通和指導(dǎo)4,重視過(guò)程12,績(jī)效管理系統(tǒng),系統(tǒng)性是

6、績(jī)效管理的首要特點(diǎn).績(jī)效管理是一個(gè)系統(tǒng)管理,它是人員績(jī)效及組織績(jī)效相融合的系統(tǒng)管理.在這個(gè)系統(tǒng)中包含兩個(gè)不同層面的績(jī)效管理：組織層面及人員層面,這兩個(gè)層面的績(jī)效管理互為一體,構(gòu)成一個(gè)有機(jī)的績(jī)效管理系統(tǒng).1,組織層面的績(jī)效管理,組織層面的績(jī)效管理特點(diǎn)是作為一種企業(yè)制度,它主要包含一些作為管理周期性的程序,如確定企業(yè)相關(guān)政策、目標(biāo)和原則,明確界定系統(tǒng)績(jī)效的計(jì)劃、目標(biāo)和指標(biāo),定期并系統(tǒng)地評(píng)估績(jī)效等.國(guó)外學(xué)者布里德拉普(H·BREDRUP)布里德拉普(R·BREDRUP)研究認(rèn)為,組織層面的績(jī)效管理由三個(gè)程序構(gòu)成：績(jī)效計(jì)劃、改進(jìn)和檢查.2,人員層面的績(jī)效管理,人員層面的績(jī)效管理及組

7、織層面的績(jī)效管理既密切相關(guān)又有區(qū)別.對(duì)人員層面的績(jī)效管理,國(guó)外許多學(xué)者從不同角度進(jìn)行研究,代表性的如安施瓦斯施密斯研究提出"三部曲"循環(huán)."三"循環(huán)認(rèn)為人員績(jī)效管理由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效評(píng)價(jià)和績(jī)效反饋三環(huán)節(jié)形成一個(gè)周期.績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)包括制定績(jī)效目標(biāo)認(rèn)同績(jī)效目標(biāo)并致力于績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)包括客觀評(píng)價(jià)實(shí)際績(jī)效,對(duì)照目標(biāo)績(jī)效計(jì)劃,進(jìn)行分析和總結(jié).反饋環(huán)節(jié),即對(duì)照績(jī)效計(jì)劃,通過(guò)彼此反饋,采取相應(yīng)的積極行為,致力于績(jī)效改進(jìn)和員工開(kāi)發(fā)的目標(biāo).學(xué)者托林頓霍爾的研究提出及此相似的"三部曲":績(jī)效計(jì)劃支持和檢查.學(xué)者海斯勒,瓊斯本海曼研究提出績(jī)效管

8、理過(guò)程的四要素:指導(dǎo)鼓勵(lì)控制和回報(bào).指導(dǎo)主要包括指導(dǎo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域、績(jī)效指標(biāo)和要求的工作行為,鼓勵(lì)主要包括設(shè)立績(jī)效目標(biāo)、建立行為期望目標(biāo),控制主要包括監(jiān)控員工績(jī)效提供績(jī)效反不斷指導(dǎo)和開(kāi)發(fā),回報(bào)主要指依據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)給予合理的回報(bào).13. 結(jié)合有關(guān)學(xué)者已有的研究,我們認(rèn)為：人員績(jī)效管理側(cè)重四個(gè)環(huán)節(jié)：績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效促進(jìn)及輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估及反饋、績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用,是一個(gè)四部曲的循環(huán).14,績(jī)效管理系統(tǒng)的主要構(gòu)成：一般績(jī)效管理系統(tǒng)由五個(gè)部分組成,即制定績(jī)效計(jì)劃、持續(xù)不斷的溝通、收集信息和做必要記錄、年終績(jī)效評(píng)估、績(jī)效的診斷和提高五個(gè)部分.一,制定績(jī)效計(jì)劃,績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的開(kāi)始,即依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),制定績(jī)效

9、目標(biāo)；二,持續(xù)不斷的溝通,溝通是一切管理必不可少的重要手?jǐn)?持續(xù)不斷的溝通在績(jī)效管理中起關(guān)鍵性作用；三,信息的收集和必要的記錄,設(shè)立的績(jī)效目標(biāo)最終需要通過(guò)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行衡量和判斷.因此,有關(guān)員工績(jī)效的信息資料的收集就顯得特別重要；四,績(jī)效評(píng)估,績(jī)效評(píng)估大多在年底進(jìn)行,在年中或季度有績(jī)效檢查.員工績(jī)效目標(biāo)完成得怎么樣,企業(yè)績(jī)效管理的效果如何,通過(guò)績(jī)效評(píng)估得到反映.績(jī)效評(píng)估也是一個(gè)總結(jié)提高的過(guò)程；五,績(jī)效的診斷和提高,沒(méi)有完美無(wú)缺的績(jī)效管理體系,任何績(jī)效管理都需要不斷改善和提高.15,通常,一份有效的績(jī)目標(biāo)必須具備這樣幾個(gè)條件:服務(wù)于公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和遠(yuǎn)景目標(biāo);基于員工的職務(wù)說(shuō)明書(shū)而做;目標(biāo)符合SMA

10、T原則,即SPECIFIC(明確的)、MEASURABLE(可衡量的)、ATTAINABLE(可獲得的)RELEVANT(相關(guān)的)TIMEBONDED(有截止期限的).它具有一定的挑戰(zhàn)性和激勵(lì)作用16,在績(jī)效管理中,持續(xù)不斷的溝通應(yīng)符合以下幾個(gè)原則.1真誠(chéng)的溝通2,及時(shí)的溝3,具體的溝4,定期的溝5,建設(shè)性的溝17,績(jī)效管理的誤區(qū)1績(jī)效評(píng)價(jià)等同于績(jī)效管理2角色分配的偏頗3過(guò)于追求完美；4,績(jī)效管理只是管理者單方面的事.18.績(jī)管理的問(wèn)題1績(jī)?cè)u(píng)價(jià)目標(biāo)的狹隘性2績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案設(shè)計(jì)的非科學(xué)性3對(duì)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方案理解的差異性4評(píng)價(jià)過(guò)程的形式化5績(jī)?cè)u(píng)價(jià)信息來(lái)源的單一性6評(píng)價(jià)者態(tài)度的極端化7績(jī)效評(píng)價(jià)方法的選擇不當(dāng)8

11、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的空泛化9考核對(duì)象角度的片面性10績(jī)效評(píng)價(jià)面談的忽視11評(píng)價(jià)結(jié)果的資源浪費(fèi)12績(jī)效評(píng)價(jià)的政治化13評(píng)價(jià)結(jié)果全部由最高管理者審定14崗位分析缺失或不規(guī)范15傳統(tǒng)消極文化意識(shí)和觀念的影響16對(duì)國(guó)際新理念的盲目跟從19,績(jī)效管理的地位：績(jī)效管理是一個(gè)整合的管理系統(tǒng),是人力資源管理的核心.績(jī)效管理是整合組織績(jī)效及個(gè)人績(jī)效的系統(tǒng)管理,具有戰(zhàn)略性地位20.績(jī)效管理的作用：一,推進(jìn)改革管理觀念的不斷創(chuàng)新,體現(xiàn)為幾點(diǎn),1,管理就是對(duì)績(jī)效的管理,2,管理者及員工是績(jī)效合作伙伴的關(guān)系；3,員工的績(jī)效是管理者的重要職責(zé)；4,員工是自己的績(jī)效專家.二,提升企業(yè)計(jì)劃管理的有效性,三,促使管理者提高管理技能,

12、績(jī)效管理要求管理者必須具備幾個(gè)方面的管理技能：1,分解目標(biāo)及制定目標(biāo)的能力,2,幫助員工提高績(jī)效的能力,3,溝通的技能,4,評(píng)估員工績(jī)效的能力,5,績(jī)效分析診斷的能力,四,有助于開(kāi)發(fā)員工能力和職業(yè).第二章 績(jī)效管理系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)及設(shè)計(jì)20,企業(yè)如何開(kāi)發(fā)一個(gè)適合的績(jī)管理系統(tǒng),企業(yè)組織環(huán)境的分析和診斷是首要環(huán)節(jié).通過(guò)組織環(huán)境的分析和診斷,明確企業(yè)的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略.組織目標(biāo)和戰(zhàn)略是開(kāi)發(fā)績(jī)管理系統(tǒng)的基本依據(jù).分析和診斷的組織環(huán)境主要包括企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略組織發(fā)展規(guī)模、組織文化和價(jià)值觀、企業(yè)利益相關(guān)者競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可比較的績(jī)效標(biāo)桿等因素1企業(yè)組織的目標(biāo)戰(zhàn)略因素,企業(yè)開(kāi)發(fā)一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng),首先必須分析和明確組織發(fā)展的

13、目標(biāo)和戰(zhàn)略.組織發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)又被稱為愿景,它表明企業(yè)發(fā)展的方向和努力的目標(biāo)2組織發(fā)展規(guī)模,在不同規(guī)模的企業(yè),績(jī)管理系統(tǒng)所發(fā)揮的作用不完全相同,因此,在開(kāi)發(fā)績(jī)管理系統(tǒng)時(shí)還必須考慮企業(yè)發(fā)展的規(guī)模特點(diǎn)3組織文化和價(jià)值觀,價(jià)值觀是組織文化的核心,在一定程度上表明組織的特征及存在的理由4企業(yè)利益相關(guān)者,指及企業(yè)成功有利益關(guān)系的人,主要包括所有者或股東、管理層員工聯(lián)合合作伙伴供應(yīng)商客戶等,金融機(jī)構(gòu)政府和社區(qū)甚至競(jìng)爭(zhēng)者在某種意義上也是企業(yè)的利益相關(guān)者5競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可比較的績(jī)效標(biāo)桿,建立績(jī)管理目標(biāo)和體系,在分析和診斷內(nèi)部環(huán)境的同時(shí),需要分析相關(guān)的外部環(huán)境因素,尤其是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手及其績(jī)狀況同行業(yè)可比較的績(jī)標(biāo)桿.21,

14、戰(zhàn)略,是企業(yè)為了達(dá)成組織目標(biāo),應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的計(jì)劃.它可以是產(chǎn)品戰(zhàn)略、服務(wù)戰(zhàn)略、管理戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略等,也可以是整個(gè)組織的戰(zhàn)略.這種計(jì)劃是正式的、明確的、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、由高層管理者制定的、對(duì)組織行為有充分影響的計(jì)劃.22,愿景,是企業(yè)為之奮斗而希望達(dá)到的前景,是對(duì)企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向的一種期望、一種預(yù)測(cè)、一種定位.23,在大中型企業(yè),績(jī)效管理主要發(fā)揮兩個(gè)作用：一是提高整體績(jī)效水平,通過(guò)建設(shè)性的績(jī)效評(píng)估,不斷提高個(gè)人的業(yè)績(jī)能力,二是對(duì)員工進(jìn)行甄選及區(qū)分,保證優(yōu)秀人才脫穎面出,同時(shí)淘汰不適合的人員.在小型企業(yè),績(jī)效管理的主要目的在于系統(tǒng)地保障業(yè)績(jī)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn).在幾十人和一二百人的小企業(yè)中,建立較完善的績(jī)效管理

15、系統(tǒng)的障礙主要來(lái)自三個(gè)方面：第一,小企業(yè)計(jì)劃可控性差,第二,小企業(yè)人員構(gòu)成簡(jiǎn)單,第三,小企業(yè)內(nèi)部缺少規(guī)范化的管理流程24,在大中型企業(yè),績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)作需要其他管理體系的支持及合作,主要包括幾個(gè)方面：第一,崗位工作標(biāo)準(zhǔn)體系,第二,計(jì)劃/預(yù)算管理體系,第三,企業(yè)內(nèi)外部反饋體系,第四,管理信息系統(tǒng).羅賓斯認(rèn)為,組織文化是組織成員的共同價(jià)值觀體系,它使組織獨(dú)具特色,區(qū)別于其他組織25,七個(gè)特征是組織文化的本質(zhì)所在：1創(chuàng)新及冒險(xiǎn)2注意細(xì)節(jié)3結(jié)果導(dǎo)向4人際導(dǎo)向5團(tuán)隊(duì)定向6進(jìn)取心7穩(wěn)定性.26,布朗認(rèn)為,組織文化是組織歷史中已形成的信念范式、價(jià)值觀范式及從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)得的方法范式,這些往往在組織的物質(zhì)或

16、有形的設(shè)置或安排和成員行為中體現(xiàn)出來(lái)27,績(jī)效目標(biāo)的建立,績(jī)效目標(biāo)是開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的首要環(huán)節(jié),它是企業(yè)目標(biāo)及績(jī)效管理實(shí)踐相聯(lián)結(jié)的紐帶,在具體的績(jī)效管理實(shí)踐中貫徹和體現(xiàn).績(jī)效目標(biāo)在績(jī)效管理中也稱為目的或責(zé)任,它為評(píng)估者和被評(píng)估者提供基本的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),便于討論和衡量.28,績(jī)效目標(biāo)的意義；1,為衡量和討論績(jī)效提供可理解和接受的基本依據(jù)；2,有利于員工明確自己工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)；3,有利于員工自我管理和自我發(fā)展.29,績(jī)效目標(biāo)的類別；1,短期目標(biāo)及長(zhǎng)期目標(biāo),2,組織目標(biāo)及個(gè)體目標(biāo),3,常規(guī)目標(biāo)及創(chuàng)新目標(biāo),常規(guī)目標(biāo)指績(jī)效維持在企業(yè)可接受的范圍內(nèi),分為五個(gè)層次：杰出、優(yōu)秀、良好、合格、可接受但需要改

17、進(jìn).創(chuàng)新目標(biāo)為特定工作需要而設(shè)立,目的是激發(fā)創(chuàng)造力、新思維,或者鼓勵(lì)采取新方法或新思路,大多是一種探索性的績(jī)效目標(biāo).30,績(jī)效目標(biāo)的建立過(guò)程：將組織目標(biāo)分解轉(zhuǎn)化為績(jī)效評(píng)估中的可操作的、明確的績(jī)效目標(biāo),是一個(gè)從“軟目標(biāo)”到“硬目標(biāo)”的過(guò)程.所謂“軟的”,其英文單詞是SOFT,也是英文“將來(lái)”的某個(gè)時(shí)間（some other future time ）的每個(gè)單詞中第一個(gè)字母的合成.“軟的”目標(biāo)更多的是面向未來(lái)某個(gè)時(shí)間而不是現(xiàn)在要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),因而,“軟的”目標(biāo)是一個(gè)比較寬泛的、模糊的目標(biāo),往往表現(xiàn)為意圖或藍(lán)圖.從組織目標(biāo)到員工工作績(jī)效目標(biāo),是一個(gè)從“軟”目標(biāo)到“硬”目標(biāo)的過(guò)程.所謂“硬”目標(biāo)即是明確

18、而專注的目標(biāo).在國(guó)外,這種明確的目標(biāo)又稱為“犀利”（SHARP）的目標(biāo),“犀利”是由具體的、硬的、可行動(dòng)的、現(xiàn)實(shí)的、計(jì)劃五個(gè)單詞的首字母構(gòu)成,即：SSpecific,具體的 HHard硬的,AActionable,可行動(dòng)的,RRealistic,現(xiàn)實(shí)的,PPlans,計(jì)劃,換言之,“犀利”目標(biāo)指具體的、硬的、可行動(dòng)的、現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃.明確的績(jī)效目標(biāo)也就是“犀利”目標(biāo).正式確立的績(jī)效目標(biāo)需要符合SMART原則,同樣SMART原則幫助企業(yè)確立規(guī)范的績(jī)效目標(biāo).SMART其含義：SSpecific,即目標(biāo)應(yīng)是具體明確的,MMeasurable,即目標(biāo)應(yīng)根據(jù)數(shù)量或質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行量度和證實(shí),AAttainab

19、le,即目標(biāo)應(yīng)該具有挑戰(zhàn)性但可實(shí)現(xiàn),RRelevent,即目標(biāo)應(yīng)立足于現(xiàn)實(shí),及工作職責(zé)密切相關(guān),TTime-bonded,即目標(biāo)應(yīng)有時(shí)間期限的.31.1,績(jī)效目標(biāo)是對(duì)一定時(shí)間內(nèi)、按照數(shù)量和質(zhì)量衡量的、需要實(shí)現(xiàn)的具體結(jié)果的陳述.績(jī)效目提供了一種行動(dòng)的方向和責(zé)任,是對(duì)行動(dòng)的一種承諾.同時(shí),績(jī)效目標(biāo)不是一成不變的,需要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而進(jìn)行修改和完善.因此,績(jī)效目標(biāo)既具有相對(duì)穩(wěn)定性又具有靈活性,兩者之間是一種平衡和適度.32,績(jī)效目標(biāo)設(shè)立的討論：管理者及員工共同討論設(shè)立績(jī)效目標(biāo),是績(jī)效管理溝通的一個(gè)重要部分.一,管理者的討論準(zhǔn)備,1,回顧員工相關(guān)的職務(wù)（崗位）說(shuō)明書(shū),以確定哪些職責(zé)對(duì)當(dāng)前

20、績(jī)效周期最重要,2,分析和明確公司或部門、員工在一年中的績(jī)效目標(biāo)的優(yōu)先次序或輕重緩急,系統(tǒng)思維績(jī)效目標(biāo),3,考察員工目前的績(jī)效狀態(tài),4,考慮提高公司、部門或員工績(jī)效的目標(biāo),5,判別完成績(jī)效目標(biāo)所需相關(guān)的能力和技能要求,員工實(shí)際擁有的能力和技能情況,6,考慮實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)和發(fā)展員工能力和技能的行動(dòng)計(jì)劃,7,考慮準(zhǔn)備提出的績(jī)效目標(biāo)及員工過(guò)去績(jī)效進(jìn)行比較和分析；二,管理者的討論提綱,包括幾個(gè)方面：1,討論的熱身及開(kāi)始；2,討論下一周期的績(jī)效目標(biāo),征詢員工對(duì)績(jī)效目標(biāo)的意見(jiàn)或看法,3,討論完成績(jī)效目標(biāo)所需要的能力、技能和條件,并征詢員工對(duì)能力、技能等的看法；4,共同確定完成績(jī)效目標(biāo)及開(kāi)發(fā)員工能力的行動(dòng)計(jì)劃

21、和步驟,5,記錄達(dá)成一致的績(jī)效目標(biāo)和員工開(kāi)發(fā)目標(biāo),包括記錄達(dá)成一致的行動(dòng)計(jì)劃和步驟,隨后,將這些記錄的內(nèi)容制成一個(gè)表格,管理者和員工各自保留一份,6,結(jié)束討論.三,計(jì)論中的幾個(gè)棘手問(wèn)題；1,如果員工提出的績(jī)效目標(biāo)太低,怎么辦？當(dāng)員工提出的績(jī)效目標(biāo)低于組織的要求時(shí),管理者不應(yīng)該指責(zé)員工,或要求員工強(qiáng)行接受組織期望員工達(dá)到的績(jī)效目標(biāo),應(yīng)記?。河懻撌且环N雙向溝通過(guò)程.員工提出這樣的績(jī)效目標(biāo),肯定有員工的原因或理由.因此,管理者首先應(yīng)分析員工設(shè)立低目標(biāo)的原因是什么,然后,及員工一起分析阻礙達(dá)成更高績(jī)效目標(biāo)的因素或困難,并探討克服這些障礙的途徑和方法,如有可能,為員工提供更多的幫助和條件；最后,在考慮和

22、分析員工的原因和克服障礙所需的資源后,重新評(píng)價(jià)員工提出的績(jī)效目標(biāo)是否真的太低.如果真的太低,則需要管理者鼓勵(lì)員工、幫助員工,共同設(shè)立符合組織要求的績(jī)效目標(biāo).2,如果員工提出的績(jī)效目標(biāo)過(guò)高,怎么辦？對(duì)此,管理者不應(yīng)該簡(jiǎn)單給員工潑冷水,而應(yīng)該以一種贊賞的態(tài)度及員工開(kāi)展交流.首先,要求員工對(duì)實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃作更詳細(xì)的解釋；然后,分析員工為什么認(rèn)為能實(shí)現(xiàn)行動(dòng)計(jì)劃的原因；同時(shí)收集更多的信息判斷員工是否對(duì)一些資源或條件過(guò)于樂(lè)觀或缺乏經(jīng)驗(yàn).如果員工確實(shí)提出的目標(biāo)不切實(shí)際,管理者應(yīng)向員工解釋設(shè)立一個(gè)具有挑戰(zhàn)性但又現(xiàn)實(shí)的目標(biāo)的重要性,并協(xié)助員工設(shè)立一個(gè)更符合實(shí)際的績(jī)效目標(biāo).3,如果員工不認(rèn)同某個(gè)績(jī)效目標(biāo),

23、而該目標(biāo)又對(duì)組織目標(biāo)有重要意義,怎么辦？管理者遇到這樣的問(wèn)題,首先應(yīng)該讓員工表述對(duì)此目標(biāo)的認(rèn)識(shí)和不認(rèn)同的原因；然后,管理者應(yīng)向員工再次表明此目標(biāo)及組織目標(biāo)的關(guān)系和對(duì)組織目標(biāo)的重要性；同時(shí),向員工說(shuō)明需要得到員工支持和配合,需要員工接受此績(jī)效目標(biāo),因?yàn)檫@是組織的需要.管理者對(duì)組織目標(biāo)負(fù)有直接責(zé)任,管理者有責(zé)任也有權(quán)利作出最后的決定,當(dāng)然,這種決定應(yīng)努力讓員工和管理者本人都滿意.32,績(jī)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的一般思路：績(jī)管理系的設(shè)計(jì)是在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)指導(dǎo)下,在一定的組織制度和模式的基礎(chǔ)上進(jìn)行；同時(shí),績(jī)管理系統(tǒng)本身又是組織制度和模式的一部分.明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略及目標(biāo)是設(shè)計(jì)績(jī)管理系統(tǒng)的基本前提,也是績(jī)管理的

24、中心目標(biāo).績(jī)管理系統(tǒng)是需要在一定的組織制度中運(yùn)行,組織制度和模式影響績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì).分析和識(shí)別組織文化和價(jià)值利益相關(guān)者的構(gòu)成、管理制度和政策等是設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)的前提工作.在一定的組織背景下設(shè)計(jì)績(jī)效管理系.績(jī)效管理系統(tǒng)由系列事件和實(shí)踐活動(dòng),即由績(jī)效管理過(guò)程、內(nèi)容、行為和方法等構(gòu)成33,績(jī)效管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的主要步驟：1,明確關(guān)鍵作用者,高層管理者、人力資源管理專業(yè)人員、一般管理者和員工是績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵人員.2,分析當(dāng)前組織背景,3,建立組織及其部門績(jī)效目標(biāo)；4,設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)流程；5,實(shí)施績(jī)效管理的保障；6,評(píng)估績(jī)效管理系統(tǒng),在評(píng)價(jià)績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中,收集員工對(duì)績(jī)效管理的反應(yīng)信息很重要

25、,為此必須具備績(jī)效管理投訴的通道及制度.33.0,實(shí)施績(jī)效管理的保障體系主要包括：1,績(jī)效管理培訓(xùn)；2,績(jī)效文化支持；3,溝通渠道及信息技術(shù)保證；4,人力資源管理系統(tǒng)的支持.33.1,人力資源管理專業(yè)人員作為績(jī)管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)的具體組織者和設(shè)計(jì)者,更多地承擔(dān)開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)績(jī)管理的具體程序和方法,為直線管理人員和員工提供績(jī)管理的咨詢、指導(dǎo)和支持,組織和督促績(jī)管理活動(dòng)的有序、有效進(jìn)行,并進(jìn)行總結(jié)和提高33.2,員工,傳統(tǒng)上被認(rèn)為是績(jī)效評(píng)估中的被考評(píng)者.在績(jī)效管理中,員工既是被考評(píng)者,也是考評(píng)者.33.3,一般管理者,通常指直線管理者,在績(jī)效管理中擔(dān)任考評(píng)者的角色.34.1,高層管理者是企業(yè)管理的決策人,在

26、設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)中,更多從決策和總體層面調(diào)控績(jī)效管理系統(tǒng)、酬勞績(jī)效管理者的績(jī)效、規(guī)范績(jī)效管理的基本行為和過(guò)程.34.2,績(jī)效管理及報(bào)酬管理是人力資源管理中的兩個(gè)關(guān)鍵部分,績(jī)效及報(bào)酬兩者之間又密切相關(guān).績(jī)效主要是報(bào)酬的依據(jù),報(bào)酬能修正或強(qiáng)化績(jī)效.34,績(jī)效評(píng)估的目的主要包括幾個(gè)方面：1,應(yīng)用于員工薪酬管理,2,應(yīng)用于員工晉升、調(diào)動(dòng)和辭退的決策制定； 3應(yīng)用于獎(jiǎng)懲的有效實(shí)施4應(yīng)用于員工的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)；5,應(yīng)用于幫助和促進(jìn)員工成長(zhǎng)及發(fā)展；6,服務(wù)于管理者及員工之間工作關(guān)系的改進(jìn).35.1,設(shè)計(jì)績(jī)效管理流程：1,明確績(jī)效管理目標(biāo)；2,績(jī)效計(jì)劃；3,績(jī)效促進(jìn)及輔導(dǎo)；4,績(jī)效評(píng)估及反饋.35,績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)

27、主要包括三個(gè)方面：戰(zhàn)略性目標(biāo)、行政管理性目標(biāo)、開(kāi)發(fā)性目標(biāo).戰(zhàn)略性目標(biāo)：指將員工的績(jī)效目標(biāo)及組織目標(biāo)緊密相連,將員工績(jī)效管理的實(shí)踐活動(dòng)及企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合.這一目標(biāo)也是將績(jī)效管理及績(jī)效評(píng)估相區(qū)分的一個(gè)重要方面.行政管理性目標(biāo)：主要指績(jī)效管理服務(wù)于及績(jī)效相關(guān)的薪酬管理、晉升、調(diào)動(dòng)、保留、辭退和解雇、獎(jiǎng)懲等人事管理決策的制定.這些及績(jī)效評(píng)估的有關(guān)目標(biāo)相似.開(kāi)發(fā)性目標(biāo)：指服務(wù)于員工培訓(xùn)、員工職業(yè)發(fā)展咨詢、員工績(jī)效改進(jìn)等,強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的未來(lái)導(dǎo)向和開(kāi)發(fā)功能.開(kāi)發(fā)性目標(biāo)作為績(jī)效管理目標(biāo),是對(duì)績(jī)效評(píng)估中的相關(guān)目標(biāo)的強(qiáng)化.總之,一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)服務(wù)的目標(biāo)是一個(gè)還是多個(gè),最終取決于企業(yè)的實(shí)際需要和背景.36,績(jī)效

28、管理系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須依據(jù)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)、績(jī)效管理目標(biāo)展開(kāi),績(jī)效規(guī)劃、績(jī)效促進(jìn)、績(jī)效評(píng)估是其中三個(gè)主要部分.績(jī)效規(guī)劃部分,根據(jù)確定的績(jī)效管理目標(biāo),按照公司、部門和團(tuán)隊(duì)目標(biāo),設(shè)立績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn).績(jī)效促進(jìn)又稱績(jī)效執(zhí)行,績(jī)效評(píng)估是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié).37,可能成為績(jī)?cè)u(píng)估的人員有:直接主管或部門經(jīng)理較高層管理者被評(píng)估者同級(jí)同事下屬客戶受過(guò)訓(xùn)練的獨(dú)立觀察者等第三章 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)38,績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),是對(duì)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)的維度,如產(chǎn)品的數(shù)量質(zhì)量成本等.績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)共同構(gòu)成績(jī)目標(biāo)中的主要內(nèi)容39,有效的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)應(yīng)該具備以下幾個(gè)特征：1,及企業(yè)戰(zhàn)略相一致；2,可操作性,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是否可以被衡量,有兩個(gè)評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),第

29、一是可以用數(shù)量表示,第二是可以用行為描述.3,高效度,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)包括的所有內(nèi)容應(yīng)該反映所要求績(jī)效的所有方面,避免出現(xiàn)缺失或者污染,所謂缺失,是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)沒(méi)有完全反映工作績(jī)效的所有方面,指標(biāo)的選擇不全面.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的污染,是指績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)要求考核及工作無(wú)關(guān)的方面.4,高信度,信度指績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的一致性或穩(wěn)定性程度.5,可接受性,員工是否接受績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)受兩個(gè)方面影響,第一個(gè)是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的效度,第二個(gè)方面是績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)是否公平.39.1,通過(guò)工作分析明確工作職責(zé),是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)性工作.43,工作職責(zé)及關(guān)鍵工作領(lǐng)域：通過(guò)工作分析明確工作職責(zé),是設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的基礎(chǔ)性工作.工作職責(zé)的作用好

30、比標(biāo)簽,把具體工作內(nèi)容劃分為幾個(gè)區(qū)分.模塊,并表明任職者對(duì)哪些領(lǐng)域的工作結(jié)果負(fù)責(zé),這些領(lǐng)域,也就是關(guān)鍵工作領(lǐng)域,又稱為關(guān)鍵成果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）.對(duì)關(guān)鍵工作領(lǐng)域的識(shí)別和更新,一般通過(guò)工作分析來(lái)完成.識(shí)別一個(gè)崗位的工作職責(zé),要從全面出發(fā),分析一個(gè)崗位怎樣為促進(jìn)企業(yè)整體成功做出貢獻(xiàn),而不能只見(jiàn)樹(shù)木不見(jiàn)森林.設(shè)計(jì)績(jī)效考核的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),須遵守增值產(chǎn)出的基本原則,所謂增值,就是考核內(nèi)容能夠促進(jìn)企業(yè)整體成功.具體地說(shuō),也就是也獲取客戶、滿足客戶需求、獲取資源和提高生產(chǎn)率相關(guān)聯(lián).44關(guān)鍵工作領(lǐng)域的特征是描述簡(jiǎn)潔、數(shù)量有限.一個(gè)工作崗位的關(guān)鍵工作領(lǐng)域通常不少于三個(gè),不超過(guò)七個(gè).關(guān)

31、鍵工作領(lǐng)域的界定出現(xiàn)差錯(cuò),會(huì)導(dǎo)致考核內(nèi)容的污染或者缺失,降低績(jī)考核的效度,或者引起員工對(duì)工作的抵觸情緒,降低績(jī)考核指標(biāo)的可接受性.正確分析和撰寫(xiě)工作說(shuō)明書(shū),明確關(guān)鍵工作領(lǐng)域,就為設(shè)置工作目標(biāo)打好基礎(chǔ)40.1.績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)強(qiáng)調(diào)的是從哪些方面對(duì)工作產(chǎn)出進(jìn)行評(píng)價(jià),而評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)注重的是在各項(xiàng)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平.指標(biāo)解決的是評(píng)估什么的問(wèn)題,而標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評(píng)估者做到什么水平、完成多少以及達(dá)到什么程度的問(wèn)題.40,績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)績(jī)?cè)u(píng)指標(biāo)的進(jìn)一步明確,績(jī)?cè)u(píng)標(biāo)準(zhǔn)可有不同的程度要求,一般又分為基本標(biāo)準(zhǔn)及卓越標(biāo)準(zhǔn).基本標(biāo)準(zhǔn)就是合格標(biāo)準(zhǔn),是對(duì)評(píng)估對(duì)象的基本期望,是通過(guò)努力能夠達(dá)到的水平.卓越標(biāo)準(zhǔn),是指

32、對(duì)評(píng)估對(duì)象沒(méi)有做強(qiáng)制要求,但是通過(guò)努力,一小部分人能夠達(dá)到的績(jī)水平.卓越標(biāo)準(zhǔn)的描述沒(méi)有限度,沒(méi)有天花板,是沒(méi)有止境的.設(shè)置卓越標(biāo)準(zhǔn)的主要目的是識(shí)別角色榜樣,提供努力的方向.是否達(dá)到卓越標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)信息,主要用來(lái)決定激勵(lì)性的待遇41,設(shè)計(jì)績(jī)?cè)u(píng)標(biāo)準(zhǔn)需要注意的問(wèn)題：1,考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置壓力要適中,基本標(biāo)準(zhǔn)要達(dá)到的水平,要使所有能夠勝任本職工作的人有一定壓力,在這種壓力下,經(jīng)過(guò)努力或者挖掘潛力能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)定的基本標(biāo)準(zhǔn),而卓越標(biāo)準(zhǔn),只有非常優(yōu)秀的員工才能達(dá)到,設(shè)置基本標(biāo)準(zhǔn),要避免給員工壓力過(guò)大；2,績(jī)標(biāo)的穩(wěn)定性和變化性,績(jī)標(biāo)一旦設(shè)立,并證明是適當(dāng)?shù)?就要保持相對(duì)穩(wěn)定,不能隨領(lǐng)導(dǎo)的意志而變化,否則會(huì)喪失其權(quán)威性,

33、當(dāng)然,隨著技術(shù)和管理的變化、企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)加劇,會(huì)對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行修改和調(diào)整42,結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)：為了評(píng)估員工的工作結(jié)果,首先需要弄清楚三個(gè)問(wèn)題：第一,員工必須在哪些領(lǐng)域付出努力；第二,在每個(gè)領(lǐng)域之內(nèi),我們期望員工達(dá)到什么目標(biāo)；第三,工作結(jié)果如何評(píng)價(jià),以及如何對(duì)良好績(jī)效及不良績(jī)效進(jìn)行44.1績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置,通常,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI,Key Performance Indicator）是在關(guān)鍵工作領(lǐng)域識(shí)別的基礎(chǔ)上制定的.45關(guān)鍵績(jī)指標(biāo)一般都是結(jié)果導(dǎo)向,它要非常具體(Specific)能夠被測(cè)量(Measurble)能夠獲得(Attainable)及工作職責(zé)和組織目標(biāo)相關(guān)(Relevant)以及

34、有時(shí)間制(Time-bound)總的來(lái)說(shuō),設(shè)置關(guān)鍵績(jī)指標(biāo)要符合五個(gè)方面的要求,也就是(SMART)目標(biāo)46,評(píng)價(jià)結(jié)果指標(biāo),衡量工作產(chǎn)出結(jié)果的評(píng)價(jià)指標(biāo)有四類：質(zhì)量、數(shù)量、成本和時(shí)間.質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ).數(shù)量是四類評(píng)價(jià)指標(biāo)當(dāng)中使用頻繁最方便的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo),它提供多少、發(fā)生頻率、周期長(zhǎng)短等計(jì)數(shù)方面的信息.成本,在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,產(chǎn)品和服務(wù)成本仍是競(jìng)爭(zhēng)主要砝碼.時(shí)間指標(biāo)提供工作產(chǎn)出速度快慢方面的信息.47,過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo),強(qiáng)調(diào)績(jī)行為和能力觀點(diǎn),主要是出于幾方面的考慮1在很多情況下,工作結(jié)果并不完全反映工作能力或者努力程度,而是反映及人無(wú)關(guān)的其他因素在起作用2盡管部門主管努力做到公平,仍然存在機(jī)會(huì)不

35、平等的情況3不是所有的工作績(jī)都能用結(jié)果來(lái)表示,或者工作績(jī)效難以用結(jié)果表示4只問(wèn)結(jié)果不管過(guò)程的考核,對(duì)改進(jìn)工作幫助不大,績(jī)改進(jìn)需要個(gè)人工作過(guò)程方面的信息.因此,在評(píng)價(jià)績(jī)效時(shí),行為和能力指標(biāo)不能被忽視,研究工作行為和工作能力也就成為必要.48,任務(wù)績(jī)及周邊績(jī)行為：鮑曼和莫托維德羅對(duì)任務(wù)績(jī)和周邊績(jī)進(jìn)行了區(qū)分,隨之形成兩種行為：任務(wù)績(jī)行為及周邊績(jī)行為.49,任務(wù)績(jī)效指所規(guī)定的行為或及特定的工作熟練有關(guān)的行為,這些行為直接或者間接幫助實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo).任務(wù)績(jī)效行為及部門職能和工作崗位有關(guān),并隨部門和崗位而不同,是工作崗位預(yù)先定的角色行為.50,周邊績(jī)效行為指那些促進(jìn)組織氣氛、社會(huì)關(guān)系和心理環(huán)境的行為,又被稱

36、為組織公民行為,或者親社會(huì)組織行為.周邊績(jī)效行為屬于工作崗位角色之外的行為,超越工作職責(zé)描述的規(guī)定的范圍,在不同的部門和崗位,它們看起來(lái)都比較相似.周邊績(jī)效行為大致可分為兩類,第一類周邊績(jī)效行為的目標(biāo)是促進(jìn)組織當(dāng)前的運(yùn)行良好,第二類行為的目標(biāo)是促進(jìn)工作程序的轉(zhuǎn)變或者改進(jìn).51,考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)和執(zhí)行,要妥善處理任務(wù)績(jī)效行為和周邊績(jī)效行為之間的關(guān)系.兩種行為都應(yīng)當(dāng)?shù)玫焦膭?lì),但要安排好優(yōu)先順序,首先得到鼓勵(lì)的是任務(wù)績(jī)效行為,然后才是周邊績(jī)效行為.52,勝任力,斯賓塞把勝任力定義為：工作情景中及有效的或者卓越的業(yè)績(jī)有因果關(guān)系的潛在個(gè)人特征.潛在特征是指存在于個(gè)體性格中比較深層的,并且比較持久的能力,可

37、以通過(guò)它來(lái)預(yù)測(cè)個(gè)體在各種條件下和工作任務(wù)中的行為.53,勝任力識(shí)別方法及應(yīng)用,個(gè)人工作勝任力的考核項(xiàng)目,以崗位工作為基準(zhǔn)進(jìn)行設(shè)計(jì).對(duì)崗位勝任力的識(shí)別,研究者通常使用行為事件訪談法（BEI）或者使用問(wèn)卷法,并采用任務(wù)分析法作為補(bǔ)充.54,使用行為事件訪談法識(shí)別要考核的工作行為,首先,依據(jù)以往的業(yè)績(jī)考核成績(jī)、評(píng)優(yōu)記錄以及上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的推薦意見(jiàn)等,在目標(biāo)崗位的眾多任職候選人中選擇部分表現(xiàn)優(yōu)秀者和一部分表現(xiàn)一般者.然后,由受過(guò)專門訓(xùn)練的訪談?wù)邔?duì)任職候選人進(jìn)行行為事件訪談.訪談過(guò)程中采用"雙盲訪談",被選取的任職候選人和訪談?wù)呤孪炔恢篮蜻x人屬于表現(xiàn)優(yōu)秀組還是表現(xiàn)普通組.這樣就有效避免了

38、先入為主的偏見(jiàn).行為事件訪談法的核心在于請(qǐng)?jiān)L談對(duì)象講述工作過(guò)程中發(fā)生的"真實(shí)故事".訪談完畢,對(duì)訪談獲得的信息進(jìn)行整理、分析,將獲得的工作行為"編碼"為了勝任力特征.行為訪談事件法的缺點(diǎn)之一是工作量很大,同時(shí)針對(duì)眾多崗位進(jìn)行行為事件訪談,就很困難55,過(guò)程及結(jié)果評(píng)價(jià)的動(dòng)態(tài)平衡：績(jī)效的兩種觀點(diǎn),一種是：績(jī)效是結(jié)果,另一種是行為和勝任力.前一種觀點(diǎn)觀察工作結(jié)束后的狀態(tài)和產(chǎn)出,而后一種觀點(diǎn)則關(guān)注工作的過(guò)程.這兩種觀點(diǎn)并不矛盾,而是相輔相成,共同構(gòu)成一個(gè)全面的績(jī)效觀.56,績(jī)效考核的混合模型,比較適合應(yīng)用于以下幾種環(huán)境：1,不確定環(huán)境,2,服務(wù)性工作,3,自我管

39、理團(tuán)隊(duì),4,強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期發(fā)展比短期目標(biāo)更重要.57,優(yōu)先順序和權(quán)重：對(duì)不同的績(jī)效管理對(duì)象,績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性也不同.它們有輕重緩急之分.在具體設(shè)計(jì)和確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)時(shí),需要同時(shí)確定每個(gè)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重,或者標(biāo)出優(yōu)先順序.在每個(gè)考核年度的開(kāi)始,員工都應(yīng)該知道,在所有績(jī)效指標(biāo)當(dāng)中,什么是最重要的,什么是不那么不重要的.這樣便于員工合理分配時(shí)間,知道應(yīng)當(dāng)在哪里付出最多努力.設(shè)置績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重并及員工溝通,可以使員工做出對(duì)自己有利的選擇.58,結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)一般構(gòu)成績(jī)效評(píng)價(jià)的一級(jí)指標(biāo),而結(jié)果導(dǎo)向和過(guò)程導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)分別又有若干子指標(biāo)構(gòu)成,這種子指標(biāo)又稱為二級(jí)指標(biāo).不同級(jí)別和不同內(nèi)容的評(píng)價(jià)指

40、標(biāo)反映不同的側(cè)重點(diǎn)和作用.設(shè)置權(quán)重或優(yōu)先順序,是為了保證最終的績(jī)效評(píng)估結(jié)果準(zhǔn)確反映個(gè)人為企業(yè)做出的貢獻(xiàn)大小.59,確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的方法一般分為定性和定量?jī)深?常用的定性方法是專家意見(jiàn)法和德?tīng)柗品?定量方法主要是層次分析法.60,專家意見(jiàn)法,又分為專家個(gè)人意見(jiàn)法和專家集體意見(jiàn)法.專家個(gè)人意見(jiàn)法主要由企業(yè)高層管理者根據(jù)個(gè)人的管理經(jīng)驗(yàn)和認(rèn)知,對(duì)員工績(jī)效指標(biāo)確定不同的權(quán)重.這是一種簡(jiǎn)單靈活的權(quán)重確定方法,一般適合于小型企業(yè)或處于初創(chuàng)期的企業(yè).由于這種方法集中于某個(gè)人的意志和智慧,如果面對(duì)比較復(fù)雜的指標(biāo)體系,則容易導(dǎo)致主觀偏差,影響績(jī)效考評(píng)效果.60.1專家集體意見(jiàn)法,一般是通過(guò)組成專家評(píng)估小組,

41、由小組討論形式來(lái)確定績(jī)效指標(biāo)權(quán)重.專家可以是由企業(yè)管理實(shí)踐專家構(gòu)成,也可以由企業(yè)管理實(shí)踐專家及外聘的理論或咨詢專家共同溝通.這種方法匯集多人的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和智慧及信息,具有較高的客觀性和可信度.但這種方法受到面對(duì)面的專家之間的影響和壓力,屈從于某些權(quán)威或領(lǐng)導(dǎo)的意見(jiàn),不能充分發(fā)揮集體成員的作用,從而影響權(quán)重決策的效果.61,德?tīng)柗品?是一種背對(duì)背的集體決策咨詢方法.它不需要成員正式出席會(huì)議,一般通過(guò)匿名的通訊聯(lián)系,群體成員各自充分發(fā)表自己的觀點(diǎn),然后以系統(tǒng)的、獨(dú)立的方式綜合他們的判斷.它可以避免面對(duì)面的來(lái)自于成員的影響和壓力,克服受某些權(quán)威左右的不足,提高預(yù)測(cè)的可靠性.德?tīng)柗品ǖ闹饕康氖峭ㄟ^(guò)一系

42、列精心設(shè)計(jì)的問(wèn)卷獲取專家成員的一致意見(jiàn).德?tīng)柗品ㄗ畲蟮奶攸c(diǎn)是匿名、反復(fù)的知識(shí)啟發(fā)、去除差異、提倡群體反饋,這些都是有效的群體決策所必需的要素.德?tīng)柗品ǖ哪繕?biāo)不是獲得唯一的答案或者形成共識(shí),而是從專家組中獲取盡可能多的高質(zhì)量方案以提高決策水平.2.德?tīng)柗品ㄗ钤缬擅绹?guó)蘭德公司研究提出63,層次分析法（AHP）是幫助決策者在決策過(guò)程中確定優(yōu)先秩序的一種靈活而有效的方法,20世紀(jì)70年代由美國(guó)賓夕法尼亞沃頓商學(xué)院沙蒂博士研究提出.這種方法將決策者的經(jīng)驗(yàn)判斷予以量化,從而為決策者提供量化的決策依據(jù).層次分析法將專家的經(jīng)驗(yàn)判斷及理性分析相結(jié)合,通過(guò)兩兩比較,并予以定量,將決策判斷中的不確定因素盡可能降低,

43、從而提高決策的有效性第四章 常用的績(jī)效評(píng)價(jià)方法64,1954年,德魯克在管理的實(shí)踐一書(shū)中,首先提出了目標(biāo)管理和自我控制的主張65,基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)方法（簡(jiǎn)稱為目標(biāo)管理法MBO）,它將目標(biāo)管理的計(jì)劃、執(zhí)行、檢查和反饋的基本原理應(yīng)用于績(jī)效評(píng)價(jià)中,相應(yīng)地,分為績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效檢查、激勵(lì)四個(gè)階段.這種基于目標(biāo)管理的績(jī)效評(píng)價(jià)法強(qiáng)調(diào)過(guò)程評(píng)價(jià),促進(jìn)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力,同時(shí)促進(jìn)個(gè)人能力的成長(zhǎng).從某種意義上而言,它體現(xiàn)了績(jī)效管理的部分思想.651目標(biāo)管理法的優(yōu)點(diǎn),可以幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo),在目標(biāo)管理中,員工參及目標(biāo)設(shè)置、評(píng)價(jià)指標(biāo)體系確定以及評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定,實(shí)質(zhì)上是參及管理的一種方式.參及管理

44、可以提高員工對(duì)工作目標(biāo)的認(rèn)同感,調(diào)動(dòng)工作積極性.而且,員工參及還可以目標(biāo)設(shè)置的可行性,減少?zèng)Q策失誤.此外,目標(biāo)管理有更多員工參及,成為民主化管理的一種方式,促進(jìn)企業(yè)管理向民主化轉(zhuǎn)變.對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的積性,增強(qiáng)組織的凝聚力起到了很好的作用65.2,目標(biāo)管理法的不足1它只考慮結(jié)果不考慮過(guò)程2忽視過(guò)程,只評(píng)估工作結(jié)果,還會(huì)縱容為達(dá)到目標(biāo)不擇手段的行為,損害企業(yè)利益或者消費(fèi)者利益3為不同部門或崗位設(shè)置目標(biāo)的難易程度難以掌握4企業(yè)設(shè)置的目標(biāo),一般都是年度或者季度目標(biāo),屬于短期目標(biāo).就企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)及員工溝通,引導(dǎo)下屬完成短期目標(biāo),同時(shí)兼顧長(zhǎng)期目標(biāo),則是需要解決的一個(gè)難題5修訂一個(gè)目標(biāo)體系要花費(fèi)大量精力,結(jié)果

45、可能迫使主管人員不得不中途停止目標(biāo)管理的過(guò)程65,目標(biāo)管理法的應(yīng)用條件及要求：目標(biāo)管理法主要根據(jù)工作產(chǎn)出的結(jié)果來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效,比較適用那些獨(dú)立性較強(qiáng)的崗位,這些崗位任職者對(duì)工作結(jié)果負(fù)責(zé).一般來(lái)說(shuō),企業(yè)總經(jīng)理、部門經(jīng)理和工作團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo),適合采用目標(biāo)管理法.如果工作業(yè)績(jī)難以用產(chǎn)出來(lái)衡量,則不適用目標(biāo)管理法.66,實(shí)施目標(biāo)管理法要取得成功,需要遵守一些基本要求：1,充分溝通,2,確立目標(biāo)有下屬充分參及；3,執(zhí)行目標(biāo)管理,要向下屬充分授權(quán)；4,營(yíng)造積極的組織環(huán)境,創(chuàng)造良好的工作氛圍.67,及工作標(biāo)準(zhǔn)相比較的評(píng)價(jià)方法：圖尺度評(píng)價(jià)量表法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)價(jià)量表法、混合標(biāo)準(zhǔn)量表法、評(píng)價(jià)中心法等.68,在使

46、用圖尺度評(píng)價(jià)量表法設(shè)計(jì)的評(píng)估表格中,列出績(jī)效構(gòu)成的考核要素,同時(shí)對(duì)工作績(jī)效進(jìn)行了分級(jí),從"優(yōu)秀"、良好合格、有待改進(jìn)、到"差".五個(gè)等級(jí)對(duì)應(yīng)的分?jǐn)?shù)分別是"5分"4分、3分、2分、1分69,圖尺度評(píng)價(jià)量表法的特征是：列出績(jī)效評(píng)估的維度或者考核要素,并給出評(píng)價(jià)尺度.圖尺度評(píng)價(jià)量表法假設(shè)不同評(píng)價(jià)等級(jí)之間是等距的,所以,圖尺度評(píng)價(jià)量表法中的評(píng)價(jià)尺度可以被視為等距量表,評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù)可以進(jìn)行加減乘除計(jì)算.70,因?yàn)槭褂脠D尺度評(píng)價(jià)量表法獲得的數(shù)據(jù)可以數(shù)量化管理,適應(yīng)了企業(yè)數(shù)字化管理的發(fā)展趨勢(shì),所以受到廣泛歡迎.使用圖尺度評(píng)價(jià)量表法,既可以評(píng)價(jià)工作結(jié)

47、果,也可以評(píng)價(jià)工作過(guò)程或者員工行為、個(gè)人特點(diǎn)等71,圖尺度評(píng)價(jià)量表法最大的不足是：它沒(méi)有明確規(guī)定每個(gè)評(píng)價(jià)等級(jí)分?jǐn)?shù)適合何種具體情況.因此,當(dāng)評(píng)價(jià)者打分時(shí),只能根據(jù)自己的主觀理解,至于評(píng)分者主觀理解和客觀情產(chǎn)況是否相符,則經(jīng)常受到人們的質(zhì)疑.此外,使用圖尺度評(píng)價(jià)量表法,管理者容易給所有人打出最高分和最低分?jǐn)?shù),或者績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)呈現(xiàn)居中趨勢(shì).因此,圖尺度評(píng)價(jià)量表法一般需要結(jié)合關(guān)鍵事件法、強(qiáng)迫分配法、目標(biāo)管理法等應(yīng)用,以克服圖尺度評(píng)價(jià)量表法自身的不足.72,行為錨定評(píng)價(jià)量表法（Behaviorally Anchored Rating Scales 簡(jiǎn)稱BARS）：是以圖尺度評(píng)價(jià)量表法和關(guān)鍵行為事件法為基

48、礎(chǔ)開(kāi)發(fā)出來(lái)的評(píng)估方法.在行為錨定評(píng)價(jià)量表法中,評(píng)估量表不僅包括極端行為,還包括中間層次的行為.這樣,第個(gè)考核維度都包含從最高績(jī)效的優(yōu)秀行為到一般績(jī)效的中間行為,直至不良績(jī)效的不適當(dāng)行為.而且,每個(gè)行為層次都給予一個(gè)分?jǐn)?shù).73,行為錨定評(píng)價(jià)量表法的優(yōu)點(diǎn)是,它通過(guò)全面、準(zhǔn)確的績(jī)效維度的定義來(lái)提高績(jī)效評(píng)估的信度.績(jī)效評(píng)估結(jié)果反饋信息非常具體明確,員工清楚地知道自己的表現(xiàn)有什么不足,努力方向是什么.74,混合標(biāo)準(zhǔn)量表法：在圖尺度評(píng)價(jià)量表法中,評(píng)分者的主觀判斷可能會(huì)偏松或者偏緊,并由此導(dǎo)致比較大的評(píng)價(jià)誤差.混合標(biāo)準(zhǔn)量表法就是為了克服這種主觀誤差而設(shè)計(jì)的.設(shè)計(jì)混合標(biāo)準(zhǔn)量表法,首先要對(duì)績(jī)效評(píng)估的維度加以界定

49、,然后,分別對(duì)所有績(jī)效評(píng)估維度的高、中、低表現(xiàn)做出具體描述.最后,將針對(duì)所有考核維度的高、中、低描述混合在一起,按照隨機(jī)順序排列.75,關(guān)鍵事件法（Criticl Incident Method）：在工作過(guò)程中,主管考核的管理者記錄員工表現(xiàn)好的行為和不良行為,根據(jù)記錄的行為事實(shí)對(duì)員工進(jìn)行考核評(píng)估,并進(jìn)行反饋.管理者記錄的行為,屬于關(guān)鍵行為,也就是說(shuō),這些行為影響工作的成敗.對(duì)工作成功或者失敗沒(méi)有直接影響的行為,則不在記錄范圍之內(nèi).優(yōu)點(diǎn)：關(guān)鍵行為事件記錄,在績(jī)效反饋階段非常有用,這些記錄資料很有說(shuō)服力,可以作為給員工評(píng)價(jià)績(jī)效分?jǐn)?shù)的重要依據(jù).更重要的是,這些記錄可以用來(lái)向員工提供明確的反饋,讓員工

50、清楚地知道自己哪些方面做得好,哪些方面做得不好.可以引導(dǎo)員工行為和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái),引導(dǎo)員工行為支持企業(yè)戰(zhàn)略.76,雖然關(guān)鍵行為事件記錄法很有使用價(jià)值,但在實(shí)際管理中要面臨兩個(gè)主要難題,首先,管理者要知道在工作中需要觀察什么、記錄什么.這就要求對(duì)各個(gè)工作崗位的關(guān)鍵行為進(jìn)行識(shí)別,確定什么樣的行為是影響工作的關(guān)鍵行為,什么樣的表現(xiàn)是積極行為,什么樣的表現(xiàn)是消極行為.完成這項(xiàng)工作需要較高水平的專業(yè)技能,而且工作量比較大.其次,關(guān)鍵行為事件法要求管理者每天、每周注意對(duì)員工的行為進(jìn)行觀察,并做必要的記錄,在他們看來(lái),這是相當(dāng)花費(fèi)時(shí)間和精力的一項(xiàng)活動(dòng),管理者往往難以持之以恒.77,評(píng)價(jià)中心法（Assess

51、ment Center）,也被稱為情景模擬法,是一種模擬工作評(píng)價(jià)方法.是一種針對(duì)工作潛力的考核方法,原來(lái)主要用于招聘人員評(píng)價(jià)和晉升人員評(píng)價(jià)中,現(xiàn)已擴(kuò)展用于人員培訓(xùn)及開(kāi)發(fā)中,對(duì)員工的能力和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià),為個(gè)人發(fā)展、績(jī)效改進(jìn)和晉升提供依據(jù).它要求員工在評(píng)價(jià)小組人員面前完成類似于實(shí)際工作中可能遇到的活動(dòng),評(píng)價(jià)小組根據(jù)完成的情況對(duì)被考核人的工作能力進(jìn)行考核.781評(píng)價(jià)中心法常用的模擬工具有公文筐練習(xí)、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論、結(jié)構(gòu)化面試、案例分析、演講等78,公文筐練習(xí),又稱公文筐測(cè)驗(yàn),模擬公司發(fā)生的實(shí)際業(yè)務(wù)、管理情景,提供給評(píng)價(jià)對(duì)象的信息資料有財(cái)務(wù)、認(rèn)識(shí)、市場(chǎng)、政府法規(guī)、客戶等十幾份或者更多.這些材料通常

52、放在公文筐中,等待評(píng)價(jià)對(duì)象處理.這個(gè)測(cè)驗(yàn)要求評(píng)價(jià)對(duì)象以指定管理者身份,模擬真實(shí)生活中的想法,在規(guī)定的時(shí)間和條件下,對(duì)各類公文材料進(jìn)行處理,形成公文處理報(bào)告.通過(guò)觀察評(píng)價(jià)對(duì)象處理過(guò)程中的行為表現(xiàn)和書(shū)面報(bào)告,對(duì)計(jì)劃、組織、預(yù)測(cè)、決策等能力進(jìn)行評(píng)估.790無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論,由一組評(píng)價(jià)對(duì)象組成一個(gè)臨時(shí)工作小組,討論給定問(wèn)題,并做出決策.由于這個(gè)小組是臨時(shí)拼湊的,并不指定誰(shuí)是負(fù)責(zé)人,目的就是觀察小組討論過(guò)程中每個(gè)人的表現(xiàn),對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象的組織行為、洞察力、傾聽(tīng)能力、說(shuō)服力、感染力、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和成熟度進(jìn)行評(píng)估.79,結(jié)構(gòu)化面試,事先設(shè)計(jì)好要評(píng)價(jià)的要素,根據(jù)要素設(shè)計(jì)及工作環(huán)境類似的具體情景,讓評(píng)價(jià)者講述在規(guī)定的情景

53、中如何做出反應(yīng).結(jié)構(gòu)化面試可以評(píng)價(jià)成就動(dòng)機(jī)責(zé)任心勤奮人際交往能力親和力價(jià)值觀是否誠(chéng)實(shí)邏輯思維能力應(yīng)變能力等792案例分析,模擬企業(yè)實(shí)際發(fā)生的問(wèn)題,要求評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行分析評(píng)價(jià),或者是提出解決方案.案例分析對(duì)分析判斷能力、問(wèn)題解決能力、綜合能力、書(shū)面表達(dá)能力等進(jìn)行評(píng)價(jià).793不同個(gè)體相互比較的評(píng)價(jià)方法有三種,排序法、強(qiáng)迫分配法、配對(duì)比較法.排序法,將一個(gè)部門內(nèi)部所有的員工按照績(jī)效水平排出一個(gè)順序,有兩種排序方法,一種是方法叫做簡(jiǎn)單排序法,就是將同一個(gè)部門內(nèi)部所有的員工從第一名排到最后一名,簡(jiǎn)單排一個(gè)隊(duì).另一種方法叫做交替排序法.這種方法要求對(duì)所有接受評(píng)估的員工名單進(jìn)行審查,然后從中挑選出一個(gè)最好的員

54、工,將這個(gè)人的名字從名單中劃掉,并做一個(gè)標(biāo)記,接下來(lái)從剩下的名單中找出最差的員工,也把名字從名單中劃掉,并做一個(gè)標(biāo)記.以次類推,所有員工都被分配給一個(gè)順序號(hào)80強(qiáng)制分配法(Forced Distrbution Method):是按照事物的"兩頭小、中間大"的正態(tài)分布規(guī)律,先確定好各等級(jí)在被評(píng)估者總數(shù)所占的比例,然后按照每個(gè)員工績(jī)效的優(yōu)劣程度,強(qiáng)制列入其中的一定等級(jí).81,強(qiáng)制（迫）分配法的優(yōu)點(diǎn)：1,等級(jí)清析,操作簡(jiǎn)便；2,刺激性強(qiáng)3,強(qiáng)制區(qū)分.不足：第一,團(tuán)隊(duì)合力問(wèn)題,第二,分?jǐn)?shù)的分正性問(wèn)題.第三,結(jié)果的運(yùn)用問(wèn)題,82,應(yīng)用強(qiáng)迫分配法須注意幾個(gè)方面：1,合適的文化基礎(chǔ)和制度

55、；2,切實(shí)根據(jù)企業(yè)實(shí)際需要,靈活應(yīng)用；83,配對(duì)比較法,又稱兩兩比較法,要求把每個(gè)員工的工作績(jī)效及部門內(nèi)所有其他員工進(jìn)行一一比較,如果一個(gè)人和另外一個(gè)人比較的結(jié)果為優(yōu)者,則記一個(gè)“+”號(hào),或者給他記一分,遜者則記為“-”或“0”,然后比較每個(gè)被告考評(píng)者的得分,并排出次序.優(yōu)點(diǎn)：1,用這種方法區(qū)分不同個(gè)體的工作績(jī)效,得到的評(píng)價(jià)等級(jí)更加準(zhǔn)確；2,排除了評(píng)分過(guò)分寬松、過(guò)嚴(yán)和居中趨勢(shì)出現(xiàn)的可能性；3,容易設(shè)計(jì)和實(shí)施,通常被管理者接受.不足：1,比較耗費(fèi)時(shí)間,實(shí)際操作的工作量很大；2,工作性質(zhì)不同,不能進(jìn)行量的比較；3,個(gè)體間的比較結(jié)果,只能提供籠統(tǒng)的績(jī)效信息,無(wú)法提供工作缺陷方面的明確信息；4,個(gè)體間

56、比較的結(jié)果無(wú)法將個(gè)人工作目標(biāo)及組織目標(biāo)結(jié)合在一起；5,管理者對(duì)員工績(jī)效評(píng)價(jià)主觀性強(qiáng),評(píng)價(jià)的信度和效度受評(píng)價(jià)者本人影響大,有時(shí)導(dǎo)致比較大的分歧；6,員工可能更愿意將自己的工作表現(xiàn)及工作要求標(biāo)準(zhǔn)相比較,而不是和其他人相比.第五章 新興的績(jī)效評(píng)價(jià)方法84,360度評(píng)價(jià)方法,是由被評(píng)人的上級(jí)、同級(jí)人員、下級(jí)和（或）內(nèi)部客戶、外部客戶以及被評(píng)價(jià)者本人擔(dān)任評(píng)價(jià)者,從各自不同角度對(duì)被評(píng)價(jià)者進(jìn)行全方位的評(píng)價(jià),再通過(guò)反饋程序?qū)⒃u(píng)價(jià)結(jié)果 反饋給被評(píng)價(jià)者,以達(dá)到改善被評(píng)價(jià)者工作行為、提高工作績(jī)效的目的.這種評(píng)估系統(tǒng)也被稱為多評(píng)估者評(píng)價(jià)系統(tǒng)或多源反饋系統(tǒng).85,360度的優(yōu)點(diǎn)1比較公平公正2減少了考核結(jié)果的偏差3有利

57、于組織成員之間的溝通.不足1綜合各方面信息增加了評(píng)價(jià)系統(tǒng)的復(fù)雜性2有可能產(chǎn)生相互沖突的評(píng)價(jià)3一個(gè)包含各種身份評(píng)價(jià)者的評(píng)價(jià)系統(tǒng)自然會(huì)占用更多的時(shí)間,費(fèi)用也較高.86,360度績(jī)效反饋的信息來(lái)源及其特點(diǎn)：360度是一種多元來(lái)源反饋,它可以來(lái)自于內(nèi)部和外部不同的信息來(lái)源,主要是包括直接上級(jí)、同級(jí)人員、直接下屬和自我評(píng)價(jià)和外部客戶五個(gè)方面.87,直接上級(jí)的評(píng)價(jià)及其信息具有以下特點(diǎn)：1,主管對(duì)特定部門負(fù)有管理責(zé)任；2,主管通常處于最佳的位置來(lái)觀察員工的工作業(yè)績(jī)；3,關(guān)心下屬的培訓(xùn)和發(fā)展是每個(gè)主管工作的一部分.但是,對(duì)主管來(lái)說(shuō),評(píng)價(jià)經(jīng)常是一個(gè)高度情感化的過(guò)程,可能會(huì)強(qiáng)調(diào)員工業(yè)績(jī)的某一方面,或受到偏見(jiàn)的不良

58、影響,或及員工有矛盾,或及員工有私人交情等等,削弱了對(duì)員工評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性,降低了評(píng)價(jià)下屬的信度和效度.在許多情況下,主管有可能很少有時(shí)間來(lái)觀察員工的工作,從而無(wú)法對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)作出評(píng)價(jià).因此,需要有不同于主管的其他人員參及評(píng)價(jià).88,同級(jí)人員評(píng)價(jià)：同級(jí)人員指被評(píng)價(jià)者所在部門或團(tuán)隊(duì)的其他人員或組織中及被評(píng)價(jià)處于相同層次并及其有經(jīng)常聯(lián)系的人員,有時(shí)也被稱為被評(píng)價(jià)者的內(nèi)部客戶,其正面特點(diǎn)主要表現(xiàn)為幾點(diǎn)：1,同級(jí)人員經(jīng)常以一種更現(xiàn)實(shí)的眼光來(lái)看待各自的工作績(jī)效,對(duì)員工的工作績(jī)效有一個(gè)綜合的看法,比其他評(píng)價(jià)者有更多的相互信息；2,同級(jí)人員及被評(píng)價(jià)的員工有密切的工作關(guān)系和日常頻繁的接觸,對(duì)被評(píng)價(jià)者最

59、了解,可能會(huì)做出比較準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)；3,同級(jí)人員參及評(píng)價(jià),會(huì)對(duì)同事形成一種壓力和競(jìng)爭(zhēng),這是一個(gè)極為有力的激勵(lì)因素；其負(fù)面特點(diǎn)主要有：1,同事在一起相互評(píng)價(jià),礙于面子和各自的利益,容易出現(xiàn)互相吹噓,過(guò)高評(píng)價(jià)的情形；2,同事之間的友情、敵意和接觸的疏密等因素常常影響對(duì)被評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)；3,有些組織或工作在尋找合適的同級(jí)評(píng)價(jià)人員時(shí)遇到困難.為此,可采用一些彌補(bǔ)的方式,如同級(jí)人員以匿名的方式完成評(píng)價(jià),由主管將評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用在綜合意見(jiàn)中；同級(jí)人員的評(píng)價(jià)不及加薪、晉升等敏感活動(dòng)直接聯(lián)系；多組織團(tuán)隊(duì)活動(dòng),增進(jìn)同事之間的小組溝通及相互了解.890同級(jí)人員評(píng)價(jià)有三種方式可選擇：同級(jí)人員提名,同級(jí)人員評(píng)價(jià),同級(jí)人員排名.同級(jí)人員提名是指讓每個(gè)員工指出在工作績(jī)效的某個(gè)特定方面表現(xiàn)得最高或最好的特定數(shù)量的同級(jí)人員,也經(jīng)常會(huì)要求員工指出表現(xiàn)最低或最差的那些人.同級(jí)人員評(píng)價(jià)是要求每個(gè)員工根據(jù)一系列給定的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),對(duì)團(tuán)隊(duì)中所有的其他成員進(jìn)行評(píng)價(jià)；同級(jí)人員排名是指每個(gè)員工要