企業(yè)管理雀巢的135年-8文檔資料

1、雀巢的 135 年雀巢公司創(chuàng)建于 1867年，是一家在全世界擁有 479家工廠，大約 22萬 5000 名員工，營業(yè)額達(dá) 814 億瑞士法郎（ 2000 年財(cái)政年度）的大型跨國食品企 業(yè)。說起雀巢公司，人們首先想到就是速溶咖啡，雀巢速溶咖啡真的是譽(yù) 滿全球。據(jù)說，每一秒鐘全世界就要喝掉 3000 杯雀巢咖啡，這一年就是 946 億杯，從咖啡的單一品牌來說雀巢真的是占據(jù)了世界咖啡市場的最大 份額。但實(shí)際上，咖啡業(yè)務(wù)只是雀巢公司龐大產(chǎn)品家族中的一部分。雀巢 公司的產(chǎn)品種類分布很廣，包括寵物食品、營養(yǎng)保健食品、藥品等。從銷 售額的構(gòu)成來看，飲料（包括咖啡）占 28 3%乳制品27 0%調(diào)味食 品、寵

2、物食品25 3%等，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)比較平衡。雀巢公司的經(jīng)營理念是“ Good food ，Good life ”，亦即“通過提供 優(yōu)質(zhì)的食品，為人類的健康生活作出貢獻(xiàn)?！?1867 年，在瑞士日內(nèi)瓦湖畔 的一個(gè)名叫韋維（Vevey）的小鎮(zhèn)上，藥劑師亨利內(nèi)斯?fàn)枺℉enri Nestle） 見到當(dāng)?shù)赜性S多嬰兒因營養(yǎng)不良而死去，便開了一家專門開發(fā)生產(chǎn)可以替 代母乳的牛奶制品工廠。這便是雀巢公司的發(fā)端?，F(xiàn)在雀巢公司的商標(biāo)就 是亨利內(nèi)斯?fàn)柤易宓臉?biāo)志一一停著3只小鳥的鳥巢，這個(gè)小小的鳥巢也象征著雀巢公司的經(jīng)營理念。經(jīng)過 135年的發(fā)展，雀巢公司經(jīng)營的產(chǎn)品早 就超出了嬰幼兒食品范圍，但其基本的經(jīng)營方針沒有任何改變

3、。一場世界性的抵制運(yùn)動鍛煉了公司經(jīng)營食品最要重視的就是品質(zhì)管理，從原料采購到生產(chǎn)、流通，各個(gè)環(huán)節(jié)都必須建立萬無一失的保障制度。但在企業(yè)快速成長過程中，組織很 容易出現(xiàn)管理漏洞，導(dǎo)致品質(zhì)問題的發(fā)生。因此，雀巢公司將“可持續(xù)發(fā) 展”放在企業(yè)經(jīng)營根基的重要位置上。被稱為是雀巢公司代代相傳的“遺 傳因子”。雀巢公司的深刻認(rèn)識始于 20 世紀(jì) 70 年代發(fā)生的一次事故。當(dāng)時(shí)公司 接到一份報(bào)告書稱，在非洲和南美等地不斷有嬰幼兒因喝了雀巢公司出產(chǎn) 的乳制品而生病，其人數(shù)包括死亡的人每年達(dá)到1000 萬人。為此，美國等地的消費(fèi)者從 1973 年起發(fā)起了一場長達(dá)十多年的拒買雀巢食品的運(yùn)動。 美國嬰兒奶制品行動聯(lián)

4、合會的會員到處勸說美國市民不要購買雀巢產(chǎn)品， 對此，雀巢公司辯解說，調(diào)查結(jié)果說明，根本的原因在于消費(fèi)者缺乏使用 必要的消費(fèi)常識所致，結(jié)果遭到社會輿論更猛烈的抨擊。直到1984 年雀巢公司承認(rèn)并實(shí)施世界衛(wèi)生組織有關(guān)經(jīng)銷母乳替代品的國際法規(guī)，國際抵 制雀巢產(chǎn)品運(yùn)動委員會才宣布抵制運(yùn)動結(jié)束。這場聲勢浩大的抵制運(yùn)動使 雀巢公司明白，企業(yè)的“可持續(xù)發(fā)展”是建立在消費(fèi)者對企業(yè)產(chǎn)品充分信 任的基礎(chǔ)上的，要撇開消費(fèi)者來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的飛速發(fā)展是不現(xiàn)實(shí)的。另外， 企業(yè)在銷售產(chǎn)品的同時(shí)，也有責(zé)任和義務(wù)普及消費(fèi)知識，盡管這是一個(gè)費(fèi) 時(shí)又費(fèi)力的工作。歷史上只有過一次較大規(guī)模的裁員體現(xiàn)“可持續(xù)發(fā)展”理念的另一個(gè)“故事”是，據(jù)

5、說，在長達(dá) 135 歷 史中，雀巢公司只有過一次較大規(guī)模的裁員。那是 1923 年，受瑞士國內(nèi) 經(jīng)濟(jì)蕭條影響， 雀巢公司經(jīng)營虧損， 不得不裁去 2萬名員工。 但自此之后，79年來雀巢公司再沒有大規(guī)模裁員過。當(dāng)然，在這期間，公司并不是聽任 組織日益龐大臃腫，而是采取企業(yè)購并（M&A、經(jīng)營事業(yè)的“廢舊建新” 來增強(qiáng)實(shí)力。比如，1998年雀巢公司收購了英國的一家寵物食品生產(chǎn)公司 和意大利的一家礦泉水生產(chǎn)公司；而在 1999年卻賣掉了在歐洲的冷凍食 品生產(chǎn)工廠和在美國的烘焙咖啡工廠。像這樣大大小小的或收購或出售的 事業(yè)調(diào)整動作，雀巢公司幾乎每年都有。 1999 年和 2000年分別有 2025

6、人 和 2021人離開雀巢公司，但其中大部分是跟隨工廠或事業(yè)的出讓而轉(zhuǎn)到 對方公司的，單方面遭解雇的情形幾乎沒有。雀巢公司為避免大的傷筋動 骨，平時(shí)不斷進(jìn)行小的“改善活動”，以“積小跬而成大步”。負(fù)責(zé)人力 資源的高級副總裁弗朗西斯科卡斯塔尼爾說：“一方面我們要對股東盡 到責(zé)任，同時(shí)我們還必須考慮避免大量解雇帶來的社會問題。我們知道， 一旦由此造成的麻煩，得花費(fèi)大量的時(shí)間和成本去解決?！边@種強(qiáng)烈的社會責(zé)任感，我們從公司本部大樓一樓的員工餐廳里也可 見一斑。在這個(gè)可以望得見日內(nèi)瓦湖的餐廳里，白天用餐時(shí)間里，我們可 以見到好多七八十歲的老人在與員工一起用餐，這些雀巢公司的退休員工 被允許同員工們一起

7、在這個(gè)餐廳里用餐?！捌渲猩踔劣邪贇q的老人，有退休之后到這兒用餐的年月比他在雀巢 供職的時(shí)間還長的人。但這都沒有關(guān)系。看到這些前輩們退休之后仍然受 到尊重的情形，員工們就會打定主意，要在雀巢干上幾十年。這正是最好 的可持續(xù)發(fā)展?！比赋补靖笨偛酶ダ仕魍吲嗔_說道。4%先生”現(xiàn)任CEO勺外號雀巢公司現(xiàn)任CEO是 1997年上任的彼特布拉貝克?，F(xiàn)年 57歲的布 拉貝克先生出生在奧地利，曾在南美勺智利生活了 10 年，能操德語、英 語、法語、葡萄牙語和西班牙語等 5 種語言。高高的個(gè)子，紋絲不亂的一 頭銀發(fā)和深邃的目光這是他給記者留下的第一印象。在交談中，彼 特布拉貝克總是不慌不忙地選擇恰當(dāng)?shù)脑~語來表達(dá)

8、自己的思想。他是3個(gè)孩子的父親，常年在世界各地飛來飛去，一個(gè)月當(dāng)中能夠呆在家里的時(shí) 間不會多于一個(gè)星期。彼特布拉貝克有一個(gè)外號叫“ Mr 4% （4%先生）。 緣于他提出的經(jīng)營目標(biāo)：“年增長率要達(dá)到4%”。這個(gè)目標(biāo)是在上世紀(jì) 90年代初期提出的，盡管這幾年歐洲的經(jīng)濟(jì)并不怎 么景氣，整個(gè)世界食品市場的增長率也只有2%左右，但雀巢公司實(shí)現(xiàn) 4%增長的目標(biāo)沒有絲毫動搖過。員工們每當(dāng)看到在世界各地飛來飛去，不厭 其煩地到現(xiàn)場指導(dǎo)的布拉貝克的身影，就會以親切的口吻說：“4%先生又來了?！比赋补矩?fù)責(zé)公司財(cái)務(wù)的副總裁 （CFO沃爾夫?qū)R翰伯格說：“我 們并不是硬性提出個(gè)數(shù)字來強(qiáng)行達(dá)到這個(gè)目標(biāo)，在瑞士的公司

9、本部同時(shí)在 支持各分公司或改進(jìn)產(chǎn)品，或研制新的產(chǎn)品。只要有新產(chǎn)品投入，就能不 斷開拓新的市場。為防止年輕人遠(yuǎn)離咖啡，眼下我們正在世界范圍內(nèi)開展 面向年輕人的宣傳運(yùn)動?！眻?jiān)持增長率 4%目標(biāo)的另一個(gè)理由，用布拉貝克的話來說，就是因?yàn)?“雀巢是一家最具國際性的企業(yè)?！贝_實(shí)，雀巢公司在本國瑞士的銷售額只占全公司的1 6%而占總銷售額23%大約190億瑞士法郎的錢來自 于美國、法國、英國、日本等主要市場。也就是說，雀巢公司每年賺的錢 98%以上是美元、歐元和日元。“抓大放小”的國際化戰(zhàn)略雀巢公司的產(chǎn)品在全世界生產(chǎn)銷售，與此經(jīng)營相關(guān)的人員也勢必涉及 多個(gè)國家和地區(qū)。面對操著不同語言，有著不同文化背景的雀

10、巢員工，只 有簡單、明了且穩(wěn)定不變的目標(biāo)才能令人易懂和接受。所以，國際化也是 雀巢公司一直以來的“遺傳因子”。亨利內(nèi)斯?fàn)杽?chuàng)建雀巢公司的第二 年，即1868年就在巴黎、法蘭克福、倫敦設(shè)立銷售點(diǎn)。而亨利內(nèi)斯?fàn)?本人也是個(gè)移居瑞士的德國人，或許那時(shí)他就已經(jīng)感覺到，僅僅依靠瑞士 市場，企業(yè)的發(fā)展空間十分有限吧。雀巢公司的國際化戰(zhàn)略是以“中央集權(quán)化和分權(quán)化”兩個(gè)概念為中 心的。資金調(diào)撥、研究開發(fā)、品牌管理、核心人才管理等由公司本部一元化 掌控，而產(chǎn)品開發(fā)、市場拓展、廣告等則由各地方公司作主。比如，在研 究開發(fā)方面，雀巢公司在世界各地設(shè)有 1 7個(gè)研究所，總共有 3500人在那 里工作。 2000年財(cái)政年

11、度雀巢公司投入的研究開發(fā)經(jīng)費(fèi)是 10億 3800萬瑞 士法郎。僅在瑞士洛桑的雀巢研究中心，就有 300多名科研人員在埋頭進(jìn) 行從生物染色體分析到毒性、營養(yǎng)學(xué)研究等范圍廣泛的研究。負(fù)責(zé)研發(fā)的該研究中心副主任皮埃爾格斯利說：“作為食品企業(yè), 雀巢大概是世界上研發(fā)資金投入最大的公司了，我們目前致力于研究的是 如何增加食品的膽固醇調(diào)節(jié)功能,通過不斷開發(fā)這類新產(chǎn)品來保持公司持 續(xù)不斷的發(fā)展。”對于集團(tuán)核心人才的培養(yǎng)和使用,雀巢公司也是采取一元化管理的辦 法。整個(gè)雀巢公司現(xiàn)有 15000個(gè)左右的管理崗位,其中 5000個(gè)管理崗位 由公司本部直接控制,并對其中的 1000人進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤培養(yǎng)。 1000 人當(dāng)

12、 中又遴選出 300名“精英干部”,通過讓他們到多個(gè)國家分公司任職,積 累經(jīng)驗(yàn),增長才干,使他們成為公司的棟梁之才。而對于像決定產(chǎn)品的口味之類的問題,則采取“分權(quán)化”的管理辦 法。雀巢咖啡的口味在各個(gè)國家的口味都是不相同的,雀巢公司在不同國 家的分公司都是在堅(jiān)持雀巢咖啡產(chǎn)品理念的前提下,按照所在地區(qū)消費(fèi)者 的口味習(xí)慣,決定本地產(chǎn)品的口味。他們先是進(jìn)行消費(fèi)者調(diào)查,然后將得 到大多數(shù)人認(rèn)可的樣品送到公司本部審查,獲得通過后方能冠上雀巢咖啡 的品牌?？梢娚a(chǎn)現(xiàn)場的權(quán)限也是有限的,是在公司本部集權(quán)控制下的 “自由行動”。在雀巢公司每個(gè)管理干部手里的雀巢公司管理及領(lǐng)導(dǎo)的基本原則 和有關(guān)經(jīng)營的諸原則中,對

13、管理者必須具備的素質(zhì)及其行為都有明確 的規(guī)定,小到一個(gè)部門的管理崗位編制,大到面向青少年宣傳的廣告內(nèi)容 等,都規(guī)定得明明白白。既然雀巢的產(chǎn)品是銷往世界各地的，那它就必須尊重各個(gè)國家的文化 和風(fēng)俗習(xí)慣。一方面要照顧各地文化的多樣性，另一方面又要提高決策的 速度，雀巢的精粹就是“抓大放小”，定下“游戲規(guī)則”，然后大膽地放 手，下放經(jīng)營決策權(quán)。雀巢公司也有專門學(xué)習(xí)公司“游戲規(guī)則”的學(xué)校，那就是設(shè)在公司本部附近的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)IMD。這里每期都有來自世界各地雀巢分支機(jī)構(gòu)的大約20 名管理干部接受封閉性訓(xùn)練。 干部在這里學(xué)的不是銷售技巧、 開發(fā)暢銷 產(chǎn)品等學(xué)了明天馬上就能見效提高營業(yè)額的本領(lǐng)，而是公司的理念、與同 事溝通交流的方法、經(jīng)營的基本原則等指導(dǎo)性知識。布拉貝克每個(gè)月也必 定到場一次，與學(xué)員們交流心得。 </P< p>在 20 世紀(jì) 80 年代前，雀巢公司因其總是竭力避免大刀闊斧的改革而被稱 為是“沉睡的巨人”。當(dāng)時(shí)的 CEO Helmut Maucher 不以為然地說：“沉 睡的巨人