如何搞好科室管理

1、淺談科室管理科室、班組作為一個生產(chǎn)型企業(yè)的最小組織單元，它對整個組織的運行效率起著舉足輕重的作用。若每個組成單元的運行狀態(tài)是高效的，那么在統(tǒng)一目標的引領(lǐng)下，整個組織機構(gòu)的運行也是高效的。日常管理工作總是很紛雜，比如綜合管理工作千頭萬緒，有行政會議、接待應(yīng)酬、后勤服務(wù)、人事管理等等，既是員工的保姆，又是領(lǐng)導(dǎo)的助手。如何搞好科室管理工作往往無從下手，究竟如何能擺脫諸多的紛亂，進而發(fā)揮管理的核心職能，主要有以下幾個突破口。一、科室管理者角色的定位1.價值創(chuàng)造定位管理學(xué)大師德魯克曾在管理的實踐中講到，組織管理者的價值在組織之外。也就是說科室管理者通過對外的協(xié)調(diào)溝通、爭取競爭性資源創(chuàng)造價值，科室內(nèi)的事務(wù)

2、由科室成員來完成。如果整天糾纏在內(nèi)部日常事務(wù)之中是不會創(chuàng)造管理價值的，也不是管理工作重心所在。科室管理者對內(nèi)的職能僅在培訓(xùn)團隊和思考問題兩個方面。培訓(xùn)團隊是指管理者通過引導(dǎo)、開發(fā)利用內(nèi)部或者外部資源改進團隊短板；思考問題是指管理者通過預(yù)想、計劃“將事理順，將人用到位”。2.管理職能定位科室管理者不是一個業(yè)務(wù)員，他要求具備比業(yè)務(wù)員更高的管理高度和深度。但是科室管理者是業(yè)務(wù)內(nèi)行，它諳熟于各類業(yè)務(wù)，但能將各類業(yè)務(wù)統(tǒng)籌安排，同時能敏銳的發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)操作存在的缺陷。在用人的過程中，將熟練業(yè)務(wù)的人員等同于科室管理者是不合適的。業(yè)務(wù)員成為科室管理者等同于讓一只羊去帶領(lǐng)一群羊，最多還是一群羊；而一只狼帶領(lǐng)一群羊的

3、結(jié)果是，群羊變成了群狼。二、打造團隊優(yōu)勢1.樹立團隊意識隨著經(jīng)濟的市場化、職能的專業(yè)化，要完成某一項工作不是一個人單槍匹馬能夠做到的。在共同的目標下，需要更多的人參與，需要更多的智慧和力量，這就是團隊的雛形。團隊意識主要有兩層含義：一、任何行動只有步調(diào)一致、齊心協(xié)力才會取得預(yù)期的效果；二、要共同進步、平衡成長，不追求個人英雄主義，若團隊是一個英雄主義型團隊，那么有一天英雄離開了，團隊也就不復(fù)存在了。2.團隊中正確的用人觀現(xiàn)在社會天才已是鳳毛麟角，而且也是可遇而不可求的事情。所以，用好團隊中每個人才是務(wù)實的。人才的定義應(yīng)該是符合公司發(fā)展要求的人就是公司的人才，那么首先讓團隊中的每個人成為公司的人

4、才，然后在公司這個平臺上逐步培養(yǎng)他、發(fā)展他，使之成為社會的人才。人是具有主觀能動性的，屬于管理要素人、財、物中最活躍的因素。他們有著各自的能力、意愿，因此也最難處置。對于沒有能力且沒有意愿的成員，應(yīng)該采取指示式的用人方式，告知他“一該做什么、二該做什么、如何做”等等；對沒有能力但有意愿的成員，應(yīng)該采取推銷式的用人方式，看著他忙碌的辛苦，耐心的教給他做事的方法、思路；對有能力但沒有意愿的成員，應(yīng)該采取參與的用人方式，遇事多讓他們參加討論，發(fā)揮他們的才能，一旦按照他們提出的解決方案處理問題，他們將會非常主動、積極的實施該方案；對于有能力且有意愿的成員，采取授權(quán)的用人方式，管理者的口頭禪是“我相信你

5、，放手去干吧！”三、重視團隊的培訓(xùn)提升管理者的重要職責之一就是對團隊的培訓(xùn)，也包括對自己的培訓(xùn)提升。這也是一個團隊組織之所以能夠長期存在、之所以能夠保持強大戰(zhàn)斗力的原因。一方面團隊成員如果覺得他們的管理者不能讓他們成長，那么會逐漸失去追隨的動力，選擇默默離去；另一方面如果團隊不培訓(xùn)，面臨問題時沒有足夠的能力解決問題，同時長期的閉塞導(dǎo)致跟不上外部世界的更新與變革，最終在競爭中消亡。團隊的培訓(xùn)提升主要抓住以下幾個方面：1.崗位的價值（或公司的要求）與個人成長進行相一致的詮釋。對于美好的一致性的成長前景的詮釋是組織的責任更是管理者的責任，它要求管理者具有一定的高度和深度。比如：統(tǒng)計崗位，目前實質(zhì)工作

6、內(nèi)容是收集數(shù)據(jù)后交領(lǐng)導(dǎo)分析、決策。對于該崗位的前景詮釋是：通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計，對數(shù)據(jù)進行分析，通過分析了解公司的經(jīng)營狀況；如果有必要的話分析地區(qū)相關(guān)數(shù)據(jù)后，就會了解地區(qū)的經(jīng)濟狀況；若對行業(yè)數(shù)據(jù)的分析，就會掌握行業(yè)的發(fā)展狀況。就個人素質(zhì)而言具備了分析能力后，學(xué)習(xí)部分管理運營知識，此時的統(tǒng)計員就具備了從事管理運營工作的條件；若通過長期的數(shù)據(jù)分析，逐步掌握了經(jīng)濟運行規(guī)律，那么他將獲得經(jīng)濟發(fā)展的預(yù)測能力，此時他具備了從事經(jīng)濟管理工作的條件。通過詮釋，統(tǒng)計員個人的職業(yè)發(fā)展路徑是：統(tǒng)計員>運營管理>經(jīng)濟分析員>資深專家。在此過程中，管理者的責任是幫助、引導(dǎo)成員，為成員創(chuàng)造一切成長所需的必備條件

7、。2.建立體系化的培訓(xùn)內(nèi)容。培訓(xùn)內(nèi)容的體系化是輔助成長的基本要求，一方面培訓(xùn)知識層次是不斷發(fā)展、加深的；另一方面知識點（課程內(nèi)容）是全面的，不僅涵蓋了知識本身還銜接了知識點的上游，衍生到知識點的下游。繼續(xù)以上述的統(tǒng)計員崗位為例。知識的體系性要求培訓(xùn)的知識由淺到深應(yīng)該包含：統(tǒng)計學(xué)、統(tǒng)計工具、數(shù)據(jù)分析、分析思維、管理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、企業(yè)管理學(xué)、微觀經(jīng)濟學(xué)、宏觀經(jīng)濟學(xué)等等；某一點的知識全面性要求統(tǒng)計員在統(tǒng)計崗位必須掌握excel軟件、數(shù)據(jù)分類、生產(chǎn)數(shù)據(jù)獲取等等更為細致的內(nèi)容。中國通訊巨頭華為公司采用了“培訓(xùn)連接職業(yè)生涯，并推動勝任能力提升的”的培訓(xùn)體系，在實踐操作過程中僅管理通道的培訓(xùn)就設(shè)置了5個層次等級，引導(dǎo)員工逐級發(fā)展。具體每個層級中有詳細的課程體系及師資力量的支撐。正是這種提升模式保持了華為人才的成長、贏得了市場的競爭力。3.培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化，是指將學(xué)習(xí)掌握的知識或者提升的能力通過生產(chǎn)價值或者個人價值的方式展示出來。生產(chǎn)價值的體現(xiàn)主要通過改變工作崗位或者提高工作標準來實現(xiàn)；個人價值一方面體現(xiàn)在崗位貢獻價值，另一方面體現(xiàn)在個人經(jīng)濟價值。如果一味的強調(diào)培訓(xùn)，而忽略了培訓(xùn)成果的轉(zhuǎn)化，培訓(xùn)就會陷入形而上學(xué)的困境，經(jīng)年累月的應(yīng)付也會逐步消