j績效考核分析報告

1、j績效考核分析報告 我剛剛?cè)胄校?7年畢業(yè)的，這份是我做的分析報告，大家?guī)臀铱纯矗惺裁慈狈Φ牡胤?某零售企業(yè)績效考核分析報告 為了更加清楚地了解各部門的工作成果、能力和工作態(tài)度，資源部從xx年12月14日開始，分批對中層和局部基層員工進(jìn)行了一系列的考核。考核結(jié)束之后，人力資源部還針對考核結(jié)果，分別與被考核對象一一進(jìn)行了績效反響與面談，以確保被考核者明確自己的績效改良方向。另外，對于考核成績不理想者，人力資源部還對此進(jìn)行了深入的員工調(diào)研活動，以防止考核結(jié)果可能出現(xiàn)的偏差，最終確定淘汰的人員 。接下來，就本次考核的具體過程作如下匯總分析： 一、 考核方法的選取背景 鑒于公司目前考核體系尚不健全，

2、員工考核意識淡薄的狀態(tài)。本次考核主要采用360°全面考核評估法。360°評估又稱為多渠道評估，是指通過收集與收評者有密切關(guān)系的不同層面的人員反響意見，來全方位地評估受評者的工作能力、行為準(zhǔn)那么與合作精神。這種考核法能夠最大限度地防止由評估人所造成的不公正，進(jìn)而保證考核結(jié)果的客觀性和科學(xué)性。在現(xiàn)有的情況下，這樣的考核結(jié)果員工也比擬能夠接受，因為考核的具體方式?jīng)Q定了考核不是一個人說了算。應(yīng)選取360°全面考核評估來保證考核的公平、公正、客觀、科學(xué)。 二、考核目的 對中層干部和局部基層員工的工作成果進(jìn)行摸底，并進(jìn)一步了解他們的工作能 力和工作態(tài)度，為下一輪的人員配置、員

3、工績效管理等人力資源工作打下良好根底。 三、考核與被考核對象 1、被考核對象： 中層管理干部(14人) 基層員工(14人) 2、考核對象： 中層管理干部(35人) 基層員工(24人) 四、考核時間 中層管理干部：xx年12月14日14：00-12月17日12：00; 基層員工：xx年12月17日17：30-12月19日12：30; 五、考核的具體形式介紹 1、考核指標(biāo)的提取(具體考核表參照附件1、附件2)： 目前公司主要倡導(dǎo)一種效勞意識和團(tuán)隊協(xié)作意識，所以在指標(biāo)的選取方面，在對考核對象的業(yè)績成果作出重點考核之外，對一些表達(dá)效勞和團(tuán)隊協(xié)作意識方面的指標(biāo)作了側(cè)重考核。另外，對考核對象的工作態(tài)度和工

4、作能力也進(jìn)行了考核，應(yīng)該說指標(biāo)的選取還比擬全面。中層管理干部考核指標(biāo)和基層員工的考核指標(biāo)也有所區(qū)別。 (1)中層管理干部：中層管理干部的考核指標(biāo)的選取主要從其業(yè)績成果、執(zhí)行 力、團(tuán)隊影響力、組織文化認(rèn)同等16個有代表性的方面。 (2)基層員工：基層員工主要面向基層的干部和局部重點員工，包含3類，即專區(qū)店長、行政辦公人員、銷售參謀，相應(yīng)的指標(biāo)選取也有所不同。行政辦公人員的包含14項指標(biāo)，專區(qū)店長和銷售參謀的包含15項指標(biāo)，除了一些共性指標(biāo)的考核，三者還分別有所側(cè)重，比方行政辦公人員的效勞質(zhì)量和影響力，專區(qū)店長的團(tuán)隊管理/領(lǐng)導(dǎo)能力，銷售參謀的客戶管理能力等。 2、考核的具體執(zhí)行 本次考核主要是根據(jù)

5、360°考核表進(jìn)行評分，考核對象的選取主要從被考核人的直接上級、本部門同事、工作關(guān)系密切的其他同級同事、客觀公正并有責(zé)任心的局部員工當(dāng)中選取，以不記名的方式進(jìn)行。 被考核者在此次考核中，同時又是考核對象，但是被考核者不對自己進(jìn)行考核。人力資源部在發(fā)放考核表的同時，需告知評估人考核目的，遞交時間以及填寫當(dāng) 中的考前須知，以確?？己说谋Ｃ苄?、嚴(yán)肅性和結(jié)果的有效性。 六、考核結(jié)果說明(參照附件3) 考核評估結(jié)果主要包括每項指標(biāo)的單項總分、單項均分、單項評定等級、綜合評定結(jié)果、優(yōu)點與缺乏之處。 以下是中層管理干部綜合評定結(jié)果匯總： 考核對象1良好水平，總分2604.4，平均分78.92，單項

6、均分4.08; 考核對象2良好水平，總分2558.5，平均分79.95，單項均分4.07; 考核對象3良好水平，總分2486，平均分77.69，單項均分4.02; 考核對象4良好水平，總分2458.5，平均分76.83，單項均分3.95; 考核對象5良好水平，總分2499.3，平均分78.1，單項均分3.90; 考核對象6良好水平，總分2424.4，平均分75.76，單項均分3.85; 考核對象7良好水平，總分2429.3，平均分73.62，單項均分3.8; 考核對象8良好水平，總分2530.2，平均分76.67，單項均分3.81; 考核對象9良好水平，總分2274.3，平均分71.07，單項

7、均分3.67; 考核對象10良好水平，總分2301.9，平均分71.93，單項均分3.67; 考核對象11良好水平，總分2190，平均分68.45，單項均分3.64; 考核對象12良好水平，總分2202.2，平均分68.82，單項均分3.53; 考核對象13良好水平，總分2109，平均分65.91，單項均分3.42; 考核對象14良好水平，總分2056.7，平均分66.35，單項均分3.38; 七、績效反響與面談 人力資源部根據(jù)每個人的考核結(jié)果，將其反響給被考核對象，并分別與之進(jìn)行了績 效面談，共同制定出績效改良方案，使被考核對象明確自己的'績效改良方向。 八、績效考核評估 1、考核方

8、案本身 (1)在本次績效考核的實際操作過程中，有以下問題存在： a、由于時間原因，某些考核指標(biāo)的選取不夠科學(xué)化，比方中層管理干部 的考核指標(biāo)當(dāng)中，有兩項指標(biāo)為客戶管理、市場開拓能力，這兩項指標(biāo)主要針對銷售崗位的中層管理干部來說的，如果作為非銷售崗位的管理干部來講，這兩項指標(biāo)就顯得不太科學(xué)。 b、考核內(nèi)容過于籠統(tǒng)，對所有中層管理干部的考核用得是相同內(nèi)容的考核量表，而非根據(jù)崗位的不同，把考核內(nèi)容作區(qū)分。這種情況在基層員工的考核表當(dāng)中，對這個問題有所防止，但是做得還不夠細(xì) c、考核實施之前，沒有對績效考核相關(guān)事宜進(jìn)行，造成局部員工對此次考核的不理解，并產(chǎn)生排斥心理。員工的考核意識比擬淡薄，再加上后期

9、缺乏相關(guān)的培訓(xùn)引導(dǎo)，給本次的考核工作造成一定的困難。 d、從遞交的考核表當(dāng)中發(fā)現(xiàn)，對于考核表當(dāng)中的優(yōu)點與缺乏之處，評語顯得比擬空泛，沒有落實在具體行為當(dāng)中。這就讓受評人看到考核結(jié)果時，不太清晰自己究竟的哪些方面做得不到位。 (2)績效考核方案改良措施 a、確定考核指標(biāo)前，根據(jù)各個崗位的具體要求，充分展開調(diào)研工作，和 各部門員工配合，制定出個性化、科學(xué)化的考核指標(biāo)，確?？己藘?nèi)容的有效性。人力資源部根據(jù)此次考核當(dāng)中存在的問題，在接下來的考核工作當(dāng)中，盡可能地做到標(biāo)準(zhǔn)化。倉庫員工的考核量表(參照附件4)和效勞部的考核量表正在進(jìn)行不斷優(yōu)化，以防止出現(xiàn)類似問題。 b、針對前期員工對本次考核的反響，以后在

10、實施新的考核方案之前，都 會對此進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，確保評估人充分理解考核的目的和考核當(dāng)中的考前須知，同樣也使被評估者明白組織的期望，確認(rèn)自己在工作當(dāng)中的努力方向，以便使員工由現(xiàn)在的被動管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自我管理。 2、考核者(受評人)的績效改良方案 本次績效考核后，由人力資源部和受評人的直接上級根據(jù)績效考核結(jié)果，共同 對其進(jìn)行了績效面談，確保其明確目前自身所存在的缺乏，并與受評人共同制定了下一步的績效改良方案，讓受評人認(rèn)識到下一階段自己在工作當(dāng)中的努力方向和考前須知 此次考核，雖然存在一些方方面面的缺乏之處，但因為考核方法和考核對象的 選取比擬科學(xué)，一定程度上彌補了考核本身所存在的缺乏之處。就考核結(jié)果來說，還是相當(dāng)有效的