贏在未來-大數(shù)據(jù)時代的經(jīng)營分析

1、呂軍2015/6十六年財(cái)務(wù)工作經(jīng)驗(yàn)1999-2006高級財(cái)務(wù)師2006-2008財(cái)務(wù)分析經(jīng)理2009-2010 財(cái)務(wù)經(jīng)理2011-2012 財(cái)務(wù)副總監(jiān)2013-2014北京工廠財(cái)務(wù)總監(jiān)2014-現(xiàn)在國有控股集團(tuán)CFO八年培訓(xùn)&咨詢經(jīng)驗(yàn)清華大學(xué)財(cái)務(wù)總監(jiān)班特聘講師多家國內(nèi)企業(yè)常年財(cái)務(wù)顧問服務(wù)過的部分知名企業(yè)&院校名單：從大航海時代到大數(shù)據(jù)時代從大航海時代到大數(shù)據(jù)時代p大航海時代的到來，打破了地理單元上的孤立，各大洲的命運(yùn)被廣泛的聯(lián)系到一起。p適應(yīng)者：生存-發(fā)展-主導(dǎo)p不適應(yīng)者：邊緣化-被淘汰p大數(shù)據(jù)時代的到來，打破了信息單元上的孤立，企業(yè)內(nèi)外部的各個“信息孤島”的被廣泛的聯(lián)系到一起

2、。ERPMRPCRM生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)軟件小數(shù)據(jù)：企業(yè)內(nèi)部各部門的數(shù)據(jù)能夠充分的發(fā)掘和利用起來，有賴于ERP的應(yīng)用和相關(guān)程度流程的建立，這一點(diǎn)在很多企業(yè)已經(jīng)基本做到，綜合企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境而言，正處于大數(shù)據(jù)運(yùn)用的爆發(fā)前夜。大數(shù)據(jù)：內(nèi)部各信息環(huán)節(jié)全部打通，同時充分發(fā)掘企業(yè)外部數(shù)據(jù)，以運(yùn)用于企業(yè)的經(jīng)營預(yù)測與分析。精準(zhǔn)式營銷與服務(wù)聯(lián)動型產(chǎn)業(yè)鏈融合精細(xì)化企業(yè)管理p傳統(tǒng)型營銷模式的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)粗略選定營銷媒介電視廣播紙媒現(xiàn)場事后總結(jié)分析營銷效果p缺憾無法精確定位客戶和投放營銷信息,依靠經(jīng)驗(yàn)而非數(shù)據(jù)營銷費(fèi)用投入產(chǎn)出較低：“撒胡椒面”單純依靠事后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，無效的營銷方案不能及時調(diào)整p建立大數(shù)據(jù)平臺自有/租用互聯(lián)網(wǎng)/APP

3、電信網(wǎng)絡(luò)客戶/訂單管理系統(tǒng)擁有海量級獨(dú)立客戶行為管理顆粒度由分子級精細(xì)化到原子級分子級：產(chǎn)品/區(qū)域/渠道/品牌/項(xiàng)目/大客戶原子級：個人（千萬、億為單位）p客戶行為分析基于網(wǎng)民搜索行為、瀏覽行為、累積行為等進(jìn)行人物畫像、人群分類等，指導(dǎo)廣告投放策略電信運(yùn)營商通過電信大數(shù)據(jù) 分析用戶行為，用戶偏好，及時、準(zhǔn)確進(jìn)行業(yè)務(wù)推薦，通過行為分析提前預(yù)警流失客戶，增加客戶黏性。p定向營銷p事前分析哪件商品擺在牛奶附近能賣得更多？基于大數(shù)據(jù)建立價格彈性模型，優(yōu)化產(chǎn)品定價機(jī)制收集產(chǎn)品的成交價格及成交數(shù)量的歷史數(shù)據(jù)建立價格彈性模型：Y=a*x + bY:銷量X:價格a:價格彈性系數(shù)問題：市場波動帶來供應(yīng)鏈的“牛鞭

4、效應(yīng)”，供應(yīng)商在層層加碼備貨的同時，即增加了自身的損失和浪費(fèi)，也不可避免的抬高整車廠的采購成本，形成雙輸?shù)木置?。解決方案：通過GDI數(shù)據(jù)接口和彈性定價機(jī)制（將采購價與經(jīng)濟(jì)形勢大數(shù)據(jù)掛鉤），實(shí)現(xiàn)將客戶和供應(yīng)商的供應(yīng)鏈系統(tǒng)整合起來。整車廠零配件供應(yīng)商原材料供應(yīng)商客戶的生產(chǎn)訂單需求信息（涉及到上萬個零件號，分折下來可能是數(shù)十萬的原材料編號）每周更新一次，并即時依次傳導(dǎo)到零配件供應(yīng)商和原材料供應(yīng)商，它們可以以周為頻率來調(diào)整自己的采購計(jì)劃，從而可以把安全庫存和每批次采購量降至原來的幾分之一。基于大數(shù)據(jù)建立成本與成本動因的回歸分析模型，對企業(yè)的重要成本進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，防止成本的不合理支出。收集企業(yè)每小時電耗

5、與電耗動因（溫度、濕度）的歷史數(shù)據(jù)建立成本回歸分析模型：Y=a1*x1+a2*x2 + bY:萬度電/小時X:當(dāng)月溫度a:當(dāng)月濕度基于大數(shù)據(jù)建立外部宏觀經(jīng)濟(jì)（CPI、PPI、社會商品零售總額、社平工資、競爭對手關(guān)鍵KPI.）可以支撐到的公司銷售業(yè)績支撐線。做到此支撐線以上才有績效工資，低于此支撐線，銷售只能拿基本工資，沒有績效工資。銷售-實(shí)際銷售目標(biāo)-行業(yè)支撐線收入目標(biāo)-董事會目標(biāo)p硬件智能化：生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備都將配備傳感器，抓取數(shù)據(jù)p互動實(shí)時化：經(jīng)過無線通信連接互聯(lián)網(wǎng)，傳輸數(shù)據(jù)，對生產(chǎn)本身進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。生產(chǎn)所產(chǎn)生的數(shù)據(jù)同樣經(jīng)過快速處理、傳遞，反饋至生產(chǎn)過程中工廠升級成為可以被管理和被自適應(yīng)調(diào)

6、整的智能網(wǎng)絡(luò)，使得工業(yè)控制和管理最優(yōu)化p投入產(chǎn)出最大化：對有限資源進(jìn)行最大限度使用從而降低工業(yè)和資源的配置成本生產(chǎn)過程能夠高效地進(jìn)行。pHR永從不會告訴你的秘密：p在招聘網(wǎng)站上更新簡歷的你，其實(shí)在“裸奔”p人員招聘事前管理與各大主流招聘網(wǎng)站建立合作關(guān)系分析員工在主流招聘網(wǎng)站的行為更新頻率投放意向薪資要求建立員工流失預(yù)警模型，出具相關(guān)分析報告提前采取應(yīng)對措施，改事后危機(jī)處理為事前布局p他們都在往前跑！營銷生產(chǎn)物流人力p我們怎么辦？正常的企業(yè)信息化系統(tǒng)都存有至少幾個TB的數(shù)據(jù)量，包括ERP、各類專業(yè)軟件、Excel電子表格等。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（包括財(cái)務(wù)軟件、電子賬簿、憑證、各類財(cái)務(wù)工作底稿）占比不會超過5

7、%-10%。一方面，企業(yè)急需開發(fā)“大數(shù)據(jù)”的利用率，以提高經(jīng)營分析和預(yù)測能力。20%？30%？80%？（這意味著由傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務(wù)企業(yè)轉(zhuǎn)型?。┝硪环矫?，這不足10%的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)思維下的財(cái)務(wù)部還不能善加利用，更無力系統(tǒng)開發(fā)利用余下的90%：業(yè)務(wù)大數(shù)據(jù)！。想想公司的公共文件夾給財(cái)務(wù)部分配了多少存儲空間就知道了。p大數(shù)據(jù)時代的到來，將對企業(yè)的組織架構(gòu)、經(jīng)營效率、決策風(fēng)格、流程制度、資源配置都產(chǎn)生巨大影響。決策風(fēng)格由集權(quán)式向分權(quán)式傾斜組織架構(gòu)持續(xù)扁平化，矩陣化人員結(jié)構(gòu)精英化，“普工”走專業(yè)化外包路線p適應(yīng)者：財(cái)務(wù)經(jīng)營分析大有可為之地（深度&廣度）。財(cái)務(wù)人員真正做到位高、權(quán)重、待遇好。p不

8、適應(yīng)者：做表沒人看說話沒人聽裁員先裁你。北京制造業(yè)外資企業(yè)（含合資）財(cái)務(wù)部薪資參考標(biāo)準(zhǔn)p傳統(tǒng)價值貶值：老板越來越不愛看三大財(cái)報（死表）p新興價值缺位：老板想看的財(cái)務(wù)分析不會做（活表）財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)分析死表VS活表表達(dá)形式：僵硬呆板表達(dá)內(nèi)容：過去式表達(dá)方法：互動性差企業(yè)經(jīng)營分析會情景模擬：p銷售經(jīng)理：客戶要求其收款期從60天改為70天。p總經(jīng)理作出決定前需要考慮哪3個問題？p作為財(cái)務(wù)經(jīng)理的你，能否現(xiàn)場回答這3個問題？預(yù)測性-實(shí)時性-互動性pStep 1：問題聚焦預(yù)測資金缺口預(yù)測資金缺位時間預(yù)測資金成本影響pStep 2：關(guān)鍵假設(shè)應(yīng)收、應(yīng)付、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)滾動銷售預(yù)測資金成本率pStep 3：模型搭建

9、預(yù)測資金缺口預(yù)測資金缺位時間預(yù)測資金成本影響pStep 4：函數(shù)應(yīng)用If（）函數(shù)Min（）函數(shù)Average（）函數(shù)更新鏈接pStep 5：控件設(shè)計(jì)（可選）動態(tài)儀表盤、動態(tài)趨勢圖數(shù)值調(diào)節(jié)拉桿宏命令按鈕pStep 6：流程固化記敘文變議論文過去式變未來時把死表變成活表領(lǐng)導(dǎo)要求工作進(jìn)度p傳統(tǒng)周期：一年做一次預(yù)算一個月結(jié)一次賬結(jié)完賬出報表出完報表做分析p缺陷：刻舟求劍：經(jīng)營分析跟著結(jié)賬周期走，無視企業(yè)經(jīng)營周期步步落后：永遠(yuǎn)趕不上老板的興奮點(diǎn)，在下一階段忙著上一階段的事。計(jì)劃趕不上變化某企業(yè)2月初財(cái)務(wù)分析報表進(jìn)度1月業(yè)績快報2.32.3快報收入快報收入= =入帳收入入帳收入+ +將入帳收入將入帳收入2

10、.52.51+111+11滾動預(yù)算滾動預(yù)算快報快報1+111+11滾動預(yù)算快報滾動預(yù)算快報=1=1月實(shí)際數(shù)月實(shí)際數(shù)+2-12+2-12月最新預(yù)測月最新預(yù)測2.62.6高管辦高管辦公會公會決策：調(diào)整經(jīng)營規(guī)劃與相關(guān)的關(guān)鍵假設(shè)決策：調(diào)整經(jīng)營規(guī)劃與相關(guān)的關(guān)鍵假設(shè)2.142.14與各部與各部門溝通門溝通討論討論1+111+11滾滾動預(yù)算動預(yù)算正式版正式版2.152.15各部門重估部門工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算是否需要調(diào)整？各部門重估部門工作計(jì)劃和相關(guān)預(yù)算是否需要調(diào)整？1+111+11滾動預(yù)算正式發(fā)布！滾動預(yù)算正式發(fā)布！實(shí)際值：3號能結(jié)完賬則是實(shí)際值，3號結(jié)不完，則為業(yè)績快報（Snapshot）p盈虧平衡點(diǎn)分析p

11、敏感性分析p情境分析p風(fēng)險機(jī)會分析財(cái)務(wù)模型=錄音機(jī)數(shù)據(jù)資料=磁帶滾動條=拉桿XX部門工作計(jì)劃p傳統(tǒng)：每日業(yè)務(wù)短信p進(jìn)階：長微信形式,圖文并茂p高級：管理駕駛艙APP/WAP網(wǎng)站鏈接p新技能高級Excel函數(shù)表單控件VBA宏的簡單錄制與運(yùn)用p新工具經(jīng)典500強(qiáng)自動化預(yù)算模型基于大數(shù)據(jù)的成本控制模型管理駕駛艙p“客戶導(dǎo)向型”是報表設(shè)計(jì)的思路三大報表：對外管理駕駛艙：對內(nèi)指標(biāo)監(jiān)控過程控制決策模擬經(jīng)營分析輸入輸入輸出輸出p預(yù)算/成本管理員制度+成本中心預(yù)算工作指引p跨部門經(jīng)營分析會（周/雙周)p跨部門輪崗制度+業(yè)務(wù)調(diào)研流程p成本降解的七大基本思路+成本降解計(jì)劃p重新梳理結(jié)帳流程，快速出月度業(yè)績快報p價

12、值挑戰(zhàn)周期挑戰(zhàn)技能挑戰(zhàn)形式挑戰(zhàn)流程挑戰(zhàn)思維轉(zhuǎn)型技能轉(zhuǎn)型組織轉(zhuǎn)型形式轉(zhuǎn)型p搞清楚一線部門對數(shù)字的業(yè)務(wù)解讀是建立各部門級管理駕駛艙的關(guān)鍵p下個月的銷量預(yù)測將是2萬件，各部門將如何解讀？銷售經(jīng)理：2萬件*300元/件=6百萬收入。生產(chǎn)經(jīng)理：2萬件*3.16小時/件=6.4萬工時需求。提高生產(chǎn)效率加人加班采購經(jīng)理：2萬套需求-1萬套庫存=1萬套材料采購需求p維修部要求2015年有27人的人員編制。pHR/FIN如何判斷其合理性？p業(yè)務(wù)部門一般會有哪些理由，我們?nèi)绾闻袛啵?F：病假、事假、婚假、探親假、帶薪參加培訓(xùn)假等，根據(jù)公司上一年度歷史數(shù)據(jù)推算p防止不拉馬的炮兵出現(xiàn)p長期數(shù)據(jù)積累與分析可形成核心競爭

13、力香港地鐵之所以能成為全世界地鐵行業(yè)號稱“唯一”盈利的地鐵運(yùn)營企業(yè)，靠的就是兩大法寶：開源：地鐵+物業(yè)的開發(fā)運(yùn)營模式節(jié)流：30多年專業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)積累的運(yùn)營數(shù)據(jù)庫投入時間節(jié)點(diǎn)把握極其精準(zhǔn)，不用“摸著石頭過河”為風(fēng)險而投入的富余費(fèi)用/資產(chǎn)遠(yuǎn)低于國內(nèi)同行。p一個農(nóng)民趕著羊群在草原上走，迎面碰到一個人對他說：“我可以告訴你，你的羊群有幾只羊?！彪S即，他用衛(wèi)星定位技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)將信息發(fā)到總部的數(shù)據(jù)庫片刻后，他告訴農(nóng)民羊群共有1460只羊，并且要求農(nóng)民給他一只羊作為報酬，農(nóng)民答應(yīng)了。隨后，農(nóng)民對他講：“如果我能說出你是干嘛的，你能否把羊還給我？”那人說，“行”。農(nóng)民說：“你是一個咨詢顧問。”那人很驚訝，問農(nóng)

14、民是怎么知道的。農(nóng)民說，“有三個理由足以讓我知道”。p小A在某制造業(yè)公司當(dāng)任成本經(jīng)理后，非常盡職盡責(zé)，尤其重視了解和分析重要成本發(fā)生的原因及合理性，經(jīng)過財(cái)務(wù)部與生產(chǎn)部門的長期溝通，在這方面了解了不少：電費(fèi)：分動力電和空調(diào)照明電兩塊，前期與當(dāng)期的生產(chǎn)時間、后者當(dāng)期氣溫高度正相關(guān)。維修費(fèi)：分兩類，非生產(chǎn)線類的設(shè)備設(shè)施主要是日常定期維護(hù)，發(fā)生水平變動較穩(wěn)定，基本遵從設(shè)備的維修曲線，與產(chǎn)量關(guān)系不大；而生產(chǎn)線的設(shè)備設(shè)施受當(dāng)期生產(chǎn)量影響較大，產(chǎn)量越高，設(shè)備損耗越大，故障也越多，當(dāng)期投入的維修費(fèi)就越高。p小A的這些分析你覺得有價值嗎？p算不算財(cái)務(wù)部的核心價值嗎？p無分析：簡單記帳階段，“存在即合理”，把實(shí)際

15、成本等同于企業(yè)的真實(shí)成本p定性分析：成本與驅(qū)動因素的關(guān)系，了解成本發(fā)生的真正原因，尋求成本支出的合理化和節(jié)約措施。p定量分析：量化成本與驅(qū)動因素的關(guān)系構(gòu)建成本分析模型形成企業(yè)核心競爭力p變動成本：y=a xp固定成本：y=bp混合成本： y=a x + bp理論上任何兩組高度相關(guān)的數(shù)據(jù)，其內(nèi)在的函數(shù)關(guān)系都可以近似的模擬為一條直線： y=ax+b（趨勢線）py=a1x1+a2x2+anxn+b 下表為公司歷年來各個月份的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和電量消下表為公司歷年來各個月份的產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量和電量消耗水平耗水平 根據(jù)這些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部能給管理層和業(yè)務(wù)層提供哪些根據(jù)這些數(shù)據(jù)，財(cái)務(wù)部能給管理層和業(yè)務(wù)層提供哪些分析結(jié)

16、果？分析結(jié)果？成本研究案例 Step 1-Step 1-經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：與專業(yè)人員探討，工廠用電的受哪經(jīng)驗(yàn)總結(jié)：與專業(yè)人員探討，工廠用電的受哪些因素的影響？（即對成本動因的定性分析）。些因素的影響？（即對成本動因的定性分析）。 生產(chǎn)時間：機(jī)器一開就得用電，時間越長，耗電越生產(chǎn)時間：機(jī)器一開就得用電，時間越長，耗電越多多 氣溫：生產(chǎn)嚴(yán)格要求恒定溫度，氣溫越高，空調(diào)系氣溫：生產(chǎn)嚴(yán)格要求恒定溫度，氣溫越高，空調(diào)系統(tǒng)耗電越多統(tǒng)耗電越多 濕度：生產(chǎn)對濕度同樣有著嚴(yán)格的要求，濕度越大濕度：生產(chǎn)對濕度同樣有著嚴(yán)格的要求，濕度越大，空調(diào)系統(tǒng)除濕的用電量越多，空調(diào)系統(tǒng)除濕的用電量越多 其他因素均影響較小其他因素均影響

17、較小成本研究案例 Step 2-Step 2-相關(guān)性分析：當(dāng)月平均氣溫與濕度與小時電量相關(guān)性分析：當(dāng)月平均氣溫與濕度與小時電量單耗的相關(guān)性分別高達(dá)單耗的相關(guān)性分別高達(dá)94%94%與與79%79%。成本研究案例 Step 3-Step 3-小時單位電耗模型研究：如果能得出小時單位小時單位電耗模型研究：如果能得出小時單位電耗的運(yùn)行規(guī)律，則只要有下一年度的準(zhǔn)確生產(chǎn)時間電耗的運(yùn)行規(guī)律，則只要有下一年度的準(zhǔn)確生產(chǎn)時間安排表，就能得出較為準(zhǔn)確的下一年度工廠用電量。安排表，就能得出較為準(zhǔn)確的下一年度工廠用電量。成本研究案例電量監(jiān)控模型y = 0.0124x + 1.0293R2 = 0.8899 - 0.2

18、0 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20 1.40 1.60 (10.00) - 10.00 20.00 30.00 Y Y 值（單位電耗）值（單位電耗）Y 值線性 (Y 值)X值：每月平均氣溫 ba1*x180% ba1*x1+a2*x290% ba1*x1+a2*x2+an*xn95%p大型超市，肯定希望消費(fèi)者一次能買走更多的商品。p要消費(fèi)者多買商品，就必須了解經(jīng)常光顧本店的消費(fèi)者都傾向于哪些商品組合？p統(tǒng)計(jì)學(xué)問題：消費(fèi)者買商品A的時候，有多大的機(jī)率順手把商品B也給買？然后找出最優(yōu)組合。p思考：單純復(fù)制競爭對手的組合是最好的方法？p于20世紀(jì)90年代的美國沃爾瑪超市中，沃爾瑪?shù)?/p>

19、超市管理人員分析銷售數(shù)據(jù)時發(fā)現(xiàn)了一個令人難于理解的現(xiàn)象：在某些特定的情況下，“啤酒”與“尿布”兩件看上去毫無關(guān)系的商品會經(jīng)常出現(xiàn)在同一個購物籃中，這種獨(dú)特的銷售現(xiàn)象引起了管理人員的注意。p數(shù)據(jù)量100萬：專業(yè)統(tǒng)計(jì)分析軟件，如SPSS.p回歸分析模型法p標(biāo)桿分析法p專家證明法（德爾菲法）p數(shù)據(jù)輸入管理層定的關(guān)鍵參數(shù)假設(shè)表宏觀經(jīng)濟(jì)參數(shù)企業(yè)業(yè)務(wù)參數(shù)部門上交的預(yù)測模板費(fèi)用性資本性人員性p數(shù)據(jù)輸出基本管理報表預(yù)計(jì)利潤表預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表財(cái)務(wù)分析KPI表假設(shè)分析報表盈虧平衡點(diǎn)分析敏感性分析景境（方案）分析數(shù)據(jù)來源 分析結(jié)果輸入輸出中間轉(zhuǎn)換過程數(shù)據(jù)來源分析結(jié)果直接計(jì)算：數(shù)量*單價=收入間接分?jǐn)偅耗?/p>

20、固定成本*分?jǐn)偙壤?A產(chǎn)品某固定成本表內(nèi)計(jì)算：毛利-期間費(fèi)用=稅前利潤表間鏈接：利息費(fèi)用引用自現(xiàn)金流量表p財(cái)務(wù)能力財(cái)務(wù)表格之間的勾稽關(guān)系指標(biāo)分解落地pExcel技能函數(shù)、鏈接假設(shè)分析工具VBA(可選，可極大提高分析的效率）p數(shù)據(jù)庫財(cái)務(wù)/業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)際/預(yù)測數(shù)據(jù)p收集數(shù)據(jù)收集數(shù)據(jù)p比較差異比較差異p分析原因分析原因p提出建議提出建議p監(jiān)督實(shí)施監(jiān)督實(shí)施p總結(jié)改進(jìn)總結(jié)改進(jìn)p財(cái)務(wù)分析是指以財(cái)務(wù)資料資料和其他資料為依據(jù)，采用專專門方法門方法，系統(tǒng)分析和評價評價企業(yè)的經(jīng)營成果、財(cái)務(wù)狀況，預(yù)測其可能的變動趨勢，為管理層所關(guān)注關(guān)注的財(cái)務(wù)問題提供決策支持決策支持。107p 財(cái)務(wù)資料：企業(yè)的財(cái)務(wù)報表，財(cái)務(wù)帳簿，財(cái)務(wù)

21、單據(jù)等財(cái)務(wù)部門自身所產(chǎn)生的信息資料。p 其他資料：財(cái)務(wù)分析的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不能只局限于財(cái)務(wù)報表，而是一切能得到的公司運(yùn)營信息和數(shù)據(jù)。（財(cái)務(wù)資料多是二手資料，來自于一線業(yè)務(wù)部門的生產(chǎn)經(jīng)營信息必不可少。）p 紙質(zhì)，電郵，口頭詢問。p 部門經(jīng)理、主管、職員、操作工人。各級渠道都要有。p 目的：防止財(cái)務(wù)分析人員閉門造車，脫離實(shí)際。多掌握一些一手的業(yè)務(wù)信息，能更好的從業(yè)務(wù)的角度來作財(cái)務(wù)分析。兼聽則明，偏信則暗兼聽則明，偏信則暗關(guān)鍵運(yùn)營數(shù)據(jù)要和關(guān)鍵財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一樣熟記在心，做到隨問隨答。財(cái)務(wù)報表分析-三大表的項(xiàng)目分析及相互關(guān)系的分析關(guān)鍵指標(biāo)分析-杜邦分析法及重要企業(yè)運(yùn)營指標(biāo)（如開工率、報廢率等）企業(yè)價值分析-PP，

22、DCF，IRR動靜結(jié)合分析-看趨勢，看結(jié)構(gòu)，看比率，綜合起來看企業(yè)價值分析企業(yè)價值分析關(guān)鍵指標(biāo)分析關(guān)鍵指標(biāo)分析財(cái)務(wù)報表分析財(cái)務(wù)報表分析工欲善其事，工欲善其事，必先利其器。必先利其器。p情景模擬：財(cái)務(wù)總監(jiān)帶著最新版本的公司預(yù)算到高級管理層會議上接受咨詢，經(jīng)討論，有許多決策參數(shù)可能需要調(diào)整（包括匯率、利率、原材料漲價幅度，人員加薪水平,不同產(chǎn)品的銷量和價格，總經(jīng)理希望能看到按此情境（Scenario）修正后的模擬結(jié)果,方可繼續(xù)討論下去。作為財(cái)務(wù)總監(jiān)，你能否現(xiàn)場即時提供并分析其影響？還是表示要回去研究，下次開會再接著討論？光是匯率預(yù)測一項(xiàng)的改動就可能影響到收入、成本、費(fèi)用、利潤、資產(chǎn)、負(fù)債等各類項(xiàng)目

23、的改動。當(dāng)場提供和會后再提供，哪個更凸顯出財(cái)務(wù)部的決策支持力，不言而喻。（尤其對于投資決策）匯率調(diào)整前的利潤數(shù)字將參數(shù)假設(shè)表上的明年匯率預(yù)計(jì)改為6.0預(yù)計(jì)凈利潤從322萬變成了310萬，下降了12萬元！完成這新的預(yù)測結(jié)果只用了幾秒鐘?。ㄐ√崾荆嚎纯促Y產(chǎn)負(fù)債表，現(xiàn)金流量表的數(shù)字有沒有跟著匯率同步更新？合不合理）500500強(qiáng)公司自動化預(yù)算模板現(xiàn)場演示強(qiáng)公司自動化預(yù)算模板現(xiàn)場演示財(cái)務(wù)分析不一定要面面俱到，但一定要有結(jié)論，不能只停留在描述階段，要對所關(guān)注的財(cái)務(wù)問題找出原因，尤其是業(yè)務(wù)層面的原因。評估其對企業(yè)財(cái)務(wù)結(jié)果的影響。讓管理層知道哪里有風(fēng)險，哪里有機(jī)會！ 評估影響：如本月銷售收入低于預(yù)算主要是因

24、為某客戶的訂單因自身原因推遲到了下月執(zhí)行，對本年的營收預(yù)算的完成沒有影響。 風(fēng)險/機(jī)會提示：如哪里還有降低成本機(jī)會？哪家客戶可能有付額的風(fēng)險，如果有，可能 的壞賬損失比率是多少？ 評價點(diǎn)一定要落到業(yè)務(wù)層面，切忌用一個財(cái)務(wù)指標(biāo)去評價另一個財(cái)務(wù)指標(biāo)，流于表面，對企業(yè)運(yùn)營沒有實(shí)質(zhì)幫助。p 對象：企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成果p 受眾：明確接受評價的對象包括（或主要是對針）非財(cái)務(wù)專業(yè)的經(jīng)營管理層p 思維方式：以數(shù)據(jù)為依據(jù)，以結(jié)論為導(dǎo)向p 效果：受眾讀完后知道該干什么p企業(yè)定位決定財(cái)務(wù)定位p企業(yè)所關(guān)注的就是財(cái)務(wù)分析應(yīng)當(dāng)關(guān)注的企業(yè)發(fā)展階段企業(yè)發(fā)展階段對財(cái)務(wù)部門的定位對財(cái)務(wù)部門的定位看門人看門人分析員分析員監(jiān)督者監(jiān)督者

25、業(yè)務(wù)合作伙伴業(yè)務(wù)合作伙伴財(cái)務(wù)分析的最終目的是為了管理層的經(jīng)營決策提供支持，因此必須在分析出問題原因后有自己的觀點(diǎn)，提供解決方案和建議，并在管理層會議上拿出充足的準(zhǔn)備和材料支持，使管理層能充分信任并接受該解決方案。要有解決方案要對經(jīng)營決策產(chǎn)生影響118n一個好的財(cái)務(wù)人員就是一個好的醫(yī)生，能夠用各種專業(yè)有效的手段，為企業(yè)問診把脈。n分析方法p 結(jié)構(gòu)分析p 比率分析p 趨勢分析p 參考分析p某公司生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品毛利率高，B產(chǎn)品毛利率低，本期月結(jié)后發(fā)現(xiàn)，雖然A和B產(chǎn)品都熱銷超過預(yù)期銷量，但公司的總體毛利率卻不斷逐月下滑，這是為什么呢？p結(jié)構(gòu)分析也是權(quán)重分析，目的是防止企業(yè)發(fā)展不均衡，頭重腳輕。1

26、20p收入結(jié)構(gòu)p成本費(fèi)用結(jié)構(gòu)p利潤結(jié)構(gòu)p資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)p資本結(jié)構(gòu)p其他121122p主營業(yè)務(wù)利潤與其他業(yè)務(wù)利潤p主營業(yè)務(wù)利潤下的分維度結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品區(qū)域渠道123p第一輪預(yù)算初審，公司總經(jīng)理要求以下3個成本要重新做：材料成本占收比為70%，而同行業(yè)為65%直接生產(chǎn)工人與間接生產(chǎn)工人數(shù)量比為4：1，而同行業(yè)為5：1管理費(fèi)用占收比為5%，而同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)為3%p為什么總經(jīng)理對這3個成本比率指標(biāo)不滿意？它們超出同行業(yè)水平，本質(zhì)問題可能是哪些？p比例分析也稱占比分析，多用于成本控制，判斷其支出的合理程度，常用于制訂各類成本KPI。p成本占銷售百分比p其他p某公司近5年復(fù)合的銷售增長率與銷售費(fèi)用增長率如下

27、：銷售增長率：30%銷售費(fèi)用增長率：60%p對比這兩種趨勢分析，分析可能是什么原因?qū)е碌?？p某公司同時在做10個項(xiàng)目，項(xiàng)目用工分為合同工和第三方勞務(wù)派遣，前者人工成本高于后者。p近期財(cái)務(wù)報表顯示，公司的凈利潤率在不斷惡化，但毛利率卻不變，往下分析，也發(fā)現(xiàn)各項(xiàng)目的收入、成本、毛利及執(zhí)行毛利率都與合同價一致。p問題可能出在哪，用什么財(cái)務(wù)分析方法入手找問題？p“路遙知馬力，日久見人心”，趨勢分析可以更好的幫助我們不僅做到點(diǎn)的分析與管控，也能從中長期觀察企業(yè)發(fā)展的形勢。129p主營業(yè)務(wù)利潤率：54.7%，No.1p凈資產(chǎn)收益率： 25.5%， No.6p問題：第1名的產(chǎn)品盈利能力VS第6名的資產(chǎn)盈利能

28、力，為什么會出現(xiàn)這種比率倒掛的現(xiàn)象?經(jīng)營利潤率經(jīng)營利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資金利潤率資金利潤率財(cái)務(wù)杠桿率財(cái)務(wù)杠桿率投資回報率利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益每個管理者都應(yīng)該掌握的每個管理者都應(yīng)該掌握的分析方法：分析方法：偉大的偉大的杜邦分析杜邦分析DuPont Analysis：公司運(yùn)作效率、產(chǎn)品組合和資金運(yùn)營質(zhì)量決定公司效益，這是企業(yè)財(cái)務(wù)的核心，企業(yè)財(cái)務(wù)管理的主要工作都可以在這張表得到體現(xiàn)投資回報率投資回報率經(jīng)營利潤率經(jīng)營利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率財(cái)務(wù)杠桿率財(cái)務(wù)杠桿率 = 告訴你一個驚天秘密：企業(yè)到底靠什么賺錢告訴你一個驚天秘密：企業(yè)到底靠什么賺錢第第1 1名名第第1717名名第第2020

29、名名第第6 6名名利潤權(quán)益= p以人為鏡，可以正衣冠p以史為鏡，可以明得失通過同行業(yè)，同集團(tuán)的標(biāo)桿比較，找出差距，分析原因和改進(jìn)辦法。p分析時點(diǎn)事前分析事中分析事后分析p財(cái)務(wù)分析關(guān)注財(cái)務(wù)評價增長性 市場份額/銷售收入盈利性 利潤及利潤率流動性 凈現(xiàn)金流量/存量業(yè)績預(yù)測及反饋預(yù)警機(jī)制覆蓋運(yùn)營到戰(zhàn)略的決策支持體系133p 盈利及增長指標(biāo)銷售收入增長率及累計(jì)成長率成本結(jié)構(gòu)比重毛利/毛利率期間費(fèi)用/占收入百分比息稅前利潤/息稅前利潤率稅前利潤/稅前利潤率p 營運(yùn)效率指標(biāo)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)（DSO）/帳齡分析應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)營運(yùn)資金周轉(zhuǎn)天p 現(xiàn)金流指標(biāo)凈現(xiàn)金流及經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流經(jīng)營活動凈現(xiàn)金流

30、對比EBITA凈利潤現(xiàn)金含量=經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量/凈利潤134135單位：港幣千元20102010年年20092009年年yty%yty%yty (+/ -)yty (+/ -)收入15,861,880構(gòu)成構(gòu)成% %10,211,959構(gòu)成構(gòu)成% %55. 3%5, 649, 921接入費(fèi)2,346,38814. 8%1,461,57314. 3%60. 5%884, 815管道燃?xì)?,359,04140. 1%3,831,62737. 5%66. 0%2, 527, 414液化石油氣6,654,79742. 0%4,637,92445. 4%43. 5%2, 016, 873其他501,65

31、43. 2%280,8352. 8%78. 6%220, 819成本 （-）12,951,4088,095,66760. 0%4, 855, 741毛利2,910,4722,116,29237. 5%794, 180毛利率%毛利率%18. 3%18. 3%20. 7%20. 7%2.4pts down- -占收入占收入% %占收入占收入% %銷售費(fèi)用 （-）600,4953. 8%445,0124. 4%34. 9%155, 483管理費(fèi)用 （-）846,2005. 3%606,6585. 9%39. 5%239, 542財(cái)務(wù)費(fèi)用 （-）635,0294. 0%522,6775. 1%21.

32、5%112, 352其他收入 （+）236,937273,885其他支出 （+）15,497472,192少數(shù)股東損益 （+）15,856-114,402稅前凈利1,097,0381,173,620-6. 5%-76, 582% %6. 9%6. 9%11. 5%11. 5%4.6pts down所得稅 （-）315,7162. 0%158,1191. 5%99. 7%157, 597平均稅率%平均稅率%2. 0%2. 0%1. 5%1. 5%稅后凈利781,3221,015,501-23. 1%-234, 179% %4. 9%4. 9%9. 9%9. 9%5.0pts downEBITDA

33、2,426,1161,765,56837. 4%660, 548% %15. 3%15. 3%17. 3%17. 3%2.0pts downEBIT1,778,1501,270,88139. 9%507, 269% %11. 2%11. 2%12. 4%12. 4%1.2pts down折舊攤銷金額647,9664. 1%494,6874. 8%占總成本比重5.0%6.1%136貨幣資金周轉(zhuǎn)天數(shù)應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率營運(yùn)能力指標(biāo)137相比去年同期相比去年同期收入上漲1.7%（比上年同期微漲），由于成本增長超出收入上漲速度，毛利率下降4.9個點(diǎn)相比上一季度相比上一季度收入強(qiáng)勁增長，成本增長慢于收入成長，毛利率增長5.8個點(diǎn)同比收入成長慢于市場成長同比收入成長慢于市場成長比去年同期增長25%，占銷售收入的比重上漲0.8個點(diǎn)；相比上一季度，占銷售收入的比重下降0.9個點(diǎn)凈利率14.9%，比上年同期下滑6.9個點(diǎn)。比上一季度增長7.3個點(diǎn)。凈利潤相比上一季度翻一番結(jié)論：相比去年同期業(yè)績下滑；業(yè)績相比上一季度結(jié)論：相比去年同期業(yè)績下滑；業(yè)績相比上一季度逐漸恢復(fù)，凈利潤增長翻一番逐漸恢復(fù)，凈利潤增長翻一番市場同比成長市場同比成長 2.0%-IBM的財(cái)