供應(yīng)鏈下采購管理及案例(1)

1、?三個(gè)公司“采購案例”的對比分析從 20 世紀(jì) 80 年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，以及滿足客戶對服務(wù)水平提出的更高要求，企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的管理，同時(shí)對采購手段進(jìn)行優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場競爭能力的重要手段之一，它在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。一、 勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85 億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)

2、備、儀器儀表等56 個(gè)大類，12 萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000 多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85 個(gè)億中，有45 個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場價(jià)貴20% ，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠， 只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多

3、數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3 年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10 年。 還有上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60% 左右， 可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效

4、益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場競爭中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。二、海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服了體制問題，全面融入國際市場競爭的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先

5、的2336 家降至 840 家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71% ，目前世界前500 強(qiáng)中有 44 家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD 模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。 許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

6、，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99 年海爾的采購成本為5 個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000 年，采購成本為7 個(gè)億，但通過對供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002 年海爾的采購成本預(yù)計(jì)將控制在4 個(gè)億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。 然而與勝利油田不同的是， 海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場競爭的自我施壓過程

7、中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題:一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。三、通用與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世， 它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。 相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580 億美金，全球采購金額總共

8、達(dá)到1400-1500 億美金。 1993 年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會、亞太采購委員會、非洲采購委員會、歐洲采購委員會，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。 對好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方

9、案；而在評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。 同時(shí)， 通過對全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對三種在中國市場并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場機(jī)制和管理模式下， 企業(yè)變革需要面對的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)， 把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性

10、的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”背后， 可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題， 不僅在于企業(yè)對先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。 而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場所必須解決的重大課題。為什么說采購在企業(yè)中具有重要的地位和作用1 .采購制約著項(xiàng)目產(chǎn)品銷售工作的質(zhì)量2 .采購制約著項(xiàng)目研發(fā)工作的質(zhì)量3 .采購決定著項(xiàng)目最終產(chǎn)品周轉(zhuǎn)的速度4

11、.采購關(guān)系到項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益的實(shí)現(xiàn)程度5 .做好采購可以合理利用物質(zhì)資源6 .做好采購可以溝通經(jīng)濟(jì)聯(lián)系7 .做好采購可以洞察市場的變化趨勢采購在企業(yè)生產(chǎn)及供應(yīng)鏈中的重要地位采購成本是企業(yè)成本控制中的主體和核心部分。對于典型的制造型企業(yè)來說，采購成本（包括原材料和零部件）要占產(chǎn)品總成本的 60%,例如汽車行業(yè)的采購成本約占一輛車成本的 80%?？梢姴少彸杀局苯佑绊懼髽I(yè)最終產(chǎn)品的定價(jià)和企業(yè)的利潤，良好的采購將直接增加企業(yè)的利潤和價(jià)值，有利于企業(yè)在市場競爭中贏得優(yōu)勢。同時(shí),合理采購對提高企業(yè)競爭能力、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也具有極其重要的作用。一方面，科學(xué)的采購不僅能降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本，而且也是產(chǎn)品質(zhì)量的保證；另

12、一方面，合理采購能保證經(jīng)營資金的合理使用和控制，從而以有限的資金有效開展企業(yè)的經(jīng)營活動。隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的高速發(fā)展，全球經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式和流通方式產(chǎn)生了巨大變化，企業(yè)采購模式也隨之不斷發(fā)展。供應(yīng)鏈中各制造商通過外購、外包等采購方式從眾多供應(yīng)商中獲取生產(chǎn)原料和生產(chǎn)信息，采購已經(jīng)從單個(gè)企業(yè)的采購發(fā)展到了供應(yīng)鏈上的采購。在供應(yīng)鏈中，采購使供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)間的聯(lián)系和依賴性進(jìn)一步增強(qiáng)，對于降低供應(yīng)鏈運(yùn)作成本，提高供應(yīng)鏈競爭力起著越來越重要的作用。目前采購工作中普遍存在的問題 ？我國企業(yè)采購已基本實(shí)現(xiàn)市場化運(yùn)作，現(xiàn)行采購模式主要有三種：傳統(tǒng)的不透明采購方式、公開招標(biāo)采購方式、電子商務(wù)采購方式。其中，傳

13、統(tǒng)的粗放式采購模式仍然是企業(yè)采用的主要采購模式。在這傳統(tǒng)采購模式下 ，大部分企業(yè)的采購職能被忽視 ，采購部門只是一個(gè)普通的職 能部門，承擔(dān)事務(wù)性的采購工作。企業(yè)采購已經(jīng)暴露出了以下問題：第一，采購成本數(shù)據(jù)庫沒有形成，無法對采購品種進(jìn)行分類管理。在采購管理領(lǐng)域，通常企業(yè)80%的采購成本集中在 20%的采購品類上，因此應(yīng)當(dāng)對采購品種進(jìn)行分類管理。第二，供需雙方信息不對稱，采購活動盲目性強(qiáng)。采購商和供應(yīng)商之間不能進(jìn)行有效溝通互相封鎖供應(yīng)商信息、生產(chǎn)情況和市場行情。第三，采購部門與其他部門相互獨(dú)立、分離，影響作業(yè)流程的協(xié)調(diào)性。傳統(tǒng)的采購部門與其他部門相互獨(dú)立，保持著明顯的界限。但在業(yè)務(wù)流程中，各部門都

14、是重要的組成部分 ，部門之 間的分離導(dǎo)致了業(yè)務(wù)流程的協(xié)調(diào)性較差。第四,對供應(yīng)商關(guān)系沒有進(jìn)行科學(xué)管理。當(dāng)供應(yīng)商流失或變更時(shí)不能主動應(yīng)變，影響企業(yè)生，未注重深層次合作關(guān)系培養(yǎng)；供產(chǎn)運(yùn)作；與關(guān)鍵供應(yīng)商之間的溝通與合作尚停留在交易層面 應(yīng)商的評估體系、供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制和淘汰機(jī)制還未形成。供應(yīng)鏈下采購模式的優(yōu)化企業(yè)的采購應(yīng)該著眼于供應(yīng)鏈的整體框架，考慮供應(yīng)的速度、柔性、風(fēng)險(xiǎn),優(yōu)化采購模式從單一的競爭性采購模式變成為集中采購、全球采購、準(zhǔn)時(shí)采購等多種模式及其優(yōu)化組合以增強(qiáng)供應(yīng)鏈競爭力。1 .采購優(yōu)化模式(1)集中采購模式集中采購是相對于分散采購而言的 ，即采購組織同時(shí)為多個(gè)企業(yè)實(shí)施采購，通過全面掌握多個(gè)企業(yè)

15、的需求情況，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢，提高議價(jià)能 力，從而大大降低采購成本。例如,2004年我國武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業(yè)聯(lián)手和全球最大的多種資源礦業(yè)公司 達(dá)成合作意向，成立合營企業(yè)并通過該公司在25年內(nèi)每年向這幾家鋼鐵企業(yè)提供約1200萬噸鐵礦砂。據(jù)估計(jì)協(xié)議采購價(jià)格約 25美元/噸，到岸價(jià)約為59美元/噸，這同當(dāng)時(shí)120美 元/噸的澳礦到岸價(jià)相比，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業(yè)的生產(chǎn)成本。(2)全球采購模式利用全球的資源，基于電子商務(wù)交易平臺，整合互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)與傳統(tǒng)工業(yè)資源，在全世界范 圍內(nèi)尋找供應(yīng)商和質(zhì)量最好、價(jià)格合理的產(chǎn)品。全球采購在地理位置上更加拓展了采

16、購的范圍，也是大型企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實(shí)施是通過建立全球采購中心、設(shè)立眾多國際采購網(wǎng)點(diǎn)以提高采購效率，在全球范圍內(nèi)采購 5000多種零部件。這種全球化采購模式充分發(fā)揮了現(xiàn)代物流、信息流的功用，使戴爾的采購成本降到了最低。(3)準(zhǔn)時(shí)采購模式準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的基本思想是只在需要的時(shí)候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品，是在多品種、小批量混合生產(chǎn)條件下高質(zhì)量、低消耗的生產(chǎn)方式，其核心是追求無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)或使庫存最小化。所以，準(zhǔn)時(shí)采購模式建立在供需雙方互利合作的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的基礎(chǔ)上，當(dāng)需求商對原材料或半成品的需求產(chǎn)生時(shí)，有能力適時(shí)地從供應(yīng)商處得到質(zhì)量可靠的所需物料。JIT采購模式對于降低

17、原材料和外購件的采購價(jià)格、大幅度減少原材料和外購件的庫 存、提高生產(chǎn)率等方面作用明顯。例如生產(chǎn)復(fù)印機(jī)的美國施樂(Xerox)公司通過實(shí)施JIT采購，使該公司采購物資的價(jià)格下降了40%50%,庫存降低了 40%,勞動生產(chǎn)率提高了 2%。2 .采購模式優(yōu)化過程中應(yīng)注意的問題及相關(guān)優(yōu)化案例通過采購模式的優(yōu)化，可以提高采購效率、降低采購成本，使采購的過程公開化，促進(jìn)采購 管理定量化、科學(xué)化，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)企業(yè)從為庫存而采購到為訂單而采購的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)采購管理從內(nèi)部資源管理向外部資源管理的轉(zhuǎn)變。在采購模式的優(yōu)化過程中應(yīng)注意與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié) 同、與供應(yīng)商關(guān)系管理、健全采購績效評估體系以及采購流程合理管理等問題。(

18、1)注重與企業(yè)內(nèi)外部的協(xié)同企業(yè)的采購要實(shí)現(xiàn)高效就需要企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的協(xié)同配合，包括設(shè)計(jì)開發(fā)部門、生產(chǎn)部門、財(cái)務(wù)部門等。采購模式的優(yōu)化過程中要注重采購部門與其他相關(guān)部門(尤其是生產(chǎn)部門)的流程重組，逐漸從注重功能集合向注重流程重組上轉(zhuǎn)移，加強(qiáng)采購流程在企業(yè)內(nèi)部的溝通和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮采購職能。采購作業(yè)不僅需要與企業(yè)內(nèi)部協(xié)同，而且更重要的是與外部供應(yīng)商企業(yè)協(xié)同。這種協(xié)同不僅包括與供應(yīng)商在庫存、需求等方面通過信息的共享及時(shí)調(diào)整采購計(jì)劃及執(zhí)行過程，更為重要的是與供應(yīng)商的全程協(xié)同，即在產(chǎn)品研發(fā)過程當(dāng)中和供應(yīng)商進(jìn)行同步開發(fā)。此外，注重對采購價(jià)格的協(xié)同以保持最佳的價(jià)格競爭優(yōu)勢。(2)加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理

19、集中采購、全球采購等 現(xiàn)代采購模式，一方面促使供應(yīng)商向?qū)I(yè)化的方向發(fā)展；另一方面使生產(chǎn)商在更廣的范圍內(nèi)挑選更為合適的供應(yīng)商成為可能和必需。在全球供應(yīng)鏈的環(huán)境下，采購方和供應(yīng)方協(xié)同合作的難度不斷增加，任何一方的失誤都會造成供應(yīng)鏈效率和利潤的低下?？梢姡袑?shí)加強(qiáng)與供應(yīng)商合作關(guān)系的管理在采購模式的優(yōu)化過程中尤為重要。要加強(qiáng)對 供應(yīng)商的選擇與評估，建立并協(xié)調(diào)與供應(yīng)商戰(zhàn)略合作關(guān)系，擬定產(chǎn)品共同開發(fā)計(jì)劃，將采購作業(yè)與供應(yīng)商的工作流程銜接 ，直接處理跨越雙方的綜合業(yè)務(wù)等。|(3)實(shí)行合理的采購流程管理在流程管理方面，應(yīng)注重企業(yè)采購流程管理，加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃和采購之間的 協(xié)調(diào)運(yùn)作(如圖2)。加強(qiáng)核心

20、采購流程的設(shè)計(jì)，降低采購工作的隨意性。以年度采購計(jì)劃預(yù)算編制流程為例，如果沒有明確的采購計(jì)劃，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時(shí)采購，使生產(chǎn)成本大幅上升(4)健全采購績效評估體系企業(yè)通過健全采購績效評估體系并持續(xù)進(jìn)行評估，可以及時(shí)有效地發(fā)現(xiàn)采購作業(yè)中的問題，制訂改善措施和解決方案，確保采購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和績效的提升。對于績效評估體系的健全，可建立包括采購(計(jì)劃完成及時(shí)率卜物料質(zhì)量(來料合格率卜采購成本(價(jià)格差額比率卜采購 周期、供應(yīng)(供應(yīng)準(zhǔn)確率卜庫存(庫存周轉(zhuǎn)率卜服務(wù)滿意度等指標(biāo)體系來評估。(5)采購模式優(yōu)化的成功實(shí)例聯(lián)想集團(tuán)基于供應(yīng)鏈的采購管理優(yōu)化是企業(yè)

21、采購模式優(yōu)化的成功案例。作為IT行業(yè)的龍頭企業(yè)，該集團(tuán)每年的采貝金額大約在 110億美元左右。聯(lián)想集團(tuán)在采購流程中面臨的主 要問題是原材料價(jià)格波動性較大、客戶需求個(gè)性化日益強(qiáng)烈、供應(yīng)商寡頭壟斷等。針對這些主要問題，聯(lián)想在供應(yīng)鏈和采購方面采取了 一體化的運(yùn)作體系以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部 的協(xié)同。首先，在協(xié)同彳業(yè)上，將采購、生產(chǎn)、分銷以及物流整合成統(tǒng)一的系統(tǒng)，整個(gè)集團(tuán)形成 統(tǒng)一的采購策略。其次，科學(xué)地推進(jìn)與供應(yīng)商的協(xié)同管理。集團(tuán)有約300家供應(yīng)商，物料的采購面向國際和國內(nèi)，擁有非常復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系，聯(lián)想采取了全程緊跟的策略 ，在供應(yīng)商端設(shè)立了相應(yīng)的采購平臺，加強(qiáng)日常管理。在與供應(yīng)商合作關(guān)系管理上，確定供應(yīng)商

22、的總體策略，例如價(jià)格成本以及采購比例的控制等；引入淘汰機(jī)制，簽署框架協(xié)議；對于重要零部件的上防I供應(yīng)商進(jìn)行管控，定期對供應(yīng)商工廠生產(chǎn)線進(jìn)行審核；對供應(yīng)商財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行分析等。在采購績效評價(jià)方面，堅(jiān)持對采購管理和績效進(jìn)行定期評估。評估主要是從質(zhì)量、服務(wù)、成本等方面來進(jìn)行，然后根據(jù)評估的結(jié)果對日常采購進(jìn)行管理。|通過采購模式的優(yōu)化，聯(lián)想逐漸由傳統(tǒng)的采購管理轉(zhuǎn)變?yōu)楣?yīng)鏈采購管理，降低了供應(yīng)鏈運(yùn)作成本。什么是采購績效評估評估即評價(jià)估量，就其本義而言，是評論估量貨物的價(jià)格，現(xiàn)在泛指衡量人物、事物的 作用和價(jià)值?？冃Ъ垂?、功效，也指完成某件事的效益和業(yè)績。采購績效就是指采購效益和采購業(yè)績。采購績效是指采購

23、產(chǎn)出與相應(yīng)的投入之間的對比關(guān)系，它是對采購效率進(jìn)行的全面整體的評價(jià)。采購績效評估是指通過建立科學(xué)、合理的評估指標(biāo)體系，全面反映和評估采購政策功能 目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)有效性目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程序的過程。采購績效評估的基本要求1美國采購專家威爾茲對采購績效評估的問題，曾提出下列看法。1、采購主管必須具備對采購人員工作績效進(jìn)行評估的能力。采購主管對商品采購工作負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)和監(jiān)督的責(zé)任， 因此采購主管的業(yè)務(wù)素質(zhì)和道德素質(zhì) 對整個(gè)采購工作的優(yōu)劣起到非常重要的作用， 有效合理地對采購人員工作績效進(jìn)行評估是一 名采購主管所必備的能力。2、采購績效評估必須遵循以下基本原則。1）持續(xù)性。評估必須持續(xù)進(jìn)行，要定期地檢討目標(biāo)達(dá)成的程度，

24、當(dāng)采購人員知道會定 被評估績效，自然能夠致力于績效之提升。2）整體性。評估必須以企業(yè)整體目標(biāo)的觀點(diǎn)，來進(jìn)行績效評估。3）開放性。采購作業(yè)的績效，會受到各種外來因素所左右。評估時(shí)，不但要衡量績效， 也要檢討各種外來因素所產(chǎn)生的影響。4）評估尺度。評估時(shí)，可以使用過去的績效為尺度，也可作為評估的基礎(chǔ)，更可 以與其他企業(yè)的采購績效比較的方式，來進(jìn)行評估。采購績效評估的標(biāo)準(zhǔn)1有了績效評估的指標(biāo)之后，必須考慮依據(jù)何種標(biāo)準(zhǔn)，作為與目前實(shí)際績效比較的基礎(chǔ)。一般常見的標(biāo)準(zhǔn)如下：1、歷史績效選擇公司以往的績效，作為評估目前績效的基礎(chǔ)，是相當(dāng)正確、有效的做法。但只有在公司采購部門，無論組織、職責(zé)或人員等都沒有重大

25、變動的情況下，才適合使用此項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)。2、預(yù)算或標(biāo)注績效若過去的績效難以取得或采購業(yè)務(wù)變化甚大，則可以預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效作為衡量基礎(chǔ)。標(biāo)準(zhǔn)績效之設(shè)定，有下列三種原則：固定的標(biāo)準(zhǔn)。評估的標(biāo)準(zhǔn)一旦建立，則不再作改動；理想的標(biāo)準(zhǔn)。指在完美的工作條件下，應(yīng)有的績效；可達(dá)成的標(biāo)準(zhǔn)。在現(xiàn)況下，應(yīng)該可以做到的水平，常依據(jù)當(dāng)前的績效加以考量設(shè)定。3、同業(yè)平均績效若企業(yè)其他同業(yè)公司在采購組織、職責(zé)及人員等方面相似，則可與其進(jìn)行績效比較，以辨別彼此在采購工作成效上的優(yōu)勢。若個(gè)別公司之績效資料不可得，則可以整個(gè)同業(yè)績效的平均水準(zhǔn)來比較。4、目標(biāo)績效預(yù)算或標(biāo)準(zhǔn)績效代表在現(xiàn)況下，“應(yīng)該”可以達(dá)成的工作績效；而目標(biāo)績效則是在現(xiàn)況

26、下，非經(jīng)過一番特別的努力，否則無法完成的較高境界。目標(biāo)績效代表公司管理當(dāng)局，對工作人員追求最佳績效的“期望值”。采購績效評估的方式1越來越多的企業(yè)管理者認(rèn)識到一個(gè)采購部門在整個(gè)企業(yè)中發(fā)揮的巨大作用，尤其是一個(gè)配備了有能力的雇員和恰當(dāng)組織的采購部門。定期合理地評價(jià)采購部門的績效可以節(jié)省費(fèi) 用，直接增加企業(yè)利潤。采購人員工作績效的評估方式，可以分為定期和不定期兩種評估方 式。1、定期評估。定期評估是配合公司年度人事考核制度進(jìn)行的。一般而言，如果能以目 標(biāo)管理的方式，也就是從各種工作績效指標(biāo)中選擇年度重要性比較高的項(xiàng)目中的幾個(gè)定位績 效目標(biāo)，年終按實(shí)際達(dá)到的程度加以考核， 那么一定能夠提升個(gè)人或部門的采購績效。并且,這種方法因?yàn)檗鸪?“人”的抽象因素，以“事”的具體成就為考核重點(diǎn)，也就比較客觀、公正。2、