流程管理(經(jīng)典)

1、1龐湛龐湛Mobileffice: 35975052Ford傳統(tǒng)流程： 1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報(bào)告送到應(yīng)付款部門 (驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息); 3、同時(shí)，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報(bào)告”以及“發(fā)票”三者一致時(shí)，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時(shí)間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時(shí)間的浪費(fèi)。3當(dāng)時(shí)福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員2

2、0%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。 怎樣解決這個(gè)問題？41、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫、采購部門發(fā)出訂單，同時(shí)將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會(huì)自動(dòng)按時(shí)付款。5Ford公司流程

3、重建的成果公司流程重建的成果 福特公司的新流程采用的是福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報(bào)告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需只需3項(xiàng)項(xiàng)零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實(shí)現(xiàn)裁員、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時(shí)而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息

4、更加準(zhǔn)確。了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。 6Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示1、面向流程流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個(gè)部門，那將會(huì)發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個(gè)“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票發(fā)票時(shí)，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物貨物時(shí)，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動(dòng)，并決定了整個(gè)流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。 7其他的成功案例其他的成功案例q IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流

5、程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個(gè)小時(shí)七天縮減到四個(gè)小時(shí)，即提高生產(chǎn)能力100倍；q 柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時(shí)間一個(gè)子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；q 一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；q 歐洲一個(gè)零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15；q 一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時(shí)間縮短了50還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。 8什么是顧客？什么是訂單？什么是顧客？什么是訂單？顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人

6、都有顧客，顧客就是那些我們?yōu)橹鍪碌娜?，每個(gè)人都有顧客， 只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客；只是名稱或許不同而已，但他們都是顧客； 訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們訂單無外乎是來自顧客的一個(gè)請求，即顧客需要我們 為他做些什么。為他做些什么。 9在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開在你的企業(yè)里，從你收到一個(gè)訂單開始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，始到這個(gè)訂單被滿足并送貨到顧客止，其間有多少不同的職能、組織或部門其間有多少不同的職能、組織或部門插手了？換句話說，就是為了滿足這插手了？換句話說，就是為了滿足這個(gè)訂單究竟有多少人介入了？個(gè)訂單究竟有多少人介入了？ 10第一點(diǎn)，顧客要求要快

7、（要快（fastfast）。他會(huì)說我馬上要。 第二點(diǎn)，顧客要求要正確（正確（right）。 第三點(diǎn)，顧客要求要便宜（便宜（cheap）。 第四點(diǎn)，顧客要求是要容易（容易（easy），），容易與之做生意。 114P(4P(鮑敦鮑敦): Product): Product（產(chǎn)品）、（產(chǎn)品）、 PricePrice（價(jià)格）、（價(jià)格）、 PlacePlace（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道）（地點(diǎn)，即分銷，或曰渠道） PromotionPromotion（促銷）（促銷）6P6P (Kotler) PowerKotler) Power（權(quán)力）（權(quán)力） Public Relations (Public Relat

8、ions (公共關(guān)系公共關(guān)系) )。4C(4C(勞朋特勞朋特) Customer) Customer（顧客）（顧客） CostCost（成本）（成本） ConvenienceConvenience（便利）（便利） CommunicationCommunication（溝通）（溝通）12q Time ( Time (時(shí)間時(shí)間) )q Quanlity Quanlity（質(zhì)量）（質(zhì)量）q CostCost（成本）（成本）q ServiceService（服務(wù)）（服務(wù)）13一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是一個(gè)常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時(shí)間，就是VT除以除以ET，即有即有價(jià)值時(shí)間價(jià)值時(shí)間除以除以流逝的

9、時(shí)間流逝的時(shí)間。在一個(gè)順利運(yùn)行的。在一個(gè)順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個(gè)典型的組。那么，在一個(gè)典型的組織中織中VT除以除以ET是多少呢？是多少呢？提示：它不是提示：它不是1。通常，它小于。通常，它小于0.05。也就是有超過。也就是有超過95的時(shí)間被白白的流逝掉了。的時(shí)間被白白的流逝掉了。一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的一個(gè)大保險(xiǎn)公司，其處理一個(gè)新申請的VT是是26分鐘，分鐘，那么流逝的時(shí)間呢（那么流逝的時(shí)間呢（ET）？）？28天。也就是花了近一天。也就是花了近一個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大個(gè)月的時(shí)間做了一個(gè)半小時(shí)的工作。另外有一個(gè)大的電子

10、公司，其產(chǎn)品開發(fā)的的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與與ET之比是之比是0.001，即即99.9是浪費(fèi)掉的時(shí)間。是浪費(fèi)掉的時(shí)間。 14原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道們拿到它時(shí)卻是錯(cuò)誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就無形的墻，一個(gè)組織到另一個(gè)組織，其間的隔墻就是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝是錯(cuò)誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯(cuò)誤傳達(dá)和溝通。通。 信息的不對稱信息的不對

11、稱15定義：定義：一個(gè)流程就是一組能夠一起為客戶創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值的相互關(guān)聯(lián)相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程（跨越部門的業(yè)務(wù)行程 ）。 首先，流程是一組活動(dòng)，而非一個(gè)單獨(dú)的活動(dòng)。其次，流程是一組能夠創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)。 ISO9000ISO9000：一個(gè)流程就是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)進(jìn)程活動(dòng)進(jìn)程。 16企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程核心作業(yè)流程1、各項(xiàng)作業(yè)活動(dòng):包括識別顧客需求、滿足這些需求、接受訂單、評估信用、設(shè)計(jì)產(chǎn)品、采購物料、制作加工、包裝發(fā)運(yùn)、結(jié)帳、產(chǎn)品保修等等。 2、管理活動(dòng):包括計(jì)劃、組織、用人、協(xié)調(diào)、監(jiān)控、預(yù)算和匯報(bào)，以確保作業(yè)流程以最小成本及時(shí)準(zhǔn)確地運(yùn)行。 3、信息系統(tǒng):通過提供必要的信

12、息技術(shù)以確保作業(yè)活動(dòng)和管理活動(dòng)的完成。 支持作業(yè)流程包括設(shè)施、人員、培訓(xùn)、后勤、資金等，以支持和保證核心流程。17企業(yè)的作業(yè)流程企業(yè)的作業(yè)流程18流程的六要素：輸入的資源，活動(dòng)，活動(dòng)的相互作用（結(jié)構(gòu)） 輸出的結(jié)果，顧客，價(jià)值 流程的特點(diǎn)：目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動(dòng)是互相關(guān)聯(lián)的 動(dòng)態(tài)性流程中的活動(dòng)具有時(shí)序關(guān)系 層次性活動(dòng)中又有子流程 機(jī)構(gòu)性有串聯(lián)，并鏈，反饋等結(jié)構(gòu) 輸入資源輸出結(jié)果若干活動(dòng)我滿意，因?yàn)榱鞒虨槲覄?chuàng)造了價(jià)值19認(rèn)識流程建立流程運(yùn)作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流程流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系20顧客愿意付費(fèi)的就是增值的（哈默）！顧客愿意付費(fèi)的就

13、是增值的（哈默）！以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。以顧客為導(dǎo)向，對關(guān)鍵流程（不是崗位或個(gè)人）建立績效指標(biāo)。怎么知道哪些環(huán)節(jié)是怎么知道哪些環(huán)節(jié)是“增值增值”的的 ？21客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門22q 組織結(jié)構(gòu)以產(chǎn)出為中心以產(chǎn)出為中心而不是以任務(wù)為中心，打破職能界限劃分，盡可能將流程中的跨越職能部門有不同專業(yè)的人員完成的工作環(huán)節(jié)集成起來合并成單一任務(wù)，由單人完成。要全才還是專才？要全才還是專才？23 MBL（全美第十八大人壽保險(xiǎn)公司）： 原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個(gè)步驟，跨五個(gè)部門，19位員工，最快24小時(shí)完成申請過

14、程，而正常需要5到25天。而真正有效時(shí)間不到17分鐘，其他99.9%的等候時(shí)間沒有創(chuàng)造任何價(jià)值； MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。 你覺得他們會(huì)怎樣做？24 MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個(gè)信職位專案經(jīng)理（Case Manager）從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效：削減了100個(gè)原有職位的同時(shí)，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個(gè)小時(shí)，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要25天。我一個(gè)人就我一個(gè)人就“搞定搞定”了了!25q 讓那些需要得到流程產(chǎn)出的人自己執(zhí)行流

15、程 不然，即使采購一只鉛筆，其間接成本可能高于產(chǎn)品成本q將信息處理工作納入產(chǎn)生信息的實(shí)際工作環(huán)節(jié)中 如：如福特的付款流程q利用信息系統(tǒng)，將各地分散的資源視為一體，統(tǒng)一管理。 如：惠普公司重建采購流程，建立標(biāo)準(zhǔn)采購系統(tǒng)，統(tǒng)一通供應(yīng)商簽訂總的采購合同，下屬制造單位根據(jù)系統(tǒng)各自發(fā)出訂單。 結(jié)果：發(fā)貨及時(shí)率提高150%，交貨期縮短50%，潛在顧客丟失率降低75%；并且由于折扣，采購成本大幅下降。26q 把決策點(diǎn)下放到業(yè)務(wù)執(zhí)行點(diǎn)，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序；q 流程多樣化； 如航空旅客登機(jī)流程，商務(wù)倉和經(jīng)濟(jì)倉的登機(jī)流程。q 單點(diǎn)接觸顧客；q 信息單點(diǎn)錄入，避免重復(fù)錄入； 27q ISO9000強(qiáng)調(diào)的是質(zhì)量

16、的標(biāo)準(zhǔn)化；而流程管理是強(qiáng)調(diào)流程的建立和優(yōu)化；q 在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范； 規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運(yùn)營一段時(shí)間后，當(dāng)環(huán)境變化是需要對流程進(jìn)行系統(tǒng)的改進(jìn)，然后在建立新的規(guī)范。28自從亞當(dāng)斯密在國民財(cái)富的性質(zhì)和原因的分析（即國富論）中首次提出勞動(dòng)分工的原理以來，這套商業(yè)規(guī)則指導(dǎo)企業(yè)的運(yùn)行與發(fā)展長達(dá)兩個(gè)多世紀(jì)。先是美國汽車業(yè)的先鋒開拓者亨利福特（HenryFord）一世將勞動(dòng)分工的概念應(yīng)用到汽車制造上，并由此設(shè)計(jì)出世界上第一條汽車生產(chǎn)流水線，大規(guī)模生產(chǎn)（MassProduction）從此成為人類歷史上的現(xiàn)實(shí)。幾乎與福特同時(shí)代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德斯隆(AlfredSloan)在福特的基

17、礎(chǔ)上將勞動(dòng)分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實(shí)際上樹起了勞動(dòng)分工理論發(fā)展的第三個(gè)里程碑。福特根據(jù)勞動(dòng)分工原理化解汽車裝配工作，把它拆成一系列毫不復(fù)雜的任務(wù)，使每個(gè)工人的工作都簡單易學(xué)。然而，人員協(xié)調(diào)和工人工作成果的組合過程卻因此而變得復(fù)雜非常，管理方面顯然跟不上高效率工廠系統(tǒng)的需求了。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動(dòng)分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員之中，并使之與工人的勞動(dòng)分工呈平行發(fā)展之勢。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。 29在二十世紀(jì)即將結(jié)束的九十年代，這套勞動(dòng)分工規(guī)則受到了挑戰(zhàn)。大規(guī)模生產(chǎn)已越來越多的被大量定制（MassCustomization）所替代

18、。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時(shí)代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個(gè)多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實(shí)績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路是關(guān)門歇業(yè)?！边@里，Hammer和Champy所說的新規(guī)則就是當(dāng)今風(fēng)靡全球的業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。 30影響我們時(shí)代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（顧客（Customer）、競爭（）、競爭（Competition）和變化（）和變化（Change）,簡稱為簡稱為“3C”。 80年代初期至今，買賣雙方的關(guān)系發(fā)生了重要變

19、化，現(xiàn)在完全是買方市場，顧客主宰著買賣關(guān)系。亨利福特一世要將黑色的T型車賣給整整一代美國人的時(shí)代早已結(jié)束了。甚至在市場營銷領(lǐng)域，美國營銷學(xué)家E.J.麥卡西于六十年代提出的營銷組合“4Ps”也開始讓位于“4Cs”。 31優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工優(yōu)點(diǎn)：專業(yè)化分工 拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、拿到一項(xiàng)工作，不管它是否滿足一個(gè)訂單、 開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品或回復(fù)一個(gè)顧客的詢問，我們 都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。都會(huì)將它分解成一系列簡單的任務(wù)。 這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。這里的假設(shè)是：給簡單的人簡單的任務(wù)。 缺點(diǎn)：關(guān)注的中心缺點(diǎn)：關(guān)注的中心“老板老板“而不是而

20、不是”客戶客戶” 執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離執(zhí)行，監(jiān)督和決策權(quán)嚴(yán)格分離 “橫向橫向“流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào)流程沒有統(tǒng)一的控制，難以協(xié)調(diào) 對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題，對外接口不統(tǒng)一，如銷售部門只負(fù)責(zé)處理銷售問題， 顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。顧客關(guān)于發(fā)票的問題就必須去找財(cái)務(wù)部門。 職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這職能部門間界限會(huì)導(dǎo)致一些無效工作的存在，而這 些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求些工作僅僅是為了滿足公司內(nèi)部的需求32強(qiáng)健肥胖有利環(huán)境不利環(huán)境強(qiáng)健的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)強(qiáng)勁肥胖的組織在有利環(huán)境變現(xiàn)安逸強(qiáng)健的組織在不利環(huán)境斗志高昂肥胖的組織在不利

21、環(huán)境搖搖欲墜“金字塔”“扁平化”33庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價(jià)值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價(jià)值鏈：34BPR是一種改進(jìn)思想，它的目標(biāo)是通過重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營的流程，以使得這些流程的增值內(nèi)容最大化，其他方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績效改散的躍進(jìn)。流程重組的結(jié)果應(yīng)該體現(xiàn)在： T(時(shí)間) Q(質(zhì)量) C(成本) S(服務(wù)) 四個(gè)方面的改善。注意：重新設(shè)計(jì)不等于拋棄從前； 最大化不等于全部；最小化不等于放棄； 躍進(jìn)不等于突進(jìn)，而應(yīng)逐漸改變。35企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場企業(yè)面臨不斷加劇的市場競爭，日益多樣化的客戶需求及更加復(fù)雜的技術(shù)服務(wù)市場為保持

22、在中國市場的領(lǐng)先地位，并逐漸發(fā)展具有國際先進(jìn)水平，企業(yè)應(yīng)把流程重組的重點(diǎn)放在滿足并超過客戶需求超過競爭對手的服務(wù)水平只在滿足客戶需求并能取得良好財(cái)務(wù)回報(bào)的領(lǐng)域進(jìn)行投資國內(nèi)市場競爭日趨激烈國內(nèi)市場競爭日趨激烈市場壟斷逐步打破，行業(yè)的競爭者不斷加入，企業(yè)的市場份額將面臨很大的壓力產(chǎn)品產(chǎn)品/ /服務(wù)服務(wù)復(fù)雜性提高復(fù)雜性提高隨著技術(shù)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)新的服務(wù)日益遍及，產(chǎn)品/服務(wù)的復(fù)雜性提高日益多樣化的客戶日益多樣化的客戶需求需求由于各地區(qū)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平的不同，對于產(chǎn)品和服務(wù)的需求日趨多樣化。國際企業(yè)潛在的競爭國際企業(yè)潛在的競爭隨著中國加入世貿(mào)，國際大型跨國企業(yè)也將加入中國市場的競爭，尤其是對高端用戶的競爭

23、將非常激烈。同時(shí)跨國集團(tuán)將帶來國際先進(jìn)的管理和營銷手段36第一類企業(yè)：身陷困境，走投無路，迫于形勢，準(zhǔn)備背水一戰(zhàn)；若能借助“重組”，沖出困境，那就能使企業(yè)獲得新生，柳暗花明又一村。這里所謂“困境”，是指成本高出競爭對手幾倍，產(chǎn)品次品率高出別人幾倍，或者顧客對他們的產(chǎn)品已怨聲載道，到了忍無可忍的地步?！爸亟M”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。 第二類企業(yè)：當(dāng)前日子還過得去，暫時(shí)看來財(cái)政狀況是令人滿意的。換句話說，公司尚未遇到真正的麻煩，然而公司領(lǐng)導(dǎo)班子似乎有一種感覺，預(yù)見到即將有暴風(fēng)驟雨來臨，可能給他們帶來嚴(yán)重問題，甚至威脅他們成功的基業(yè)。這些公司有遠(yuǎn)見，未雨綢繆，把決心下在要緊關(guān)頭，與其

24、走下坡入逆境，不如著手實(shí)施“重組”。 第三類企業(yè)：正處于巔峰時(shí)期，不要說眼前沒有困難，即使是看得著或想得到的將來也不會(huì)有什么大問題。這些公司的領(lǐng)導(dǎo)班子不安于現(xiàn)狀，雄心勃勃，勇于進(jìn)取。“重組”被看作提高競爭優(yōu)勢的好機(jī)會(huì)。把競爭對手甩得更遠(yuǎn)，把競爭障礙筑得更高，使自身被市場緊隨者趕超的可能變得更小。正象一句頗費(fèi)思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時(shí)間有成效的東西。 37華為是一家華為是一家1988年才在深圳成立的民營通訊企業(yè)年才在深圳成立的民營通訊企業(yè) ，2000年實(shí)現(xiàn)利年實(shí)現(xiàn)利潤潤29億元，利潤率為億元，利潤率為19.08%，研發(fā)投入率為，研發(fā)投入率為13.62%。這些指標(biāo)。這

25、些指標(biāo)大大超過大大超過“百強(qiáng)百強(qiáng)”中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)中營業(yè)收入排老大的中國普天信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)465億元的營業(yè)收入，利潤億元的營業(yè)收入，利潤21.49億元，利潤率億元，利潤率4.62%；排第二的；排第二的海爾集團(tuán)，海爾集團(tuán)，406.28億元的銷售收入，利潤率為億元的銷售收入，利潤率為3.36%，研發(fā)投入，研發(fā)投入占收入比為占收入比為3.86%；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率；排第三的聯(lián)想集團(tuán)，利潤率3.60%，研發(fā)投，研發(fā)投入占收入比入占收入比3.01%。 然而然而 。38十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有

26、什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，自豪感，而是危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會(huì)到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動(dòng)搖的看法，這是歷史規(guī)律。 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能。要建立起一個(gè)均衡的考核體系，才能使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。使全公司短木板變成長木板，桶裝水才會(huì)更多。 不盲目創(chuàng)新，才能縮小

27、龐大的機(jī)關(guān)。不盲目創(chuàng)新，才能縮小龐大的機(jī)關(guān)。 廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣。總的廟小一點(diǎn)，方丈減幾個(gè)，和尚少一點(diǎn)，機(jī)關(guān)的改革就是這樣?？偟脑瓌t是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了原則是我們一定要壓縮機(jī)關(guān)，為什么？因?yàn)槲覀兘ㄔO(shè)了IT。為什么要建。為什么要建設(shè)設(shè)IT？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路？道路設(shè)計(jì)時(shí)要博士，煉鋼制軌要碩士，鋪路要本科生。但是道路修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。修好了扳岔道就不要這么高的學(xué)歷了，否則誰也坐不起這個(gè)火車。 面對變革要有一顆平常心，要有承受變革的心理素質(zhì)。面對變革要有一顆平常心，

28、要有承受變革的心理素質(zhì)。 “華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的。華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會(huì)到來的。” 39通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平通過關(guān)鍵流程再造提高企業(yè)總體管理和服務(wù)水平總體目標(biāo)總體目標(biāo) 提高企業(yè)的整體服務(wù)和管理水平 建立以客戶為中心，對市場快速反應(yīng)的企業(yè)運(yùn)作模式，從而為提高整體運(yùn)作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎(chǔ)詳細(xì)目標(biāo)詳細(xì)目標(biāo) 勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結(jié)構(gòu) 在進(jìn)行客戶細(xì)分、市場需求調(diào)研的基礎(chǔ)上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務(wù)和管理流程體系 確定與流程運(yùn)行相適應(yīng)的崗位設(shè)置（崗位描述）和績效考核的KPI指

29、標(biāo)體系，首先在分公司設(shè)計(jì)推行，并以此完善分公司激勵(lì)機(jī)制 建立與流程管理相適應(yīng)的基層組織結(jié)構(gòu)，并明確與公司管理層的界面與接口 明確新的流程體系(包括業(yè)務(wù)與管理流程)所需的IT支持(但不會(huì)設(shè)計(jì)詳細(xì)的IT系統(tǒng)本身) 在試點(diǎn)范圍內(nèi)使流程操作人員掌握項(xiàng)目成果所需的知識與技能較高且穩(wěn)定的投資回報(bào)率與合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)高素質(zhì)的管理隊(duì)伍與高效率的內(nèi)部管理與決策BPR的目標(biāo)的目標(biāo)40改進(jìn)程度時(shí)間新流程新流程開始時(shí)并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。41 BPR的核心的核心客戶滿意度客戶滿意度 客戶滿意度客戶滿意度運(yùn)用先進(jìn)的運(yùn)用先進(jìn)的管理理論和管理理論和技術(shù)技術(shù)壓縮科層組織中的壓縮科層組織中的管理層級管理層級摒棄職

30、能導(dǎo)向摒棄職能導(dǎo)向的管理方式的管理方式42以客戶為中心的目標(biāo)原則強(qiáng)調(diào)客戶滿意，而不是上司滿意的原則強(qiáng)調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強(qiáng)調(diào)把整個(gè)供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關(guān)注業(yè)務(wù)流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則借助最新IT成果，最大限度實(shí)現(xiàn)信息實(shí)時(shí)共享基礎(chǔ)上的集成管理自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強(qiáng)調(diào)高層管理者的推動(dòng)和參與強(qiáng)調(diào)培養(yǎng)一個(gè)團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)使組織扁平化，減少?zèng)Q策層級，充分發(fā)揮員工作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)上下的團(tuán)隊(duì)合作和并行工作氛圍43員工供應(yīng)商顧客標(biāo)桿瞄準(zhǔn)咨詢顧問44哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做

31、(How)為何要做(Why)何時(shí)做(When)誰來做(Who)多少錢(How Much)45實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)間時(shí)間周周周周周目的目的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工作工作方法方法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最終最終結(jié)果結(jié)果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)

32、流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效46實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)時(shí)間間周周周周周目目的的了解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工工作作方方法法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談

33、試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最最終終結(jié)結(jié)果果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得實(shí)效第一階段 調(diào)研診斷主要工作信息收集主要工作信息收集 訪談企業(yè)管理層 訪談行業(yè)專家和組織管理專家 對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進(jìn)行調(diào)研 對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的診斷 對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷 在企業(yè)內(nèi)進(jìn)行業(yè)績理念調(diào)查 了解企業(yè)支持現(xiàn)有業(yè)務(wù)與管理流程的組織結(jié)構(gòu)和IT系統(tǒng)現(xiàn)狀47主要方法：主要方法： 1、訪談

34、收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進(jìn)中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關(guān)鍵問題解決被訪談?wù)哧P(guān)心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式48主要方法：主要方法： 2、構(gòu)建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關(guān)鍵議題制定詳細(xì)計(jì)劃進(jìn)行關(guān)鍵分析綜合結(jié)果建立結(jié)論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)49Step 1 陳述議題陳述議題清晰地闡述要解決的問題一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)一個(gè)好的議題陳述的特點(diǎn)一個(gè)主要問題或可靠性很高的假設(shè)具體陳述而非籠統(tǒng)說明富有內(nèi)涵（而不是一種事實(shí)的羅列或一種無可爭議的主張）行動(dòng)性強(qiáng)以決策者下一步所需的行動(dòng)為重點(diǎn)例：我們是否要更加努力的工作來提高效率？我們是否可以通過創(chuàng)新產(chǎn)品、拓展渠道、

35、降低成本來提高效率？50Step 2 分解議題分解議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1議題/假設(shè)3小議題小議題小議題小議題小議題小議題邏輯樹邏輯樹為何使用邏輯樹1. 將問題分成幾個(gè)部分使：問題可被細(xì)分為可被解決的小問題不同部分可有輕重緩急之分將解決問題的責(zé)任分配到每個(gè)人2. 保證解決問題的完整性解決小問題即可解決整個(gè)大問題所有小問題相互不重復(fù)并又包括解決大問題的方方面面（沒有重復(fù)，沒有遺漏）3. 使項(xiàng)目小組共同了解解決問題的框架4. 協(xié)助重點(diǎn)使用有效的框架及理論51Step 3 消除非關(guān)鍵議題消除非關(guān)鍵議題陳述議題議題/假設(shè)2議題/假設(shè)1小議題小議題小議題小議題議題/假設(shè)3小議題小議題首先經(jīng)過

36、反復(fù)推敲在最重要的議題上多花功夫在做一個(gè)高難度項(xiàng)目時(shí)，淘汰非關(guān)鍵問題能使項(xiàng)目小組有合理的休息時(shí)間解釋52Step 4 制定詳細(xì)的工作計(jì)劃制定詳細(xì)的工作計(jì)劃工作計(jì)劃的最佳做法工作計(jì)劃的最佳做法提早提早不要等待數(shù)據(jù)搜集完畢才開始工作經(jīng)常經(jīng)常通過反復(fù)的數(shù)據(jù)分析和信息處理來加以修改、補(bǔ)充和改善具體具體具體分析、明確資料來源綜合綜合同項(xiàng)目小組成員一起檢測，嘗試其它假設(shè)里程碑里程碑有序的工作使用80/20方法按時(shí)交付有意義有意義只制定將來2至4周的詳細(xì)工作計(jì)劃。不要寫萬寶全書53Step 5 進(jìn)行關(guān)鍵分析進(jìn)行關(guān)鍵分析評注評注不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”不要在一個(gè)問題里面繞圈子開闊視野避免

37、鉆“牛角尖”尋找比“圖書館數(shù)據(jù)”更清晰的指導(dǎo)方向記住假設(shè)也可能被推翻檢驗(yàn)?zāi)愕挠^點(diǎn)，“準(zhǔn)備扼殺自己的嬰兒”細(xì)心觀察尋找突破性觀點(diǎn)原則原則以假設(shè)為驅(qū)動(dòng)，以結(jié)果為導(dǎo)向經(jīng)常進(jìn)行假設(shè)和數(shù)據(jù)分析的比較盡可能簡化分析在仔細(xì)分析前先估算數(shù)量級用80/20及簡便的思維判斷以專家作為信息來源對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度同項(xiàng)目小組分享良計(jì)預(yù)見困難勇于創(chuàng)新54Step 6 綜合結(jié)果并形成結(jié)論綜合結(jié)果并形成結(jié)論確保解決方案適合企業(yè)從企業(yè)的角度考慮問題考慮企業(yè)的實(shí)際能力Step 7 整理可操作的文檔整理可操作的文檔提供創(chuàng)意發(fā)生改變55實(shí)施推廣內(nèi)部達(dá)成共識第三階段實(shí)施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進(jìn)第一階段調(diào)研診斷時(shí)時(shí)間間周周周周周目目的的了

38、解企業(yè)目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃溝通交流并修改實(shí)施計(jì)劃推行重組計(jì)劃并不斷完善工工作作方方法法內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)訪談?wù){(diào)查頭腦風(fēng)暴會(huì)調(diào)查、討論會(huì)最最終終結(jié)結(jié)果果細(xì)分企業(yè)主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊部分業(yè)務(wù)管理流程手冊對IT系統(tǒng)的需求基層組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案在試點(diǎn)及整個(gè)企業(yè)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的計(jì)劃內(nèi)部共識全面推行取得

39、實(shí)效第二階段 優(yōu)化改進(jìn)主要工作主要工作與企業(yè)管理層進(jìn)行頭腦風(fēng)暴會(huì)共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結(jié)構(gòu)的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)診斷中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，包括財(cái)務(wù)流程、采購流程和業(yè)績與人力資源管理流程。編寫詳盡的流程說明書明確新的業(yè)務(wù)和管理流程對于企業(yè)組織架構(gòu)及IT系統(tǒng)的需求根據(jù)新的業(yè)務(wù)和管理流程的需求設(shè)計(jì)與完善組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目組成員及企業(yè)內(nèi)相關(guān)部門干部和員工進(jìn)行技能培訓(xùn)56第二階段 優(yōu)化改進(jìn)業(yè)務(wù)流程-面向用戶和市場的日常經(jīng)營生產(chǎn)的流程，體現(xiàn)市場導(dǎo)向，用戶為中心的流程客戶獲取與保

40、留網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃建設(shè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維新產(chǎn)品研發(fā)與推廣管理流程-支撐業(yè)務(wù)流程，面向內(nèi)部管理，體現(xiàn)效益為中心和企業(yè)文化的核心取向的流程戰(zhàn)略規(guī)劃計(jì)劃財(cái)務(wù)管理人力資源與業(yè)績管理采購管理企業(yè)流程流程重組（BPR）本質(zhì)是要提高流程的整體性，提高效率，強(qiáng)化市場導(dǎo)向，體現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的目標(biāo)57第二階段 優(yōu)化改進(jìn)流程重組的優(yōu)先原則中遠(yuǎn)期目標(biāo)立即采取行動(dòng)暫時(shí)忽略不作特別努力小小大大小小大大效果（改進(jìn)潛力）經(jīng)濟(jì)效益增加客戶滿意度增加市場應(yīng)變加快業(yè)務(wù)和管理瓶頸消除可行性可操作性資源要求時(shí)間范圍加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)改善職工培訓(xùn)優(yōu)化滾動(dòng)投資58一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程一、關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程產(chǎn)生訂單處理訂單提供服務(wù)帳務(wù)管理售后服務(wù)客戶群細(xì)分重點(diǎn)客戶管理產(chǎn)品組合

41、定價(jià)試用并改善全面推廣確定客戶需求設(shè)計(jì)系統(tǒng)IT系統(tǒng)運(yùn)營發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)問題升級改造系統(tǒng)計(jì)劃系統(tǒng)建設(shè)1. 客戶的獲取和保留2. 網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、經(jīng)營和維護(hù)3. 新產(chǎn)品開發(fā)及推廣戰(zhàn)略規(guī)劃財(cái)務(wù)管理業(yè)績和人力資源管理采購流程管理流程59分析流程每一步的：主要活動(dòng)主要決策主要信息需求業(yè)績測量方法第二階段 優(yōu)化改進(jìn)602、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）考核流程制定修改制定修改KPI設(shè)定目標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核進(jìn)行業(yè)績審核產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績產(chǎn)生個(gè)人業(yè)績行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)研究制定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位

42、人員的業(yè)績合同進(jìn)行業(yè)績審核之前的準(zhǔn)備召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議，對業(yè)績進(jìn)行評估，挖掘失敗原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決方案根據(jù)評估的結(jié)果，提出策略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員在戰(zhàn)略大方向的指導(dǎo)下，修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃為下一期的業(yè)績指標(biāo)完成做準(zhǔn)備61第四層KPI第三層KPI第二層KPI第一層KPI業(yè)務(wù)1a業(yè)務(wù)1b事業(yè)部2事業(yè)部1YYYXXX分公司ABC集團(tuán)業(yè)務(wù)1cZZZ費(fèi)用收入事業(yè)部1的自由現(xiàn)金流事業(yè)部1的投資資本回報(bào)率事業(yè)部1的任務(wù)完成率XXX的自由現(xiàn)金流XXX的投資資本回報(bào)率XXX的任務(wù)完成率ABC集團(tuán)的自由現(xiàn)金流ABC集團(tuán)的投資資本回報(bào)率ABC集團(tuán)的任務(wù)完成率原則：原則：

43、公司每一層面均有一套自己的KPI將下層的KPI匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)層的KPI，所以上一層領(lǐng)導(dǎo)可以完全通過對下一層KPI的管控來實(shí)現(xiàn)管理通過透明的KPI管控，容易發(fā)現(xiàn)問題根源所在建立企業(yè)各層面的KPI體系62業(yè)績評估矩陣業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力能力潛力可簡單地描述為“有能力晉升二級”可明確地包括諸如領(lǐng)導(dǎo)能力、智力、價(jià)值觀等特有品質(zhì)業(yè)績業(yè)績基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制強(qiáng)調(diào)結(jié)果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個(gè)分類都達(dá)到一定的百分比超級明星10-15%中堅(jiān)力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25失敗者 5-10失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)

44、展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅(jiān)力量中堅(jiān)力量63第三階段 實(shí)施規(guī)劃主要工作：制定切實(shí)可行的實(shí)施計(jì)劃成果：1 新流程推廣實(shí)施的原則2 新流程推廣實(shí)施進(jìn)程安排并包括詳細(xì)的可操作的實(shí)施步驟3 新流程推廣實(shí)施主要階段性成果4 新流程推廣實(shí)施的目標(biāo)最終成果5 新流程推廣實(shí)施的關(guān)鍵里程碑6 新流程推廣實(shí)施評估標(biāo)準(zhǔn)7 新流程推廣實(shí)施主要負(fù)責(zé)人與職責(zé)權(quán)限64實(shí)施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細(xì)的推廣計(jì)劃及具體內(nèi)容工作日歷安排每天的工作關(guān)鍵會(huì)議內(nèi)容月度實(shí)施效果評估表實(shí)施的關(guān)鍵挑戰(zhàn)和所需的支持第三階段 實(shí)施規(guī)劃XX填寫經(jīng)理填寫主任填寫流程舉措名實(shí)施時(shí)間執(zhí)行情況實(shí)施結(jié)果遇到困難可能解決方法復(fù)查結(jié)果方法建議建議批復(fù)

45、解決時(shí)間最終結(jié)果65影響影響B(tài)PRBPR成敗的因素分析成敗的因素分析1、BPR成功的關(guān)鍵因素高層管理人員的介入和公司上下的支持 項(xiàng)目小組直接向最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，沒有中間層次 各職能部門對項(xiàng)目小組的支持配合勇于實(shí)踐的態(tài)度 迅速實(shí)施設(shè)計(jì)，要理解設(shè)計(jì)肯定是不完善的，要在實(shí)踐中逐步修改； 在設(shè)計(jì)中勇于打破舊框架的限制現(xiàn)實(shí)的預(yù)期：對現(xiàn)存問題和機(jī)會(huì)的透徹理解前瞻性的戰(zhàn)略眼光，分享遠(yuǎn)景對設(shè)計(jì)的擁有感固定人員專職參與充足的預(yù)算662、BPR的失敗原因不適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目發(fā)起人強(qiáng)調(diào)削減成本“一切為我做”的工作態(tài)度過分集中于狹窄的技術(shù)范疇財(cái)務(wù)危機(jī)相互矛盾的管理機(jī)制673、我們應(yīng)該：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡

46、注重BPR戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術(shù)性的統(tǒng)一注重將IT、人力資源的基礎(chǔ)組織因素同BPR的根本性目標(biāo)結(jié)合起來68q 局部運(yùn)用局部運(yùn)用q 內(nèi)部集成內(nèi)部集成減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島減少內(nèi)部自動(dòng)化孤島q 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致重新設(shè)計(jì)不一定導(dǎo)致IT運(yùn)用運(yùn)用q 經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)q 經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)經(jīng)營范圍重新設(shè)計(jì)69某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝某汽車配件廠軸承生產(chǎn)車間，有三條生產(chǎn)線蜿蜒在車間里，周圍堆滿了裝著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)著半成品的籮筐。停工兩天后，當(dāng)180180名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)機(jī)名工人來到車間時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)

47、機(jī)器被分組擺在一個(gè)個(gè)器被分組擺在一個(gè)個(gè)“小單元小單元“里，成堆的零件不見了，地面上畫滿里，成堆的零件不見了，地面上畫滿了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了了標(biāo)志物流方向的不同的線條。改造后，生產(chǎn)顯得生產(chǎn)率提高了30%30%，流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低流程占用的空間縮小一半，在制品庫存降低20%20%，部分工作合并后，與，部分工作合并后，與出的工人安排到其他部門。出的工人安排到其他部門。零件柜機(jī)床一機(jī)床三機(jī)床四機(jī)床二焊接上漆車間沖壓機(jī)原來的生產(chǎn)流程70焊接上漆車間沖壓機(jī)零件柜123471q 英國施樂公司英國施樂公司“特殊訂單特殊訂單”處理時(shí)間處理時(shí)間112天減至天

48、減至24小時(shí)小時(shí)q 倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在倫敦西林頓醫(yī)院改造護(hù)理流程，血液檢查在5 5分鐘內(nèi)完成分鐘內(nèi)完成q 美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減美國電報(bào)電話公司重新設(shè)計(jì)訂單處理流程，在縮減35%人人員的同時(shí)，將交貨提前期從員的同時(shí)，將交貨提前期從812周減少到周減少到7天以內(nèi)。天以內(nèi)。q 路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從路透集團(tuán)欠款回收時(shí)間從120120降至降至3838天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了天，發(fā)表準(zhǔn)確率提高了98%98%，有的新服務(wù)甚至可以在，有的新服務(wù)甚至可以在1515分鐘內(nèi)完成分鐘內(nèi)完成72柯達(dá)電子（上海）有限公司是美國柯達(dá)公司（Kodak）在上海的全資子公司，1996年3

49、月建成投產(chǎn)，現(xiàn)有員工400多人。該公司主要負(fù)責(zé)柯達(dá)相機(jī)的生產(chǎn)，其銷售則由柯達(dá)公司上?？偛控?fù)責(zé)。該公司產(chǎn)品主要有APS相機(jī)、CBIO相機(jī)與一次性相機(jī)等。公司成立之初，采用了傳統(tǒng)的以職能為取向的組織結(jié)構(gòu)模式。73在這個(gè)組織結(jié)構(gòu)中，整個(gè)公司生產(chǎn)運(yùn)作由執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，其下屬的生產(chǎn)部經(jīng)理、工程部經(jīng)理、品管部經(jīng)理及物料部經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)相應(yīng)的生產(chǎn)、工藝過程和成本控制、質(zhì)量管理及物料管理的采購與庫存。該公司產(chǎn)品的生產(chǎn)流程。物料計(jì)劃、生產(chǎn)安排由生產(chǎn)部經(jīng)理負(fù)責(zé)；物料的采購與出貨由物料部經(jīng)理負(fù)責(zé)；工藝過程與成本控制由工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)；品質(zhì)管理則由品管部經(jīng)理負(fù)責(zé)。各產(chǎn)品生產(chǎn)流程的各環(huán)節(jié)分別由不同的部門經(jīng)理負(fù)責(zé)，而無人對整

50、個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)流程負(fù)責(zé)。結(jié)果，運(yùn)作過程中，問題叢生，矛盾不斷，生產(chǎn)效率有限。各部門負(fù)責(zé)人都以做好本身工作為己任，對其他部門的工作則漠不關(guān)心，他們都單個(gè)地對執(zhí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)，執(zhí)行經(jīng)理再對總經(jīng)理負(fù)責(zé)。各部門之間的矛盾由執(zhí)行經(jīng)理來協(xié)調(diào)，整個(gè)流程出現(xiàn)了問題同樣由執(zhí)行經(jīng)理來處理解決，從而使顧客滿意的工作反倒落到了執(zhí)行經(jīng)理人員的身上，也就是說，顧客對產(chǎn)品的滿意度與顧客滿意度的制造者-各部門經(jīng)理無關(guān)，卻成了執(zhí)行經(jīng)理的事務(wù)。 74柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的產(chǎn)品生產(chǎn)流程圖 柯達(dá)電子（上海）有限公司流程重組后的組織結(jié)構(gòu)圖 75重組流程給柯達(dá)（電子）帶來的變化q責(zé)任擴(kuò)大，工作強(qiáng)度提高。 q權(quán)力的擴(kuò)大。 q避免了

51、經(jīng)理人員之間的矛盾，部門間的摩擦消除。 q工作效率提高。 q顧客成為第一服務(wù)對象。 q統(tǒng)籌、協(xié)調(diào)力度提高。 原工程部經(jīng)理、現(xiàn)為APS經(jīng)理講到：“重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行重組流程前，我們是傳聲筒，充其量是執(zhí)行經(jīng)理的經(jīng)理的 手手 和和 腳腳 的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成的功能，執(zhí)行其身體的局部職能；重組流程后，我們似乎成了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。了以前的一個(gè)執(zhí)行經(jīng)理。重組流程使執(zhí)行經(jīng)理分身有術(shù)。”76流程局部重組的分析q 重組的范圍窄。q 牽涉面小，在該公司的局部流程重組中，所牽涉的人只是與生產(chǎn)有關(guān)的人員，并不涉及財(cái)務(wù)、人事等職能部門人

52、員。q 重組流程的方式簡單，只是把強(qiáng)行分開的流程參與者們歸并到一起，對流程的執(zhí)行者充分授權(quán)。 q 實(shí)施阻力小。結(jié)論：局部流程重組的力度是有限的，其效率也不可能很大，其持久性也很難保證。據(jù)一些流程中人的反映，他們現(xiàn)在的工作干勁與重組開始實(shí)施時(shí)相比，有明顯的減弱?？梢?，系統(tǒng)重組系統(tǒng)重組是必然的。 77客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：會(huì)計(jì)總店第一分店無錫店店長主管前臺主管收銀員清潔員發(fā)型師技師助理學(xué)員前臺接待員 總經(jīng)理相應(yīng)的組織：78 客戶接待進(jìn)門需求無有分配技師服務(wù)買單送客出門原有流程：客服中心售后服務(wù)客戶咨詢客戶跟蹤79某上市公司下屬的水業(yè)公司是一家凈水生產(chǎn)和配送公司。有一

53、個(gè)生產(chǎn)中心，22個(gè)水站，大部分是直營的。其配送體系分兩個(gè)階段：生產(chǎn)中心到各個(gè)水站的內(nèi)部供應(yīng)體系（面包車）水站到客戶的配送體系（人工）每個(gè)水站的服務(wù)范圍：半徑2公里服務(wù)水平：2小時(shí)內(nèi)送到戰(zhàn)略目標(biāo)：建立起自己的物流配送體系，不但在物流成本進(jìn)一步 降低的同時(shí)使服務(wù)水平進(jìn)一步提高，還要讓物流網(wǎng)絡(luò) 成為增值的網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為：他們現(xiàn)在的服務(wù)已經(jīng)在同行業(yè)前茅，但距離 戰(zhàn)略目標(biāo)還很遠(yuǎn),按目前的做法，已經(jīng)無法在改進(jìn)了。你覺得：他們下一步應(yīng)該怎樣做？80生產(chǎn)車間水站客 戶電話訂水送水送水補(bǔ)水81供應(yīng)商財(cái)務(wù)部工廠質(zhì)檢汽配水店銷售部客戶廣宣訂水組織配送管理庫存請求補(bǔ)水質(zhì)檢缺貨采購耗材庫存生產(chǎn)運(yùn)輸計(jì)劃補(bǔ)貨配送付

54、水票匯總收款付款業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)82生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補(bǔ)水客服中心控制中心83北京廣州上海成都（采購中心）（子公司）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶采購需求虛擬業(yè)務(wù)客戶客戶84北京廣州上海成都（采購中心）（分銷中心）經(jīng)銷商經(jīng)銷商客戶客戶客戶需求q 虛擬業(yè)務(wù)也軟件業(yè)務(wù)整合q 供應(yīng)鏈一體化整合q 需求信息共享，實(shí)行VMI85供應(yīng)公司儲(chǔ)運(yùn)廠銷運(yùn)部生產(chǎn)廠客戶1 1、物流資源分散，利用率不高物流資源分散，利用率不高 2、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高、物流管理職能分散，服務(wù)效率不高 3、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱、重商流、輕物流，整體營銷能力減弱 4、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成

55、本難以控制、產(chǎn)供銷業(yè)務(wù)流程邊界模糊不清，物流成本難以控制 5、信息傳輸不暢，量值失真、信息傳輸不暢，量值失真6、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重、周邊地區(qū)物流企業(yè)蠶食公司業(yè)務(wù)現(xiàn)象日趨嚴(yán)重 現(xiàn)狀分析：供應(yīng)商86物流公司部門職能設(shè)計(jì)運(yùn)營中心運(yùn)輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息汽運(yùn)公司各生產(chǎn)廠包裝各生產(chǎn)廠調(diào)度銷運(yùn)部運(yùn)輸科儲(chǔ)運(yùn)廠調(diào)度運(yùn)輸整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后87保障中心運(yùn)輸庫倉車輛信息庫存信息庫倉庫存信息其他保障部門安全部門質(zhì)環(huán)部門計(jì)量中心機(jī)動(dòng)部門運(yùn)輸整合整整合合前前（目目前前）整整合合后后物流公司部門職能設(shè)計(jì)88物流公司部門職能設(shè)計(jì)89物流公司部門職能設(shè)計(jì)90物流公司組織結(jié)

56、構(gòu)拓展91物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)銷運(yùn)部銷運(yùn)部92物流公司業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)93供應(yīng)公司供應(yīng)公司：一方面，大宗原材料的采購，組織其直接采購進(jìn)廠；另一方面，供應(yīng)公司在供應(yīng)超市運(yùn)營過程中，負(fù)責(zé)供應(yīng)商管理， 包括供應(yīng)商選擇（資格考評、招標(biāo)等）、辦理與供應(yīng)商的結(jié)算。生產(chǎn)廠生產(chǎn)廠：生產(chǎn)廠負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)，生產(chǎn)的產(chǎn)成品存放于物流公司倉庫。銷運(yùn)部銷運(yùn)部：負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷售和產(chǎn)品市場的開拓及企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建以及產(chǎn)品客戶的管 理及市場的預(yù)測等工作。物流公司物流公司：負(fù)責(zé)產(chǎn)品及物資的倉儲(chǔ)、運(yùn)輸管理，包括異地庫及供應(yīng)超市的管理、配送網(wǎng)絡(luò)的建立、庫存的平衡、運(yùn)輸計(jì)劃的申請、制定和實(shí)施、產(chǎn)品的配送等，其最終目的是改進(jìn)物流服務(wù)，提高物

57、流效率。 邊界設(shè)計(jì)邊界設(shè)計(jì)94生產(chǎn)廠供應(yīng)公司銷運(yùn)部物流公司作業(yè)完成作業(yè)完成委托運(yùn)輸委托運(yùn)輸收料收料信息接口關(guān)系圖接口關(guān)系圖95產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售-運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）運(yùn)輸流程（一站式服務(wù)）各財(cái)務(wù)單位收取預(yù)付款委托運(yùn)單或運(yùn)輸單合同（協(xié)議）合同委托合同合同合同（協(xié)議）信息上報(bào)資源平衡方案優(yōu)化選擇物流公司運(yùn)營中心配送中心物流公司市場部配送中心銷運(yùn)部銷運(yùn)部分銷中心客戶請車客戶指定地點(diǎn)裝載運(yùn)輸汽車運(yùn)輸財(cái)務(wù)部結(jié)算鐵路大票出庫計(jì)量單96供應(yīng)超市采購流程供應(yīng)超市采購流程 生產(chǎn)廠申請供應(yīng)商相關(guān)部門審核供應(yīng)公司采購部分生產(chǎn)廠自購超市中存在相關(guān)物資否？按月結(jié)算生產(chǎn)廠指定區(qū)域采購是 直接領(lǐng)取信息反饋否補(bǔ)貨信息反饋97

58、配送流程配送流程 98“改造高速路上疾馳的重型卡車改造高速路上疾馳的重型卡車” 海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺上海爾和一幫國際車手在高速路上賽車，突然大家要到一個(gè)更高的高速平臺上“搶道搶道”，我們沒有機(jī)會(huì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾，我們沒有機(jī)會(huì)停下來換輛好車，就只能改造正在疾駛的跑車。海爾就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！就是要靠這輛改造的跑車跳躍到更新的高速平臺上去！ -所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。所謂更新的高速平臺，就是新經(jīng)濟(jì)。 99“海爾革命海爾革命”步驟步驟 變革醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和變革

59、醞釀：因新經(jīng)濟(jì)和國際化需要，簡單提出市場鏈思想和BPRBPR思路。思路。 變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。變革啟蒙：集團(tuán)內(nèi)部單位實(shí)體間轉(zhuǎn)向服務(wù)意識。 結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的結(jié)構(gòu)調(diào)整：由直線行政職能的“金字塔結(jié)構(gòu)金字塔結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式轉(zhuǎn)向項(xiàng)目小組式“矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)”。 BPR1 BPR1：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)：把每個(gè)事業(yè)部下屬的采購、財(cái)務(wù)、銷售、進(jìn)出口業(yè)務(wù)拆分出來，整合成獨(dú)立經(jīng)營的法人實(shí)體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（體物流、商流、資金流和海外推廣四個(gè)本部（BPRBPR）。）。 BPR2 BPR2：把集團(tuán)原

60、來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成：把集團(tuán)原來的所有職能管理資源（人力、信息、技術(shù)、研發(fā)、設(shè)備等）全部拆分并整合成獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。獨(dú)立經(jīng)營服務(wù)公司。 超 事 業(yè) 部 制 ： 把 矩 陣 式 的 結(jié) 構(gòu) 徹 底 轉(zhuǎn) 變 成 橫 縱 的 流 程 型 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu) ， 設(shè) 計(jì)超 事 業(yè) 部 制 ： 把 矩 陣 式 的 結(jié) 構(gòu) 徹 底 轉(zhuǎn) 變 成 橫 縱 的 流 程 型 網(wǎng) 絡(luò) 結(jié) 構(gòu) ， 設(shè) 計(jì) S S TS S T （索酬、索賠和跳閘）。（索酬、索賠和跳閘）。 檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn)檢驗(yàn)市場鏈：初步檢驗(yàn)“市場鏈?zhǔn)袌鲦湣蹦Ｊ剑罱ㄐ畔⑵脚_。模式，搭建信息平臺。