基于平衡計分卡的商業(yè)銀行公司客戶經(jīng)理績效考核研究

1、    基于平衡計分卡的商業(yè)銀行公司客戶經(jīng)理績效考核研究    摘要文章對商業(yè)銀行在績效考核中存在的主要問題進行了分析，提出了基于平衡計分卡方法的公司客戶經(jīng)理績效考核體系設(shè)計。最后，針對績效考核中的實施與保障措施等問題進行了闡述，以此開發(fā)出適應(yīng)商業(yè)銀行基層支行公司客戶經(jīng)理的績效考核系統(tǒng)，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)條線平穩(wěn)健康的發(fā)展。關(guān)鍵詞平衡記分卡；商業(yè)銀行；公司客戶經(jīng)理：績效考核doi1013939/jcnkizgsc201719077隨著我國經(jīng)濟發(fā)展步入新常態(tài)，在2017年金融業(yè)強監(jiān)管的背景下，商業(yè)銀行的凈利潤面臨增長趨緩的風(fēng)險。而公司業(yè)務(wù)條線的發(fā)展作為商業(yè)銀行凈

2、利潤的重要組成部分，提升內(nèi)生動力，加強客戶經(jīng)理的績效考核將直接影響到商業(yè)銀行的內(nèi)部管理水平。因此，商業(yè)銀行應(yīng)當樹立科學(xué)的績效管理理念，建立科學(xué)的績效管理系統(tǒng)，引導(dǎo)和激勵公司客戶經(jīng)理在適應(yīng)防范金融風(fēng)險的同時，提升核心競爭力。1公司客戶經(jīng)理績效考核現(xiàn)狀公司客戶經(jīng)理主要負責公司客戶的營銷管理工作，包括對同業(yè)、自身產(chǎn)品和市場進行分析，對公司客戶的產(chǎn)品營銷，對公司產(chǎn)品創(chuàng)新提出需求和意見，合理控制授信風(fēng)險，促進商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)發(fā)展等。商業(yè)銀行對公司客戶經(jīng)理考核采取“績效目標承諾與考核評價表客戶經(jīng)理”對員工進行考核。績效維度分為定量指標（70%），定性指標（30%）兩個部分。前者由客戶綜合收益、客戶基礎(chǔ)、客

3、戶滿意度和其他個性化指標四個部分組成。后者分為行為能力評價及工作進程類指標兩個部分。行為能力評價是根據(jù)“360度評價”從誠實守信、履職盡責、專業(yè)能力、學(xué)習(xí)創(chuàng)新、積極主動、團隊協(xié)作等六個方面進行評價，由公司客戶經(jīng)理在部門內(nèi)采取自評、互評和上級評議方式相結(jié)合的形式。而工作進程類指標則由上級管理者采取直接評價的方式。2公司客戶經(jīng)理績效考核問題分析（1）績效考核指標不明確、體系不科學(xué)。現(xiàn)階段公司客戶經(jīng)理績效考核中的“定量指標”考核重點不突出，未能很好地說明客戶經(jīng)理戰(zhàn)略性目標的要求。從現(xiàn)有考核指標的設(shè)計上來看，績效指標的體系設(shè)計并不科學(xué)，主要表現(xiàn)在：一方面考核評價表僅從定量指標、定性指標兩個維度來設(shè)定，

4、且績效具體指標較平均，未能突出考核重點；另一方面績效指標的設(shè)定缺乏精細化。指標的口徑（含義及具體內(nèi)容）未達到清晰明了的標準，部分指標難以量化，缺乏相對客觀的標準。（2）績效考核的周期太長。對于客戶經(jīng)理考核來說，應(yīng)該需要固定的周期進行推進。這樣對于管理者來說，可以依據(jù)客觀數(shù)據(jù)，定期對客戶經(jīng)理的績效做出考核；對于客戶經(jīng)理來說，可以階段性地了解自己的績效，根據(jù)業(yè)績的差距，有序地改進工作，認識到不足。而現(xiàn)有的公司客戶經(jīng)理考核年終才進行一次，周期太長。（3）績效考核的反饋機制不完善。在公司客戶經(jīng)理績效考核的過程中缺乏對客戶經(jīng)理的績效輔導(dǎo)。客戶經(jīng)理只知道自己的考核等級是a、b+還是b，至于在整個績效組成結(jié)

5、構(gòu)中，具體哪些指標、哪些產(chǎn)品存在的不足以及下一年需要改進的方向都無法知曉。管理者與客戶經(jīng)理之間缺乏有效的溝通，管理者也得不到客戶經(jīng)理的有效反饋，無法全方面針對績效管理對客戶經(jīng)理進行總結(jié)與提升。3基于平衡計分卡的公司客戶經(jīng)理績效考核體系設(shè)計（1）績效考核體系總體設(shè)計框架。根據(jù)公司客戶經(jīng)理考核的問題分析以及公司客戶經(jīng)理的崗位職責，根據(jù)業(yè)務(wù)條線發(fā)展戰(zhàn)略目標，在平衡計分卡的維度基礎(chǔ)上進行重構(gòu)?？蛻艚?jīng)理考核維度指標根據(jù)以下幾個方面來設(shè)定：一是總體上符合公司業(yè)務(wù)經(jīng)營目標、發(fā)展戰(zhàn)略的要求；二是充分體現(xiàn)客戶經(jīng)理的崗位職責與績效承諾，便于管理者對公司業(yè)務(wù)各條線的指導(dǎo)；三是在具體維度上遵循財務(wù)維度以綜合效益為主，

6、資產(chǎn)負債均衡發(fā)展；客戶維度體現(xiàn)客戶基礎(chǔ)和戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)相結(jié)合；內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度指標注重金融風(fēng)險防范；員工學(xué)習(xí)與成長維度指標以各業(yè)務(wù)條線溝通及內(nèi)部滿意度綜合考慮的原則。（2）績效考核體系詳細設(shè)計方案。商業(yè)銀行公司績效考核詳細設(shè)計方案如下表所示。公司客戶經(jīng)理績效考核平衡計分卡（3）績效考核體系的評價和綜合定級。平衡計分卡采用信息化手段，各項指標對應(yīng)的各數(shù)據(jù)來源于分行各部門電子報表采集及支行手工登記臺賬等?？蛻艚?jīng)理績效成績等級根據(jù)各項任務(wù)完成情況分為a+（顯著超出）、a（超出）、b+（較好）、b（基本達到）、c（有差距）、d（有較大差距）等六個等級進行評價，分別賦予12、11、105、09-10、06-

7、08、0-05的等級系數(shù)?？己酥芷诜譃樵露瓤己?、季度考核、年度考核。4績效考核的實施與保障體系（1）績效考核的組織與實施。引入新的績效考核體系后，成立健全的績效考核工作組織體系，保障該系統(tǒng)的實施。績效考核工作由分管行領(lǐng)導(dǎo)和支行公司業(yè)務(wù)部、人力資源部、財務(wù)管理等部門負責人組成。績效考核的結(jié)果運用體現(xiàn)在以下三個方面：一是實行客戶經(jīng)理績效獎勵分配；二是強化業(yè)務(wù)指導(dǎo)與提升。在績效目標的引導(dǎo)下和考核者的績效輔導(dǎo)下，促使客戶經(jīng)理不斷提高工作效率，改進與優(yōu)化工作；三是實施銀行內(nèi)部晉升空間與末位淘汰制度。（2）績效考核的保障措施。為保障客戶經(jīng)理績效考核順利實施，提升客戶經(jīng)理的工作積極性，挖掘客戶經(jīng)理的工作潛能，還需從以下三個層面的措施來保障和促進績效考核的順利實施。一是制度層面要建立科學(xué)合理的指標分配，精心對客戶經(jīng)理考核進行實施組織，強化固定的績效培訓(xùn)指導(dǎo)。二是在技術(shù)層面進一步要完善內(nèi)部流程管理制度，同時不斷健全經(jīng)營管理系統(tǒng)的開發(fā)與運行。三是在人員保障措施層面需要行長自上而下的推動，以及客戶經(jīng)理的主動參與，積極溝通。參考文獻：1shih-jen，kathy ho & ruth bmckaybalance scorecard：two perspectivesj.the cpa journal，2010（3）.2安賀新，蘇朝暉商業(yè)銀行客戶關(guān)系管