六西格瑪管理規(guī)劃簡介

1、六西格瑪六西格瑪介紹介紹Your Business Partner in China名稱名稱六西格瑪六西格瑪Six Sigma (SS)6 Sigma (6S)6 1987年，年，Motorola, 通訊部通訊部CEO George Fisher1991年年，Alliedsignal, CEO Larry Bossidy 2003年，年，ASIMCO, 董事長兼董事長兼CEO Jack Perkowski 1995年，年，GE, CEO Jack Welch 2001年，年，Caterpillar, CEO Glen A. Barton 什么是什么是 6 Sigma? 為什么為什么要要推推行行

2、 6 Sigma? 如何推行如何推行 6 Sigma? 6 Sigma 的基本方法的基本方法 DMAIC路徑路徑l“ ” 希臘文稱之為希臘文稱之為“Sigma”，即標(biāo)準(zhǔn)偏差，即標(biāo)準(zhǔn)偏差l每個過程都有其預(yù)計的輸出量，稱作每個過程都有其預(yù)計的輸出量，稱作“均值均值”l每個輸出量都會有變化每個輸出量都會有變化 ，對變化的測評稱作，對變化的測評稱作 “ ” l減少減少變差和缺陷變差和缺陷是是6 Sigma 的宗旨的宗旨 p 過程的變差告訴我們該過程所能達(dá)到的效果。過程的變差告訴我們該過程所能達(dá)到的效果。 這是過程的呼聲這是過程的呼聲 p 技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程所能達(dá)到的效果。技術(shù)規(guī)范告訴我們希望過程

3、所能達(dá)到的效果。 這是客戶的呼聲這是客戶的呼聲p 過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷過程的輸出量超出技術(shù)規(guī)范，即為缺陷與規(guī)范相比變差的分布較窄與規(guī)范相比變差的分布較窄 太早太早 太遲太遲與規(guī)范相比變差的分布太寬與規(guī)范相比變差的分布太寬 缺陷缺陷 缺陷缺陷 太早太早 太遲太遲減少變差減少變差95.46%99.73%3S0+3S+2S+1S2S1S34.13%34.13%34.13%34.13%13.60%13.60%13.60%13.60%2.14%2.14%2.14%2.14%0.13%0.13%0.13%0.13%68.26%2 S 區(qū)間之外的區(qū)間之外的概率是概率是4.54%6 的缺陷機(jī)會：

4、的缺陷機(jī)會：0.00034%3.4DPMO(PPM)什么是變差？什么是變差？ 沒有兩件絕對相沒有兩件絕對相同的事物。同的事物。40455055606513579 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41過程數(shù)據(jù)顯示過程數(shù)據(jù)顯示過程是如何隨時間而變化的過程是如何隨時間而變化的了解造成變差的原因了解造成變差的原因?qū)^程的變差進(jìn)對過程的變差進(jìn)行量化行量化變差類型變差類型 特殊原因：在特定特殊原因：在特定時間或地點發(fā)生了時間或地點發(fā)生了不同的事件不同的事件 普通原因：在過程中總普通原因：在過程中總是有某種程度的存在是有某種程度的存在根據(jù)變差類型采取

5、相應(yīng)的措施根據(jù)變差類型采取相應(yīng)的措施增大變差增大變差將特殊原因當(dāng)作將特殊原因當(dāng)作普通原因變差處普通原因變差處理實際上意味著理實際上意味著什么？什么？將普通原因變差將普通原因變差當(dāng)作特殊原因處當(dāng)作特殊原因處理意味著什么？理意味著什么？ 失去機(jī)會失去機(jī)會雖然過程表現(xiàn)改進(jìn)了雖然過程表現(xiàn)改進(jìn)了50%，而且將過程的均值達(dá)到了顧而且將過程的均值達(dá)到了顧客的要求，但過程的變差沒客的要求，但過程的變差沒有改變！有改變！成功嗎成功嗎? 顧客要求的交付時間為顧客要求的交付時間為8天天平均平均8 天天18 天天 1 天天 = 17 天跨度天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時間與規(guī)范相比變差的分布太寬 平均平均16 天天

6、25 天天 8天天= 17 天跨度天跨度 =缺陷缺陷太早太遲交付時間與規(guī)范相比變差的分布太寬 現(xiàn)有過程現(xiàn)有過程17 1525158平均為平均為16 天天 17 天跨度天跨度改進(jìn)后改進(jìn)后1816114平均為平均為8 天天 17 天跨度天跨度減少變差的重要性減少變差的重要性現(xiàn)有過程現(xiàn)有過程改進(jìn)后改進(jìn)后1718151256151184平均為平均為16 天天 17 天跨度天跨度平均為平均為8 天天 17 天跨度天跨度6 SIGMA 過程過程79987平均為平均為8天天 2 天跨度天跨度減少變差的重要性減少變差的重要性 顧客要求的交付時間為顧客要求的交付時間為8天天客 戶 更 注客 戶 更 注重 的 是

7、 變重 的 是 變差 而 非 均差 而 非 均值！值！ = 17 天跨度天跨度 =減少變差減少變差 平均平均8天天 1 天天 18 天天缺陷缺陷太早太遲交付時間 與規(guī)范相比變差的分布太寬7 天天平均平均8天天9 天天= 2 天跨度天跨度 =交付時間太早太遲與規(guī)范相比變差的分布較窄 Taguchi 案例研究案例研究日本廠家的配件日本廠家的配件零件分布圖：零件分布圖： “控制過程以盡可控制過程以盡可能接近目標(biāo)。能接近目標(biāo)?！?美國廠家的配件零美國廠家的配件零件分布圖：件分布圖： “在在技術(shù)規(guī)范界限之內(nèi)技術(shù)規(guī)范界限之內(nèi)的所有產(chǎn)品都一樣的所有產(chǎn)品都一樣好。好?！盪SLLSL:小結(jié)小結(jié) 6 Sigma宗

8、旨宗旨： 通過尋找根本原因通過尋找根本原因 減少變差減少變差 缺陷概率為缺陷概率為3.4 DPMO6 Sigma 的主要思想的主要思想v 提高績效提高績效v 對顧客真正的關(guān)注對顧客真正的關(guān)注v 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理v 對流程的關(guān)注對流程的關(guān)注v 無邊界的合作無邊界的合作1. 提高績效提高績效6 Sigma 項目選擇標(biāo)準(zhǔn)項目選擇標(biāo)準(zhǔn)問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項有關(guān)問題與關(guān)鍵業(yè)務(wù)事項有關(guān)問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)系問題與明確規(guī)定的過程相聯(lián)系您可以找到使用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶您可以找到使用或接受本過程產(chǎn)物的內(nèi)部客戶或外部客戶或外部客戶您能清楚地找到缺陷并計算它的發(fā)生率您能清楚地找到

9、缺陷并計算它的發(fā)生率您能夠證明改進(jìn)過程將會如何提高財務(wù)績效您能夠證明改進(jìn)過程將會如何提高財務(wù)績效有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負(fù)責(zé)人，過程主管人）有適當(dāng)?shù)慕M織支持（總負(fù)責(zé)人，過程主管人）業(yè)務(wù)影響的類別業(yè)務(wù)影響的類別縮短設(shè)備停機(jī)時間縮短設(shè)備停機(jī)時間增加生產(chǎn)能力增加生產(chǎn)能力減少廢品減少廢品/返工返工降低材料成本；提高投資回報率降低材料成本；提高投資回報率縮短交貨時間縮短交貨時間增加收入增加收入可能的改進(jìn)可能的改進(jìn)潛在的影響潛在的影響減少庫存減少庫存減少庫存的資本投入減少庫存的資本投入縮短投放市場時間縮短投放市場時間因增加銷售而增加收入因增加銷售而增加收入 降低成本：降低成本： 降到損益表的底部降到損益表的底

10、部 用于抵消價格用于抵消價格 再投資再投資 避免成本：避免成本：我們目前尚未支出，但若不采取行動就會支我們目前尚未支出，但若不采取行動就會支出的成本出的成本在達(dá)到在達(dá)到 COGS 目標(biāo)時仍然重要目標(biāo)時仍然重要節(jié)省成本種類節(jié)省成本種類 客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對您的產(chǎn)品或服客戶的呼聲表示客戶的需求和他們對您的產(chǎn)品或服務(wù)的看法。務(wù)的看法。 客戶的呼聲可以幫助一個公司：客戶的呼聲可以幫助一個公司：決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。決定提供什么產(chǎn)品和服務(wù)。為該產(chǎn)品和服務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。為該產(chǎn)品和服務(wù)確定關(guān)鍵特性和技術(shù)要求。決定在哪些方面集中進(jìn)行改進(jìn)。決定在哪些方面集中進(jìn)行改進(jìn)。獲得客戶滿意程度的基

11、本指標(biāo)，以便測量改進(jìn)。獲得客戶滿意程度的基本指標(biāo)，以便測量改進(jìn)。找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動力。找到使客戶滿意的關(guān)鍵驅(qū)動力。2. 對顧客真正的關(guān)注對顧客真正的關(guān)注 被動系統(tǒng)被動系統(tǒng)無論您是否采取行動都無論您是否采取行動都收到信息收到信息 主動系統(tǒng)主動系統(tǒng)您必須主動盡力去收您必須主動盡力去收集信息集信息收集客戶信息系統(tǒng)收集客戶信息系統(tǒng) 需求需求客戶意見客戶意見客戶要求客戶要求我想要要求要求要求要求要求要求要求要求 (要求要求 = 質(zhì)量悠關(guān)特性質(zhì)量悠關(guān)特性CTQ)將客戶的呼聲變成將客戶的呼聲變成 CTQ舉例：舉例： CTQ 樹狀圖樹狀圖需求需求驅(qū)動力驅(qū)動力CTQ籠統(tǒng)籠統(tǒng)具體具體難以測量難以測量容易測量

12、容易測量客戶服務(wù)好客戶服務(wù)好 知識面的銷售代表知識面的銷售代表回答正確回答正確不需進(jìn)一步研究就回答不需進(jìn)一步研究就回答確需研究，也能很快答復(fù)確需研究，也能很快答復(fù)友好的銷售代表友好的銷售代表人緣信譽好人緣信譽好不打攪客戶不打攪客戶及時將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T及時將客戶介紹給適當(dāng)?shù)娜藛T快速反饋快速反饋按客戶要求的時間按客戶要求的時間 非有不可的特點通常非有不可的特點通常被視為理所當(dāng)然被視為理所當(dāng)然客戶通常討論或提出客戶通常討論或提出與越多越好特點有關(guān)與越多越好特點有關(guān)的問題。的問題。令人高興通常被忽視令人高興通常被忽視，因為沒有它們客戶，因為沒有它們客戶也不會感到不滿意。也不會感到不滿意。Kano

13、 模式和模式和VOC令人高興令人高興越多越好越多越好非有不可非有不可高興高興中立中立不滿不滿客戶滿意程度客戶滿意程度成就程度成就程度 實現(xiàn)實現(xiàn)不存在不存在高興高興接受事實接受事實 不高興不高興 被低估被低估 數(shù)據(jù)能如何幫助你？數(shù)據(jù)能如何幫助你？3. 由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動的管理數(shù)據(jù)向你展示真實情況數(shù)據(jù)向你展示真實情況以下表示了什么意思？草坪草坪樹木樹木圍墻圍墻煙囪煙囪門門窗戶窗戶樓梯樓梯灌木灌木煙霧煙霧門廳門廳花朵花朵房頂房頂電線電線天空火焰蘭色郵箱圖片比語言所能表示的含義強(qiáng)百倍！6 Sigma將幫助我們回答兩個基本問題：將幫助我們回答兩個基本問題： 什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或

14、信息？什么才是我真正需要的數(shù)據(jù)或信息？ 我們怎么使用這些數(shù)據(jù)信息，使我們我們怎么使用這些數(shù)據(jù)信息，使我們的收益最大化？的收益最大化？幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具幫助我們分析數(shù)據(jù)的工具 - MINITAB案例研究：交貨期案例研究：交貨期一家大計算機(jī)制造商需要提高其競爭力。一家大計算機(jī)制造商需要提高其競爭力。目標(biāo)：縮短一個最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時間目標(biāo)：縮短一個最受歡迎的產(chǎn)品的交貨期時間現(xiàn)有資料表明，過去供應(yīng)訂貨需要現(xiàn)有資料表明，過去供應(yīng)訂貨需要510天天 管理部門的目標(biāo)：本產(chǎn)品的訂貨管理部門的目標(biāo)：本產(chǎn)品的訂貨95%在在3天之內(nèi)供應(yīng)天之內(nèi)供應(yīng)幾個月之后，分區(qū)工廠報告結(jié)果幾個月之后，分區(qū)工廠報告結(jié)果很明

15、顯，很明顯，2 2號工廠的改善遠(yuǎn)號工廠的改善遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在其它工廠的后面，遠(yuǎn)落在其它工廠的后面，是不是？是不是？工廠工廠三天之內(nèi)供應(yīng)訂貨三天之內(nèi)供應(yīng)訂貨% 1 73% 2 47% 3 83% 4 67% 5 76%案例研究：交貨期（續(xù)）案例研究：交貨期（續(xù)） 公司發(fā)現(xiàn)，各個制造廠對公司發(fā)現(xiàn)，各個制造廠對“三天供貨三天供貨”的定義不同。的定義不同。 2號工廠將訂貨的當(dāng)天算作第一天，而其它工廠將訂號工廠將訂貨的當(dāng)天算作第一天，而其它工廠將訂貨過后的第二天算作第一天。貨過后的第二天算作第一天。從這一個案例研究中，你從這一個案例研究中，你學(xué)到什么經(jīng)驗？學(xué)到什么經(jīng)驗？工廠工廠三天之內(nèi)供貨三天之內(nèi)供貨% 1 7

16、3% 2 47% = 3 83% 4 67% 5 76%77% 是按其它工廠的計算方法重新計算后的結(jié)果時間順序圖時間順序圖l幫助將噪聲和信幫助將噪聲和信號區(qū)別開來號區(qū)別開來l 使趨勢顯而易見使趨勢顯而易見4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41過程有突然的波動過程有突然的波動4045505560651357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41有有4點與其它點顯然不同點與其它點顯然不同 頻率圖（直方圖）頻率圖（直方圖） 頻率圖利用不頻率圖利用不同值出

17、現(xiàn)的頻同值出現(xiàn)的頻率，來顯示數(shù)率，來顯示數(shù)據(jù)的形狀或分據(jù)的形狀或分布。布。0123456789104:004:054:104:154:204:254:304:354:404:454:504:554:604:65目標(biāo)重量 SKU 1234 的的 裝滿重量裝滿重量7 月月 1 日日 7 月月 7 日日 裝滿重量裝滿重量出現(xiàn)次數(shù)出現(xiàn)次數(shù)示例示例系統(tǒng)啟動幾年后，收集了所有糾正措施的數(shù)據(jù)。有人系統(tǒng)啟動幾年后，收集了所有糾正措施的數(shù)據(jù)。有人評估了數(shù)據(jù)，然后告訴管理階層：要解決經(jīng)由此系統(tǒng)評估了數(shù)據(jù)，然后告訴管理階層：要解決經(jīng)由此系統(tǒng)標(biāo)識的問題，需要平均標(biāo)識的問題，需要平均 94 天時間。天時間。一家公司建立

18、了一個糾正措施系統(tǒng)，以確保改進(jìn)建議一家公司建立了一個糾正措施系統(tǒng)，以確保改進(jìn)建議得到貫徹。他們的目標(biāo)是在得到貫徹。他們的目標(biāo)是在 50 天內(nèi)處理并結(jié)束所有天內(nèi)處理并結(jié)束所有糾正措施請求。糾正措施請求。管理階層很明顯地反應(yīng)：管理階層很明顯地反應(yīng)：“我們需要將周期時間減少我們需要將周期時間減少一半！一半！”示例（續(xù)）示例（續(xù)）某某雇員創(chuàng)建了實際數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看雇員創(chuàng)建了實際數(shù)據(jù)的頻率圖，他將這張圖拿給管理層看。如果您知道平均天數(shù)是如果您知道平均天數(shù)是 94 天，看到分布后有天，看到分布后有何何不同的反應(yīng)？不同的反應(yīng)？0246810121416182020401002003004

19、00500600700800900100011001200103050天數(shù)天數(shù)解決糾正措施請求需要的時間解決糾正措施請求需要的時間 X = 94 天案例分析案例分析供應(yīng)商供應(yīng)商 B 和供應(yīng)商和供應(yīng)商 A，哪個更好？，哪個更好？供應(yīng)商供應(yīng)商 A 40 次交貨 -0.500.511.522.533.544.5供應(yīng)商供應(yīng)商 B 40 次交貨自目標(biāo)的天數(shù)自目標(biāo)的天數(shù) 供應(yīng)商供應(yīng)商 A 和和 B 延誤交貨時間圖延誤交貨時間圖 （共 40 次交貨，每星期一次） 0.500.511.522.533.544.51357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39=

20、供應(yīng)商 A=供應(yīng)商 B在時間圖中，供應(yīng)商在時間圖中，供應(yīng)商 A 似乎在快速提高其按時交貨的能力。似乎在快速提高其按時交貨的能力。在頻率圖中，供應(yīng)商在頻率圖中，供應(yīng)商 B 看起來遠(yuǎn)好于供應(yīng)商看起來遠(yuǎn)好于供應(yīng)商 A?？刂茍D控制圖l使用統(tǒng)計方法使用統(tǒng)計方法確定的控制界確定的控制界限，界限繪制限，界限繪制在圖上。在圖上。0102030405060708090100JASO N D JF M A MJJA S O NDJF MUCLLCLl是按時間排序是按時間排序的結(jié)果圖（類的結(jié)果圖（類似時間圖）。似時間圖）。技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對照技術(shù)規(guī)范界限與控制界限的對照 規(guī)格界限規(guī)格界限 根據(jù)客戶要求、管理

21、要求或工程要求設(shè)置。根據(jù)客戶要求、管理要求或工程要求設(shè)置。 描述描述希望希望過程達(dá)到的目標(biāo)。過程達(dá)到的目標(biāo)。 控制界限控制界限從從數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)計算得計算得來。來。 描述過程可達(dá)描述過程可達(dá)到的目標(biāo)。到的目標(biāo)。7080901001101201357911 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35UCLLCL規(guī)格上限規(guī)格下限排列圖排列圖 排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個大問題分成幾個排列圖是一種圖形工具，可幫助您將一個大問題分成幾個部分并確定哪幾個部分最重要。部分并確定哪幾個部分最重要。0500010000150002000025000變質(zhì)金額變質(zhì)金額 ($)農(nóng)產(chǎn)品農(nóng)

22、產(chǎn)品肉肉奶制品奶制品面包店面包店其它其它種類種類食品雜貨店食品雜貨店食物變質(zhì)按部門分類食物變質(zhì)按部門分類1997 年 10 月 12 月觀察什么：條的相對高度觀察什么：條的相對高度排列法則適用：一個或幾個類別是大多排列法則適用：一個或幾個類別是大多數(shù)問題的主要原因。著重改進(jìn)最高的一數(shù)問題的主要原因。著重改進(jìn)最高的一個或兩個條。個或兩個條。如果您看到如果您看到排列法則不成立：幾個條近似相等。不排列法則不成立：幾個條近似相等。不值得研究最高的條。尋找其它將數(shù)據(jù)分值得研究最高的條。尋找其它將數(shù)據(jù)分類的方法，或者有關(guān)此問題的另一種數(shù)類的方法，或者有關(guān)此問題的另一種數(shù)據(jù)。據(jù)。解釋和措施解釋和措施當(dāng)排列法

23、則成立時當(dāng)排列法則成立時如果排列法則成立如果排列法則成立1.1. 從最大的條開始從最大的條開始2.2. 當(dāng)縮小了問題范圍當(dāng)縮小了問題范圍時，繼續(xù)步驟時，繼續(xù)步驟 3.3. 分析原因分析原因0500010000150002000025000食物變質(zhì)金額食物變質(zhì)金額農(nóng)產(chǎn)品肉奶制品面包店其它按部門分類的食物變質(zhì)按部門分類的食物變質(zhì)02500500075001000012500金額金額西紅柿香蕉萵苣蘋果椰菜橘子其它水果 其它蔬菜種類種類按農(nóng)產(chǎn)品類型分類的食物變質(zhì)按農(nóng)產(chǎn)品類型分類的食物變質(zhì)當(dāng)排列法則不成立時當(dāng)排列法則不成立時則需要找出另一種方法觀察數(shù)據(jù)。則需要找出另一種方法觀察數(shù)據(jù)。0102030405

24、06070傷害數(shù)傷害數(shù) A: 維修 B: 成型 C: 壓緊 D: 烘焙 E: 磨光 G: 運輸部門部門 傷害數(shù)傷害數(shù)按部門按部門 肩膀用另一種用另一種 方法分類方法分類 手指5152535455565傷害數(shù)傷害數(shù) 背部胳膊 踝 手眼睛 頭部 其它按身體部位按身體部位 分類的傷害數(shù)分類的傷害數(shù)將數(shù)據(jù)將數(shù)據(jù)規(guī)范化規(guī)范化01020304050607080傷害傷害100，000 小時小時EDCBAG部門部門 每工作每工作 100，000 小時的傷害小時的傷害數(shù)數(shù)調(diào)整調(diào)整 影響影響GA050100150200250300350浪費的時間（天）浪費的時間（天）DBCE部門部門由于受傷浪費的時間由于受傷浪費

25、的時間 按部門分類按部門分類 3. 對流程的關(guān)注對流程的關(guān)注 一切活動都以過程形式進(jìn)行。一切活動都以過程形式進(jìn)行。 過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。過程的質(zhì)量決定產(chǎn)出的質(zhì)量。作為過程來工作作為過程來工作 適用于各種工作適用于各種工作，無論是重復(fù)性的還是獨特的工作。無論是重復(fù)性的還是獨特的工作。 宏觀了解過程有助于：宏觀了解過程有助于： 確定項目的界線（起點和終點）；確定項目的界線（起點和終點）； 說明去哪里收集數(shù)據(jù)。說明去哪里收集數(shù)據(jù)。供供應(yīng)應(yīng)商商 產(chǎn)出產(chǎn)出 投入投入 過程過程客客戶戶理解過程理解過程為了更好地理解過為了更好地理解過程，您需要：程，您需要： 繪制過程流程圖繪制過程流程圖。 找出過程的

26、哪些找出過程的哪些步驟有增值，那步驟有增值，那些步驟沒有增值些步驟沒有增值。 確定周期時間并找確定周期時間并找出瓶頸。出瓶頸。 尋找造成缺陷的錯尋找造成缺陷的錯誤或不足之處。誤或不足之處。S U P P L I ER SInputsC U S T O M E R SOutputsProcess供應(yīng)商供應(yīng)商投入投入過程過程產(chǎn)出產(chǎn)出客戶客戶復(fù)印機(jī)復(fù)印機(jī) 色粉色粉電力電力原件原件您自己您自己供電公司供電公司辦公用品辦公用品供應(yīng)公司供應(yīng)公司復(fù)印件復(fù)印件制造商制造商復(fù)印復(fù)印您您檔案檔案其它其它將原件放在將原件放在玻璃上玻璃上 將蓋板放下將蓋板放下調(diào)整設(shè)置調(diào)整設(shè)置按啟動鈕按啟動鈕將原件和將原件和復(fù)印件拿開

27、復(fù)印件拿開過程步驟過程步驟紙張紙張過程能力過程能力太多變差太多變差很難生產(chǎn)出滿足客戶很難生產(chǎn)出滿足客戶需求（規(guī)格）的產(chǎn)品需求（規(guī)格）的產(chǎn)品低低Sigma值值(0-2)中等程度變差中等程度變差大多數(shù)產(chǎn)品滿足客戶需求大多數(shù)產(chǎn)品滿足客戶需求中等中等Sigma值值（ 3 和和 5 之間）之間）很少變差很少變差幾乎所有產(chǎn)品滿足客戶需求幾乎所有產(chǎn)品滿足客戶需求(外觀技術(shù)要求少于外觀技術(shù)要求少于4ppm) 高高Sigma值值 (6)4.無界線的合作無界線的合作領(lǐng)導(dǎo)黑帶綠帶小組成員黑帶大師 過程主管人整體過程 A部門B部門C部門D部門要使項目獲得成功，要使項目獲得成功，有四種角色需要有人有四種角色需要有人擔(dān)任

28、：擔(dān)任： 黑帶黑帶/綠帶綠帶 團(tuán)隊成員團(tuán)隊成員 黑帶大師黑帶大師 領(lǐng)導(dǎo)或總負(fù)責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)或總負(fù)責(zé)人 6 Sigma 組織和文化變革的動力組織和文化變革的動力可計算的可計算的主動主動合作合作數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)/事實事實為基礎(chǔ)為基礎(chǔ)績效績效6 Sigma 真正的優(yōu)勢在于文化轉(zhuǎn)變。真正的優(yōu)勢在于文化轉(zhuǎn)變。6 DFSS(DMADV, DMEDI)DMAIC過程管理過程管理提高現(xiàn)有的過程使它們提高現(xiàn)有的過程使它們的輸出滿足客戶要求的輸出滿足客戶要求控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營目標(biāo)控制和管理橫向職能的過程以滿足經(jīng)營目標(biāo)設(shè)計滿足客戶需求的產(chǎn)品和設(shè)計滿足客戶需求的產(chǎn)品和工藝工藝 減少過程變差減少過程變差 缺陷概率為缺

29、陷概率為3.4DPMO 提高公司績效提高公司績效 以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實為依據(jù)的決策過程以數(shù)據(jù)為導(dǎo)向、事實為依據(jù)的決策過程 關(guān)注客戶關(guān)注客戶 注重過程注重過程6 Sigma 是管理法和方法論是管理法和方法論Sigma西格瑪西格瑪% Yield正品率正品率DPMO每百萬次缺陷數(shù)每百萬次缺陷數(shù)699.9997%3.4599.98%233499.4%6,2103.597.7%22,700393.3%66,807269.1%308,537130.9% 691,462工業(yè)平均水平工業(yè)平均水平缺陷與缺陷與6 Sigma二、為什么推行 6 Sigma?99% 是否足夠好？是否足夠好？對于每500,000次開機(jī)4

30、,100次死機(jī)死機(jī)小于2次3.8 Sigma （合格率99% ）6 Sigma （合格率99.99966%）對于每發(fā)送300,000封信 3,000封誤投 1封誤投對于每周的電視播送 有1.68個小時無信號 只有1.8秒無信號6 Sigma的績效有多好？的績效有多好？Sigma123456DPMO680,000298,00067,0006,0004003.4要求要求123456測量過程的運行有多好或多壞測量過程的運行有多好或多壞工業(yè)平工業(yè)平均值均值缺陷缺陷OK!6 Sigma 的層次的層次- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

31、 - - - - - - -地上的水果地上的水果邏輯和直覺邏輯和直覺3 Sigma 墻墻66,800基本過程改進(jìn)基本過程改進(jìn)掛在低處的水果掛在低處的水果4 Sigma 墻墻, (提高過程提高過程)6,210大量水果大量水果過程特征化過程特征化和優(yōu)化和優(yōu)化5 Sigma 墻墻 (改進(jìn)設(shè)計改進(jìn)設(shè)計)230缺陷缺陷(PPM)甜果實甜果實 為為 6 Sigma 設(shè)計設(shè)計3.46 Sigma (控制控制) Motorola，GE和和Allied Signal公司公司，成功地推行，成功地推行了了6 Sigma，他們他們共節(jié)省了共節(jié)省了90多億美元多億美元-對股價有很對股價有很大的影響大的影響。 客戶的要求

32、，也是我們不可推卸的責(zé)任客戶的要求，也是我們不可推卸的責(zé)任 Cummins, Caterpillar, DRA, Ford 等主要客戶對等主要客戶對我們提出推行我們提出推行6 Sigma的要求。的要求。 成功的范例無疑對企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力成功的范例無疑對企業(yè)有極強(qiáng)的吸引力 6 Sigma 是以數(shù)據(jù)是以數(shù)據(jù)/事實為依據(jù)，提高經(jīng)營績效事實為依據(jù)，提高經(jīng)營績效 6 Sigma 著眼于不犯錯誤和減少過程的偏差著眼于不犯錯誤和減少過程的偏差運動隊不夢想出現(xiàn)奇跡，運動隊不夢想出現(xiàn)奇跡，而是消除錯誤。而是消除錯誤。6Sigma旨在提高底線-第一次做對的成本最低 6 Sigma 與與 ASIMCO 核心價值核

33、心價值團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神6 Sigma 項目建立在團(tuán)隊工作的基礎(chǔ)上，要項目建立在團(tuán)隊工作的基礎(chǔ)上，要求密切的團(tuán)隊合作。求密切的團(tuán)隊合作。個人責(zé)任個人責(zé)任綠帶綠帶/黑帶將作為項目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其黑帶將作為項目小組的領(lǐng)導(dǎo)人，賦予其權(quán)利，負(fù)責(zé)整個項目的實施與成功。權(quán)利，負(fù)責(zé)整個項目的實施與成功。持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)6 Sigma 為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法為我們提供持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)的方法，不斷提高績效。，不斷提高績效。尋求機(jī)遇尋求機(jī)遇6 Sigma 為公司提供發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時為公司提供發(fā)展業(yè)務(wù)的機(jī)遇，同時為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會為員工提供發(fā)展和鍛煉的機(jī)會一展宏圖一展宏圖6 Sigma 水平為我

34、們提供了具有挑戰(zhàn)性的績水平為我們提供了具有挑戰(zhàn)性的績效目標(biāo)。效目標(biāo)。6 Sigma 與與 質(zhì)量管理八大原則質(zhì)量管理八大原則以顧客為中心的組織以顧客為中心的組織VOC; CTQ領(lǐng)導(dǎo)作用領(lǐng)導(dǎo)作用Champion; Sponsor; Process Owner全員參與全員參與Team work; Culture change過程法過程法SIPOC系統(tǒng)化管理系統(tǒng)化管理DMAIC; DMADV; PDCA持續(xù)改進(jìn)持續(xù)改進(jìn)DMAI2C以事實為決策依據(jù)以事實為決策依據(jù)Data/fact-driven互惠的供方關(guān)系互惠的供方關(guān)系利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績效利益相關(guān)者，提高客戶滿意度和績效為什么推為什么推行

35、行 6 Sigma? - 總結(jié)總結(jié) 6 Sigma 將使將使ASIMCO ：v 培養(yǎng)團(tuán)隊精神培養(yǎng)團(tuán)隊精神v 增強(qiáng)個人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng)增強(qiáng)個人的責(zé)任心，消除官僚作風(fēng)v 創(chuàng)建一個持續(xù)改進(jìn)的思路創(chuàng)建一個持續(xù)改進(jìn)的思路v 為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境為員工提供充分發(fā)揮能力，挖掘潛力的環(huán)境v 提高客戶滿意度提高客戶滿意度v 降低成本、提高績效，獲得競爭優(yōu)勢降低成本、提高績效，獲得競爭優(yōu)勢使使ASIMCO成為真正的全球性公司成為真正的全球性公司它將取代其他的方法嗎？它將取代其他的方法嗎？不! 6 Sigma 使我們的工具箱內(nèi)又增加了一個更有力的工具。 6 Sigma 在我們尋找奶酪的道路上

36、成為一盞指路明燈。 6 Sigma 不是任何問題都可以解決的神丹妙藥。1. 缺少激勵機(jī)制缺少激勵機(jī)制2. 評審與授權(quán)不足評審與授權(quán)不足3. 只有推動與沒有拉動只有推動與沒有拉動4. 形式主義形式主義5. 來自部門間的壁壘或人為抵觸來自部門間的壁壘或人為抵觸誰是誰是6 Sigma 項目主要參與者項目主要參與者?職位職位職責(zé)職責(zé)Champion公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo) 為項目小組確定策略、方針；為項目小組提供資源支持為項目小組確定策略、方針；為項目小組提供資源支持 如發(fā)生特殊事件，及時調(diào)整項目小組方向如發(fā)生特殊事件，及時調(diào)整項目小組方向Master Black Belt黑帶大師黑帶大師 負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶

37、；并幫助黑帶和負(fù)責(zé)培訓(xùn)、指導(dǎo)黑帶；并幫助黑帶和Champion選擇項目選擇項目 負(fù)責(zé)創(chuàng)建持久的改進(jìn)負(fù)責(zé)創(chuàng)建持久的改進(jìn)Black Belt黑帶黑帶 6 Sigma 項目領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項目主要工作項目領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項目主要工作 經(jīng)過經(jīng)過 6 Sigma 的進(jìn)一步培訓(xùn)，完成的進(jìn)一步培訓(xùn)，完成 2 個個6 Sigma項目項目Green Belt綠帶綠帶 領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項目主要工作，完成至少領(lǐng)導(dǎo)小組并完成項目主要工作，完成至少1個項目個項目 經(jīng)過一周的經(jīng)過一周的 6 Sigma 培訓(xùn)培訓(xùn)Money Belt財務(wù)指導(dǎo)財務(wù)指導(dǎo) 幫助黑帶和綠帶確定項目財務(wù)目標(biāo)幫助黑帶和綠帶確定項目財務(wù)目標(biāo) 確

38、認(rèn)項目財務(wù)目標(biāo)的完成確認(rèn)項目財務(wù)目標(biāo)的完成6 Sigma 組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu) 生產(chǎn)控制與物流生產(chǎn)控制與物流總監(jiān)總監(jiān)綠帶綠帶黑帶黑帶項目跟蹤項目跟蹤黑帶大師黑帶大師Champions公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo) 制定方針、政策制定方針、政策 管理黑帶和綠帶管理黑帶和綠帶項目協(xié)調(diào)項目協(xié)調(diào)項目統(tǒng)計項目統(tǒng)計項目跟蹤項目跟蹤等等ASIMCO 領(lǐng)導(dǎo)委員會領(lǐng)導(dǎo)委員會提供指導(dǎo)提供指導(dǎo)與培訓(xùn)與培訓(xùn)等等公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度是推行公司領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度是推行6Sigma的關(guān)鍵的關(guān)鍵 DOE 回歸 ANOVA t-測試 過程分析A 分析分析 規(guī)劃 VOC SIPOC CE 矩陣D 定義定義 數(shù)據(jù)收集計劃 量檢具 R&R 控制

39、圖 能力分析M 測量測量 選擇解決方案 風(fēng)險分析 小試 策劃I 改進(jìn)改進(jìn) QC 圖 文件化 監(jiān)控C 控制控制DMAIC 的另一個解釋的另一個解釋Dumb Managers Always Ignore Customers愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶愚蠢的經(jīng)理人總是忽略客戶項目計劃項目計劃問題陳述目標(biāo)商業(yè)案例范圍成本效益預(yù)測里程碑VOC 關(guān)鍵問題關(guān)鍵問題要求要求令人高興的令人高興的多一些就更好多一些就更好必須做到必須做到客戶的呼聲客戶的呼聲過程圖過程圖制定項目計劃包括項目描述，測量基準(zhǔn)制定項目計劃包括項目描述，測量基準(zhǔn)，經(jīng)營結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。經(jīng)營結(jié)果，小組成員和進(jìn)度表。運用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初

40、始目標(biāo)。運用適當(dāng)?shù)幕鶞?zhǔn)以制定一些初始目標(biāo)。完成高水平的完成高水平的“現(xiàn)狀現(xiàn)狀”過程過程圖，分析產(chǎn)出率以確定圖，分析產(chǎn)出率以確定影響最大的步驟影響最大的步驟 收集收集/展示數(shù)據(jù)展示數(shù)據(jù)驗證客戶需要驗證客戶需要和要求和要求經(jīng)營示例經(jīng)營示例闡述為什么進(jìn)行本闡述為什么進(jìn)行本項目很重要項目很重要 輸出輸出過程過程供供 客客輸入輸入產(chǎn)出率: 60%產(chǎn)出率：90%產(chǎn)出率: 45%產(chǎn)出率: 98%應(yīng)應(yīng)商商戶戶IPO輸入輸入測量測量 過程過程 輸出輸出測量測量根據(jù)根據(jù)CTQ和和SIPOC圖進(jìn)行測量。圖進(jìn)行測量。I1I2I3I4O1 O2O3 O4漏斗漏斗確定一些關(guān)鍵的測量確定一些關(guān)鍵的測量FMEA量檢具的量檢具

41、的R&R驗證您的測量系統(tǒng)驗證您的測量系統(tǒng) 容量 #123456檢驗員AB樣品 #第一次 第二次l差值第一次 第二次差值12.01.01.01.51.50.022.03.01.02.52.50.031.51.00.52.01.50.543.03.00.02.02.50.552.01.50.51.50.51.0總計10.59.53.09.58.52.0平均值2.11.90.61.91.70.4Sum4.0Sum3.6XA2.0XB1.8RARB以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映以圖形方式演示數(shù)據(jù)來反映當(dāng)前的波動和其它模式當(dāng)前的波動和其它模式 過程能力過程能力計算當(dāng)前的工序能計算當(dāng)前的工序能力和力和s

42、igmaLSLUSLCp=0.4 = 2.7數(shù)據(jù)演示數(shù)據(jù)演示01000-1000102030UCLXLCLD B F A C E 其它其它數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃操作定義和程序操作定義和程序數(shù)據(jù)收集計劃數(shù)據(jù)收集計劃你想要回答什么問題？你想要回答什么問題？數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)測量的類型數(shù)據(jù)類型 如何進(jìn)行測量 相關(guān)條件抽樣注釋怎樣/哪里您將如何確保一致性和穩(wěn)定性 ？對于開始收集數(shù)據(jù)您有什么計劃？如何演示您收集的數(shù)據(jù)？ 制定數(shù)據(jù)收集計劃制定數(shù)據(jù)收集計劃測量測量測量測量分析分析 AnalysisVANVA過程門過程門進(jìn)行詳細(xì)的過程分進(jìn)行詳細(xì)的過程分析以確定問題析以確定問題因果圖因果圖利用因果圖展示利用因果圖展示關(guān)

43、于原因您的觀點關(guān)于原因您的觀點回歸分析回歸分析通過統(tǒng)計的方法通過統(tǒng)計的方法驗證原因驗證原因Chi-Squarec cRegressiont-testANOVAX1Y假設(shè)試驗假設(shè)試驗使用假設(shè)試驗識別差異使用假設(shè)試驗識別差異實驗設(shè)計實驗設(shè)計使用使用 DOE 和反應(yīng)和反應(yīng)面的優(yōu)化來量化關(guān)系。面的優(yōu)化來量化關(guān)系。數(shù)據(jù)門數(shù)據(jù)門22212019181716151413121 2 3 4 5 6 7 8 9 10XOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nXOn nOn nXOn n使用多變量分析、分層使用多變量分析、分層及其它技術(shù)確定可能的原及其它技術(shù)確定可能的原因。因。成本效益

44、分析成本效益分析生成解決方案生成解決方案生成包括基準(zhǔn)的解決生成包括基準(zhǔn)的解決方案并根據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)方案并根據(jù)篩選標(biāo)準(zhǔn)選擇最佳途徑選擇最佳途徑。ABCD4132對首選解決方案進(jìn)行對首選解決方案進(jìn)行成本效益分析。成本效益分析。風(fēng)險評估風(fēng)險評估使用使用FMEA確定與解決確定與解決方案相關(guān)的風(fēng)險并采取方案相關(guān)的風(fēng)險并采取預(yù)防措施預(yù)防措施試行方案試行方案測試測試滿載試驗滿載試驗 初始初始小規(guī)模試行解決方案小規(guī)模試行解決方案并評估結(jié)果并評估結(jié)果2 4 8 6 10G 13 5 7 9ABCDFEJIHG實施策劃實施策劃制訂全面的實施和更制訂全面的實施和更變管理的計劃變管理的計劃選擇解決方案選擇解決方案推薦解決方案涉及到推薦解決方案涉及到重要的利益相關(guān)者。重要的利益相關(guān)者。改進(jìn)改進(jìn) Improve控制控制 Control = 3.7Cp =1.4 評估結(jié)果評估結(jié)果LSLUSL = 2.7Cp = 0.4根據(jù)改進(jìn)重新計算過程能根據(jù)改進(jìn)重新計算過程能力和過程力和過程Sigma以及財務(wù)結(jié)果