1亞商-伊利股份—meeting1

1、訪談記錄表會談主題/項目伊利訪談時間/地點19客戶參加人員詹佑亞商參加人員伊利會談內(nèi)容1.現(xiàn)狀1、主業(yè)生產(chǎn)奶粉，廠內(nèi)目前設有5個單位，6條均生產(chǎn)奶粉的生產(chǎn)線，伊利奶粉廠下設5個分廠。一廠由金廠長管理，今年投資了500萬的一條線，日處理鮮奶42噸，冋時投資了1200萬另一條線，日創(chuàng)鮮奶100噸，主要生產(chǎn)粉，總共產(chǎn)出150粉，奶粉8?200噸。二廠于86建成，處理牛奶仃噸，配方奶40噸。三廠每天出產(chǎn)28噸奶粉茶，出粉4?5噸。四廠每天出產(chǎn)42噸牛奶，出粉4噸以彌補三廠為主。六廠鐵道站處理17-18噸，全脂產(chǎn)品，不加糖。金川兩條生產(chǎn)線為自建，三、四、六為租賃性質(zhì)。2、人員配備上五個廠總共370人，8

2、2-93年為資本積累的過 程。97年之后，出現(xiàn)了大營銷局面（粉狀系列），市場由銷售公司做，其短期行為嚴重，公司主要負責生產(chǎn)。隨后公司轉(zhuǎn)變產(chǎn)、銷分離的形式進行整合，銷量由過去的5000多噸增至20000噸，其中2000多噸為積壓物。五個廠由過去的80多萬噸增到現(xiàn)在的990萬噸，這是由于實施生產(chǎn)化經(jīng)營過程從而使效益大大提咼了。今年公司對五個廠的指標為1500萬噸。公司的生產(chǎn)企業(yè)者主體是做好產(chǎn)品，最小投入，最大產(chǎn)出。粉狀銷量具有季節(jié)性，旺季為11-12月份。3、廠部組織結(jié)構(gòu)為22人（其中生產(chǎn)計劃科5人，質(zhì)量監(jiān)察目前問題五個建議仁總公司委任一個專抓生產(chǎn)管理的人。2、公司2000年計劃建議：制訂方案與具

3、體做法、生產(chǎn)預算、考核與職責。自我評述訪談記錄表會談主題/項目伊利訪談時間/地點19客戶參加人員楊桂亞商參加人員伊利仁公司的發(fā)展過程是一個分集權(quán)的產(chǎn)物。自85年推行承包 制（即 分權(quán)）策略，承包制對工廠的人、財、物、產(chǎn)、供、銷等各個環(huán)節(jié)進行分權(quán)，公司經(jīng)歷了以下幾個階段：85-92年第一次分權(quán)后公 司形成了總廠與分廠的關系；93? 94年公司分權(quán)經(jīng)歷了第二個過程后又往前邁進了 一 步，由原來的承包制用工到層層聘用制，主要體現(xiàn) 在人權(quán) 上;95年初公司進行了改革，在投資上有投入產(chǎn)出的考慮（ROD，工資待遇分配改為六級差額累進工資制（與R0I掛鉤） 發(fā)揮了各個發(fā)動的的作用； 公司96年經(jīng)歷了一 場十

4、六字方針“統(tǒng)一經(jīng)營、主業(yè)分工、目標管 理、預算控 制“的分權(quán)定位改革。集權(quán)分權(quán)上明確設 立了統(tǒng)一、分權(quán) 的對象，在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)條件上統(tǒng)一品 牌、媒介、市場網(wǎng)絡等，否則不能充分利用已形成的有效資源。 公司新產(chǎn)品從95年開發(fā)1個產(chǎn)品到96年4個、97年2個。專業(yè)分工：生 產(chǎn)?成本中心，銷售？禾U潤中心，集團？目標管理（資源利 用最大化），而 目標實現(xiàn)需要預算控制。會談內(nèi)容1.現(xiàn)狀2、 伊利子公司在生產(chǎn)和經(jīng)營上獨立，投資、發(fā)展由總公司控制。3、 伊利的員工有很強的悟性并具有“只許成功，不許失敗”精神，在管理體系上也能及時跟進發(fā)展的事態(tài)。公司的 高層 管理人員楊副總主要負責財務、審計、會計、發(fā)展公 司四塊

5、, 其余工作由鄭總負責，公司的外來人才占4、公司的團隊力量在公司股票上市之前團隊精神起到關鍵作用；96年底之后， 團隊精神不嚴謹， 并且出現(xiàn)了個人注 彩較強和攬功的現(xiàn)象，突出的例子是公司上層領導牛 任；但股票上市后又一次激發(fā)了團隊力量。5、伊利在年報中反映了下一年度的情況， 表明其很強的預測能力。此預測是依據(jù)國家經(jīng)濟運行和大環(huán)節(jié)、公司經(jīng)濟運 和大環(huán)節(jié)、行業(yè)發(fā)展趨勢，國外如乳品業(yè)發(fā)展過程，國 粉預測等方面進行的。、八意色總的離行產(chǎn)奶仁分權(quán)最終會導致團伙局面的出現(xiàn)。2、 公司的十六字方針目前需調(diào)整、完善。公司的三大產(chǎn)品奶粉、牛奶、冷飲都需獨立做市場，其統(tǒng)一的難度很大，但整合的可能性較大，伊利現(xiàn)缺乏總結(jié)和提升的綜合能力。3、 伊利目前人才不缺乏，而缺少一定的工作壓力和動力。目前公司的相近職能有的重疊或者空缺，極不協(xié)調(diào)和平衡，在激勵與約束方面人才的競爭也不對等，沒有動力源，并出現(xiàn)了制度上約束力度不夠等問題。4、 目前，鄭總工作負荷、壓力大，他本人很想將部分工作權(quán) 禾I下放，但由于以前的慘痛教訓以及員工失職等原因造成其心理障礙，至盡仍一人主管多樣事務，兢兢業(yè)業(yè)、踏踏實實的工2.目前問題作。5、運作專業(yè)化此操作方法是可行的，在運作中應加強統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性，而目前存在下述問題：大鍋飯性質(zhì)，沒有嚴密、定期的考核制度，員工之間相互不協(xié)調(diào)；責、權(quán)、利不明確；考核未進行就下定義