萬達(dá)集團(tuán)企業(yè)能力與核心能力分析

1、大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析與企業(yè)核心能力分析大連萬達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年，經(jīng)過25年的發(fā)展，形成了以商業(yè)地產(chǎn)、高級 酒店、文化旅游、連鎖白貨為四大支柱產(chǎn)業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)。企業(yè)能力主要從研發(fā)能力、生產(chǎn)管理能力、營銷能力、財務(wù)能力和組織管理 能力等組成。以下是我用SWTO方法做的大連萬達(dá)的企業(yè)能力分析。Strengths 形成了一條強有力的產(chǎn)業(yè)鏈產(chǎn)業(yè)模式進(jìn)化，選擇延長產(chǎn)業(yè)半徑的加法模式全新公司的優(yōu)勢集團(tuán)公司的支持與實力多元發(fā)展Weakness資金鏈隱憂孵化期過長導(dǎo)致資金鏈緊張以售養(yǎng)租模式對企業(yè)規(guī)劃門檻較高Opportunities進(jìn)軍電商通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會文化和自然環(huán)境推

2、動商業(yè)地產(chǎn)、酒店和文化 旅游的發(fā)展Threats千億級管理，銷售、財務(wù)和內(nèi)部管理上容易出現(xiàn)弊端部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)飽和，現(xiàn)有競爭對手的競爭優(yōu)勢。例如白貨公司領(lǐng)域 來說，一是國內(nèi)百貨連鎖對手競爭：如王府井百貨、新世界白貨、華聯(lián)、 銀泰百貨、大商百貨等。二是外資連鎖百貨競爭對手：如新加坡的白盛、 巴黎春天百貨等。三是強勢單體百貨競爭對手：如燕莎.翠微等。四是 地方性百貨公司。潛在進(jìn)入者的加入，房地產(chǎn)有蘇宇，白貨領(lǐng)域有如樂福超市、沃爾瑪超 市、永輝超市等等部分商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)替代品，在電影領(lǐng)域則有網(wǎng)絡(luò)視頻媒體、家庭影院；百貨方面有天貓，京東等電商。so戰(zhàn)略通過全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式撬開電商大門，如各產(chǎn)業(yè)全面發(fā)展

3、網(wǎng)上營銷模 式 城鎮(zhèn)人口的比重穩(wěn)步增加，意味著中國開始正式進(jìn)入完全以城市發(fā)展為 主導(dǎo)的發(fā)展階段。國家對文化旅游業(yè)的重新定位和全力支持，不僅大力 推動文化旅游業(yè)的發(fā)展，而且使得酒店成為投資的熱點。因此可以打造 具規(guī)?；某鞘猩虡I(yè)地產(chǎn)和連鎖酒丿占，老年人口增加，中壯年人口減少, 對未來商業(yè)地產(chǎn)的拉動作用將帶來拐點，同時也增大了老年地產(chǎn)發(fā)展的 空間。 WO戰(zhàn)略以售養(yǎng)租模式改為租售并舉前期多引入外資，當(dāng)企業(yè)發(fā)展一定規(guī)模，零售企業(yè)亦可入股一家銀行， 這樣與銀行的跨界合作的內(nèi)容，就并不僅限于“貸款”這項傳統(tǒng)業(yè)務(wù)， 亦可開發(fā)金融衍生產(chǎn)品。ST戰(zhàn)略不同系統(tǒng)實行嚴(yán)格的集權(quán)管理和制度化管理，五個總裁直接對王健林負(fù)

4、 責(zé)，審計部亦直接向王健林負(fù)責(zé)。商業(yè)房地產(chǎn)可根據(jù)市場需求和不同對象的購買能力考慮，文化旅游方面 可以通過電子商務(wù)一塊通過優(yōu)惠打折等方式促進(jìn)消費，酒店一塊應(yīng)就其 地理位置做相應(yīng)的調(diào)整，形成有規(guī)模的酒店WT戰(zhàn)略多點掘金，通過商業(yè)地產(chǎn)打開金融渠道，或引進(jìn)外資。前期走模仿之路，著重銷售能力，并在模仿的道路上開創(chuàng)新的東西，強 大之后可以多注重研發(fā)。企業(yè)核心能力的分析全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是萬達(dá)的核心能力，在董事長王健林看來，如 果用一句話概括商業(yè)地產(chǎn)成功的原因，那就是商業(yè)模式的創(chuàng)新或者商業(yè)模式 的再造。 很簡單，萬達(dá)做的是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，做購物中心最早出現(xiàn)也有60年 的歷史，為什么在中國一下子做得這么好，而且

5、來的這么快呢？主要是我們 在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)里面吸取了別人的做法，把整個流程再造。國外的商業(yè)中心是金 融企業(yè)，不是一個企業(yè)在做，一個類金融的企業(yè)發(fā)信托基金，因為國外的社 會分工比較細(xì)，萬達(dá)委托一些人建造，再委托招商公司招商，招商公司是帶 管理的。在中國是找不到這種模式的。自我評價：王健林說：“一個企業(yè)在經(jīng)營當(dāng)中，管理創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新， 文化創(chuàng)新等等所有這些類型創(chuàng)新當(dāng)中，最重要的就是模式創(chuàng)新，運作模式、 商業(yè)模式的創(chuàng)新最重要，形成最具特色的核心競爭能力，而且別人沒有辦法 追隨你。賣漢堡美國人很多年前就賣，但是他發(fā)現(xiàn)了要做連鎖，就設(shè)計一臺 機(jī)器，這個機(jī)器5分鐘、10分鐘出一爐，這個模式完全保證全世界吃的人

6、都是一種口味。第二.不需要復(fù)雜的技術(shù)，初中畢業(yè)、高中畢業(yè)進(jìn)來就可以 賣。中餐為什么不行呢？今天這個大廚一走，另外一個廚師進(jìn)來可能別人覺 得這個菜的味道不對了。因此，如果要想做得成功，你想比別人更領(lǐng)先或者 讓別人無法追你，下決心在商業(yè)運作流程、商業(yè)運作模式進(jìn)行再造和創(chuàng)新， 這可能是最重要的。而且這種核心競爭力還有一點是別人沒有辦法模仿的 萬達(dá)成立自己的規(guī)劃院，商管公司和自己的開發(fā)公司，把上下中游結(jié)合在一 起，慢慢積累形成一個完整的產(chǎn)業(yè)鏈。就是把傳統(tǒng)商業(yè)的做法進(jìn)行流程模式 的再造，一下子商業(yè)模式的創(chuàng)新是萬達(dá)贏得獨特其至別人沒有辦法模仿的核 心競爭能力。萬達(dá)是全產(chǎn)業(yè)鏈，很少有人這么做，包括現(xiàn)在國內(nèi)也

7、有做商業(yè) 地產(chǎn)的兒家公司都沒有全產(chǎn)業(yè)鏈，沒有自己的強大管理團(tuán)隊?；鶞?zhǔn)對象：龍湖地產(chǎn)有限公司基準(zhǔn)內(nèi)型：過程基準(zhǔn)萬達(dá)最近3年擴(kuò)展非常的快，每年新上馬2、30個項年招聘高管數(shù) 量在300人以上。可以說，萬達(dá)最近發(fā)展的這么好，人資部功不可沒。目前，萬達(dá)集團(tuán)人資部編制約為30人左右，副總7人，每人帶2、3 個經(jīng)理。副總的主要工作就是招聘，同時每個人兼做1、2其他模塊的工作， 3I'M有人統(tǒng)計，萬達(dá)的人資副總每個人每年最少要見1800高管。09年，萬達(dá)的 獵頭費花費是2000余萬，2011年，預(yù)算為5000萬。萬達(dá)集團(tuán)各個模塊的 副總裁、部門負(fù)責(zé)人，核心工作除了部門日常管理外，其他時間都是面試。首

8、先，萬達(dá)每個人資，都會鉆研業(yè)務(wù)，可以問出很專業(yè)的問題，也會問 的很細(xì)節(jié)的地方。舉個例子，我們判斷一個成本副總的工作能力，他們會要 求候選人介紹自己作為成本第一負(fù)責(zé)人，全程操作項目的情況；項H體量、 業(yè)態(tài)，精裝程度，結(jié)算金額為多少，總包價是多少，甚至一個防火卷簾門的 價格；人資部對成本總進(jìn)行初試后，會請候選人做個筆試，這個筆試是人資 部結(jié)合成本部一起制定的，含金量非常的高，龍湖對萬達(dá)的這套題評價也很 高；候選人通過初試后，進(jìn)入復(fù)試，會面對的是業(yè)務(wù)部門的多個考官，比如, 項LI總經(jīng)理，他的復(fù)試對象是集團(tuán)人資副總裁、集團(tuán)工程副總裁、集團(tuán)常務(wù) 副總裁，3個人同時壓力面試。而且萬達(dá)人資部是少有的集團(tuán)直屬

9、部門，放權(quán)很大。人資部的架構(gòu)方面, U前萬達(dá)成立了子公司，把項H開發(fā)、酒店建設(shè)公司.商管公司合并為商業(yè) 地產(chǎn)股份公司；集團(tuán)設(shè)人資副總裁總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)理。萬達(dá)每年新開 20多個項口，自身的培養(yǎng)是跟不上的，所以只能大規(guī)模請外援。萬達(dá)每年 都會從合作的100多家獵頭公司里選定10家最優(yōu)合作伙伴，對其頒獎。萬 達(dá)的人力招聘非常嚴(yán)格，流失率也比較高，項H是執(zhí)行層，不是決策層，萬 達(dá)的人的優(yōu)點在于執(zhí)行力非常強，死人也要完成任務(wù)也有很多人進(jìn)萬達(dá)就 是為了自己的閱歷，為下一步職位做鋪墊。但是萬達(dá)內(nèi)部有個規(guī)定，內(nèi)部人 員升副總要求在公司服務(wù)滿三年，經(jīng)理職位滿兩年，才有可能晉升副總職位, 所以，萬達(dá)大量的招聘，

10、內(nèi)部人員大量流失，屬于不對稱吧。第二，萬達(dá)錄人一般會釆用降級錄用。原恒大的副總裁，就去萬達(dá)擔(dān)任 發(fā)展部副總經(jīng)理。10年6月，萬達(dá)發(fā)展部錄用了 7位經(jīng)理，U前就剩下2 個了，其中1人馬上要提升副總。內(nèi)部的考核嚴(yán)苛大家可以看出來。30萬 的項目，大部分情況都要2、3年才做完，萬達(dá)要求18個月，最近放寬到 24個月了，但是速度還是很快。萬達(dá)上半年成本部據(jù)說被人挖走了 6個經(jīng) 理，都去其他企業(yè)做集團(tuán)總監(jiān)、副總監(jiān)了，這就是到萬達(dá)的性價比。萬達(dá)的 人才，技術(shù)能力是沒的說的，而且執(zhí)行力高，從萬達(dá)出來的人，很少有適應(yīng) 不了其他地方的。萬達(dá)能讓我們借鑒的，其實是他把不同文化的人，打造成 萬達(dá)人的能力。萬達(dá)定期會

11、對自己公司的情況做總結(jié)，編寫成PPT,給獵頭 學(xué)習(xí)，還有給獵頭發(fā)給各個候選人，來吸引人才。龍湖地產(chǎn)總體來說，龍湖也是個非常舍得投入的企業(yè)。他們的人才，哪怕是普 通員工，也走獵頭或外包渠道。龍湖人稱夜總會，工作強度比萬達(dá)還要高的 多，他們的用人策略，就是整體選擇年輕、精干的人才。獵頭圈內(nèi)有兒個笑 話：在龍湖超過1年的，都是超女，純爺們，龍湖是拿2個人的工資干3 個人的活。他們的項目專業(yè)負(fù)責(zé)人，如成本經(jīng)理，年齡多在28-33歲，非常 的年輕。這點和萬達(dá)有區(qū)別，萬達(dá)的成本副總，33-42歲之間。龍湖和萬達(dá) 有一點是一樣的，就是人資部也在專研業(yè)務(wù)工作。龍湖初試是由人資和業(yè)務(wù) 部一起來的，采用的是一票否

12、決制。但是，否決時，必須說出能說服其他人 的理由。龍湖和萬達(dá)不一樣的是，萬達(dá)是集團(tuán)集權(quán)制，權(quán)利主要在集團(tuán)，龍湖則 是在各個公司。龍湖面試有2輪：比如，北京公司招聘一個普通員工乃至經(jīng) 理，首先要見的是人資部和業(yè)務(wù)部，2個部門各出1、2人；在開始面試前, 人資部會特別強調(diào)，回答問題請以數(shù)字為主（萬達(dá)和龍湖都追求的是用數(shù)字 說明業(yè)績），比如，某個項口，結(jié)算得知精裝標(biāo)準(zhǔn)是2000元每平米，其中， 地板用了哪個牌子哪個型號，多少錢、馬桶是哪個牌子的，總包價是多少； 因為有業(yè)務(wù)部門的人在，他們可以針對候選人的個人情況更進(jìn)一步提問，人 資部更多是評定人選的應(yīng)變、邏輯能力；龍湖復(fù)試，主要是公司高管負(fù)責(zé)， 即使

13、是最低的工程師，也是要同時見人資總監(jiān)、業(yè)務(wù)總監(jiān)、總經(jīng)理的。萬達(dá)去年新拿了 30多塊地，10年上半年在建施工面積為1500萬。作 為合作公司，我明顯感到萬達(dá)今年招聘量下降很多，去年僅某些公司運作入 萬達(dá)的高管就50余人。萬達(dá)6月前，除了重點項暫停拿地。大家知道, 龍湖曾經(jīng)資金鏈斷掉，大量裁員。所以，他們的人才，很多在龍湖不超過3 年，很難去總結(jié)他們的晉升策略。龍湖的HR很擅長做體系，：精細(xì)度比較 高只是不知道實際效果如何。人資部代表企業(yè)的水平，我覺得從人資部能看出很多東西。一個企業(yè)要 想從優(yōu)秀到卓越，幕的是人資不斷的努力。吉姆柯林斯有個飛輪理論，大家 可以參考下。成功是因為許多正面的努力超過了負(fù)

14、面的動力，失敗是負(fù)面的 阻力超過的正面的動力，沒有哪個企業(yè)是完美的，關(guān)鍵只看是正面獲勝還是 負(fù)面了。列外，龍湖選人不重管理，不強調(diào)情商。萬達(dá)很看重悄商，要求高管不 止技術(shù)管理，更要有管理高度和情商。說到底，萬達(dá)的工作對外聯(lián)要求很高, 龍湖的不是。萬達(dá)的總經(jīng)理，要和各省省長、市長打交道；財務(wù)副總，要擺 平稅務(wù)局和銀行。龍湖的外聯(lián)其實很少。萬達(dá)為什么要外聯(lián)，因為萬達(dá)拿地 的成本很低的，他們從來不通過招拍掛拿地，都是各省市領(lǐng)導(dǎo)，主動找他們, 提供低價的核心地塊請萬達(dá)過去開發(fā)，這和萬達(dá)的政府關(guān)系處理能力有很大 關(guān)系。還有，對于財務(wù)副總，萬達(dá)這邊的銀行授信額度是很大的，資金足夠 多，但是銀行都是發(fā)貸款，誰先誰后銀行說了算，所以財務(wù)副總承擔(dān)著維護(hù) 銀行關(guān)系，盡快拿到批復(fù)的貸款的職責(zé)。萬達(dá)的項U緊急，所以及時的融資 是很重要的。萬達(dá)招聘，要求