企業(yè)文化培訓(xùn)課件——管理實(shí)踐

1、企業(yè)文化培訓(xùn)課件 管理實(shí)踐（西安德納達(dá)航服有限公司總經(jīng)理鄒展業(yè)）本講的題目是管理實(shí)踐,主題是以西安德納達(dá)航空服務(wù)有限公司管理團(tuán)隊(duì)近兩年來的管理活動為例 ,從微觀層面探討如何在集團(tuán)企業(yè)文化的引領(lǐng)下,進(jìn)一步加強(qiáng)和提升集團(tuán)成員企業(yè)的內(nèi)部管理 ,通過交流與分享，以期實(shí)現(xiàn)共同解放思想、轉(zhuǎn)變觀念、創(chuàng)新思路、豐富方法的預(yù)期目標(biāo)。不當(dāng)之處，請批評指正。2003年以來， 在以何董事長為核心的集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)集體的堅(jiān)強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)下，集團(tuán)全體干部員工團(tuán)結(jié)奮進(jìn)，直面挑戰(zhàn)，搶抓機(jī)遇，做大做強(qiáng)，走出了獨(dú)具特色的企業(yè)成長之路，開創(chuàng)了響譽(yù)業(yè)內(nèi)的西部機(jī)場發(fā)展模式。在五年波瀾壯闊的集團(tuán)發(fā)展歷程中，我們不僅完成了集團(tuán)資產(chǎn)規(guī)模、主營收入、市場

2、覆蓋等硬實(shí)力的快速擴(kuò)張，更創(chuàng)立了積極進(jìn)取、健康向上、體系完善的集團(tuán)企業(yè)文化， 形成了支撐集團(tuán)發(fā)展的品牌特征和精神動力，并由此推動了集團(tuán)化管理、機(jī)場運(yùn)營、 輔業(yè)公司管理等企業(yè)內(nèi)部管理實(shí)踐活動的持續(xù)創(chuàng)新，成功實(shí)現(xiàn)了以企業(yè)文化和管理提升為標(biāo)志的集團(tuán)軟實(shí)力的完整積累。本講的主要內(nèi)容包括管理概念、管理者定位、管理實(shí)踐和管理認(rèn)知四個(gè)部分，其中概念是回顧，定位是重點(diǎn)，實(shí)踐是主體，認(rèn)知是體會。一、管理概念管理是管理者對企業(yè)的有效資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動過程。從概念可以看出，管理的主體是管理者；管理的客體是企業(yè)用來投入生產(chǎn)經(jīng)營活動的人、財(cái)、物等各種有效資源；管理的基本職能是計(jì)劃、組

3、織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，并由此演繹出多種多樣、 紛繁復(fù)雜的管理方法與工具；管理的目標(biāo)就是企業(yè)組織的追求目標(biāo)，一般包括效率目標(biāo)和效益目標(biāo)；管理的本質(zhì)是一系列活動構(gòu)成的過程，所以說企業(yè)管理重在過程管理，就是這個(gè)道理。二、管理者定位任何一名管理者，都是為特定組織的特定目標(biāo)服務(wù)的，都有清晰的職責(zé)和明確的定位。具體到西部機(jī)場集團(tuán)的中層管理人員，應(yīng)該具有以下六個(gè)基本定位。一是文化傳播者。何董事長曾經(jīng)講過：中層干部是聯(lián)系群眾和領(lǐng)導(dǎo)的橋梁和紐帶，是事業(yè)成敗的主要條件和決定因素。因此， 集團(tuán)中層管理者承上啟下，承載著集團(tuán)與成員企業(yè)及廣大員工之間的橋梁紐帶作用，自覺自發(fā)地理解、認(rèn)同、傳播、實(shí)踐集團(tuán)企業(yè)文化，是我們每個(gè)管理

4、者的職責(zé)、使命和基本要求。二是理念踐行者。中層管理者要善于將集團(tuán)的理念、領(lǐng)導(dǎo)的要求轉(zhuǎn)化為措施，落實(shí)到行為，實(shí)踐出成果。三是戰(zhàn)略實(shí)施者。集團(tuán)成員企業(yè)的管理者既是集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施者，又是自身戰(zhàn)略的制定者和實(shí)施者。成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、生產(chǎn)運(yùn)營和經(jīng)營管理必須服從和服務(wù)于集團(tuán)總體戰(zhàn)略。四是決策執(zhí)行者。管理者既是決策者，更是執(zhí)行者，既要堅(jiān)決執(zhí)行上級決策，又要帶頭執(zhí)行自己所在團(tuán)隊(duì)的決策。決策重在執(zhí)行，執(zhí)行貴在堅(jiān)決。五是危機(jī)應(yīng)對者。管理者的職責(zé)就是要發(fā)現(xiàn)問題，直面問題，排解風(fēng)險(xiǎn)，解決問題。李家祥局長說過危機(jī)有“ 危” 也有 “ 機(jī)” ，意思就是風(fēng)險(xiǎn)背后有機(jī)遇，解決問題的過程就是搶抓機(jī)遇的過程。六是員工領(lǐng)導(dǎo)者。何

5、董事長在三年前的黨委書記會上講：當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)就有一個(gè)“ 領(lǐng)” 和“ 導(dǎo) ”的問題，不是一個(gè)“ 跟” 和“ 跑” 的問題，群眾怎么說你就怎么跟，群眾怎么跑你就怎么跑，就失去了 “ 領(lǐng) ” 和“ 導(dǎo)” 的本義。所以說，作為領(lǐng)導(dǎo)，要既領(lǐng)又導(dǎo)，領(lǐng)是引領(lǐng)、帶領(lǐng)、率領(lǐng)，高瞻遠(yuǎn)矚、身先士卒為領(lǐng)。導(dǎo)是開導(dǎo)、疏導(dǎo)、引導(dǎo)，總攬全局、有偏必糾為導(dǎo)。三、管理實(shí)踐在日常管理實(shí)踐中，必須做到有的放矢，對癥下藥， 前提條件是對自己的部門或企業(yè)有一個(gè)完整準(zhǔn)確的分析和判斷。以航服公司為例，我們從五個(gè)方面進(jìn)行分析。一是“ 三高一低一密集 ” 的行業(yè)特點(diǎn)。“ 三高 ” 是生產(chǎn)資源上的高投入、服務(wù)產(chǎn)品上的高標(biāo)準(zhǔn)和安全運(yùn)行上的高風(fēng)險(xiǎn)， “

6、一低 ” 是經(jīng)濟(jì)收入上受當(dāng)前行業(yè)政策影響造成的低收益，“ 一密集 ” 是指公司屬于勞動密集型的航空地面代理服務(wù)業(yè)。二是行業(yè)發(fā)展趨勢。近年來， 隨著中國民航業(yè)的發(fā)展壯大，專業(yè)分工、 市場細(xì)分和行業(yè)政策日漸成熟，中性化地面服務(wù)的細(xì)分市場正在成形，并伴隨大民航行業(yè)的國際化進(jìn)程而形成地面服務(wù)小行業(yè)發(fā)展的未來趨勢，專業(yè)化、 市場化、 國際化、品牌化特征在中國航空地面服務(wù)市場已基本確立?？梢哉f， 未來地面服務(wù)行業(yè)的競爭就是國際品牌之間的競爭，擺在我們面前的發(fā)展機(jī)遇就是利用好今后兩到三年打造公司品牌的戰(zhàn)略機(jī)遇期。 三是公司自身發(fā)展所處的歷史階段及發(fā)展特征。航服公司目前正處于創(chuàng)業(yè)期向成長期轉(zhuǎn)型、 生產(chǎn)推動型向

7、管理推動性轉(zhuǎn)型的雙轉(zhuǎn)型時(shí)期，搶抓機(jī)遇、 提升管理是這一時(shí)期的歷史任務(wù)。 四是公司存在的主要矛盾。與集團(tuán)公司及全行業(yè)一樣，航服公司過去乃至今后相當(dāng)長時(shí)期內(nèi)的主要矛盾，就是何董事長早已概括出來的“ 生產(chǎn)連續(xù)多年快速增長與企業(yè)自身相對觀念落后、管理粗放、機(jī)制不活和人才缺乏之間的矛盾” 。五是面臨問題。矛盾的表現(xiàn)形式就是各種各樣的問題，航服公司內(nèi)在的主要矛盾外化為安全基礎(chǔ)、服務(wù)品質(zhì)、 員工素質(zhì)、運(yùn)行機(jī)制、資源配置、經(jīng)濟(jì)效益等多方面的困難和問題。有了對企業(yè)的正確認(rèn)識和準(zhǔn)確把握，我們就能夠有針對性地實(shí)施管理活動。在航服公司近年來管理實(shí)踐活動中,我們采取了一系列緩解矛盾、解決問題、促進(jìn)發(fā)展的管理舉措。在此就

8、流程再造、 資源配置、生產(chǎn)管理、基礎(chǔ)管理、法人治理和三個(gè)接軌六個(gè)方面的想法和做法與大家交流。1、流程再造常態(tài)化地面服務(wù)業(yè)務(wù)的特點(diǎn)是鏈條長，流程多，交叉影響，錯(cuò)綜復(fù)雜。航服公司在15 年的發(fā)展過程中， 積累了經(jīng)驗(yàn)， 壯大了規(guī)模， 但在公司流程上也如同我們?nèi)狈Υ蚶淼霓k公室一樣因長期堆積而日漸繁雜，影響生產(chǎn)運(yùn)營效率。2006年 12 月，公司成立流程再造項(xiàng)目小組，分赴成都、廣州、北京、上海四地考察，比照分析，制定方案，啟動了持續(xù)至今的流程再造工作。一是確立流程再造原則。航服公司流程再造堅(jiān)持“ 簡化、優(yōu)化、減壓、高效” 八字原則，簡化就是簡化程序，優(yōu)化是優(yōu)化運(yùn)行，減壓是致力于減輕員工工作壓力和精神壓力

9、，高效是努力提高生產(chǎn)效率和經(jīng)濟(jì)效益。二是管理流程再造。在管理流程再造當(dāng)中，我們重點(diǎn)實(shí)施了機(jī)關(guān)突出職能、基層歸并整合、五會信息交流和彈性工作班制等四個(gè)項(xiàng)目，在此介紹前兩項(xiàng)內(nèi)容。機(jī)關(guān)突出職能， 航服原有經(jīng)理部、業(yè)務(wù)部、財(cái)務(wù)部三個(gè)機(jī)關(guān)部門，調(diào)整后為安全監(jiān)察部、人事行政部、企劃發(fā)展部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部四個(gè)職能部門。其中安全監(jiān)察部為按照國家安全生產(chǎn)法和航服自身需要設(shè)立的新增部門， 負(fù)責(zé)公司安全管理和安全培訓(xùn)。后三個(gè)部門在原有部門基礎(chǔ)上按照突出機(jī)關(guān)專業(yè)管理職能的要求轉(zhuǎn)化而來，人事行政部保留了原經(jīng)理部行政管理、黨群工團(tuán)、 宣傳報(bào)道職能，減少了物資設(shè)備管理職能，新增并突出了人力配置、薪酬福利、員工培訓(xùn)等人力資源管理

10、職能；企劃發(fā)展部保留了原業(yè)務(wù)部經(jīng)營規(guī)劃、客戶服務(wù)、業(yè)務(wù)拓展和質(zhì)量控制職能，新增并突出了生產(chǎn)管理、物資設(shè)備和信息技術(shù)職能；計(jì)劃財(cái)務(wù)部重在增強(qiáng)原財(cái)務(wù)部計(jì)劃審批、全面預(yù)算與財(cái)務(wù)管理職能?；鶎託w并整合,航服原有客運(yùn)部、運(yùn)控部、機(jī)務(wù)部、裝卸部、特種車隊(duì)、 機(jī)上服務(wù)部和售票處七個(gè)部門，整合后成為旅客運(yùn)輸部、站坪服務(wù)部、機(jī)務(wù)工程部三個(gè)生產(chǎn)運(yùn)行部門和一個(gè)運(yùn)行控制中心，外加售票處， 共計(jì)五個(gè)基層單位，力爭做到職能清晰，流程簡潔，控制得力，運(yùn)行順暢，簡單高效。三是業(yè)務(wù)流程再造。業(yè)務(wù)流程再造是在八字原則的指導(dǎo)下進(jìn)行的一系列職責(zé)變更、流程調(diào)整、 資源整合、業(yè)務(wù)精減和服務(wù)創(chuàng)新，比較典型的有實(shí)施開放式值機(jī)服務(wù)、整合行李送

11、達(dá)服務(wù)、 精減行李發(fā)放服務(wù)和創(chuàng)新“ 三個(gè)一 ” 危機(jī)處理流程。 開放式值機(jī)服務(wù)是指航服公司所代理航班旅客可以在公司任一柜臺辦理值機(jī)手續(xù)，改變過去只能在指定柜臺辦理值機(jī)手續(xù)的傳統(tǒng)模式，既方便旅客，還提高了咸陽機(jī)場、航空公司和航服自身服務(wù)品牌，更提高了公司應(yīng)對高峰保障能力、 值機(jī)柜臺使用率和員工勞動生產(chǎn)率。行李送達(dá)服務(wù)過去由公司臨時(shí)租賃社會車輛實(shí)施， 通過流程再造與資源整合，公司將該項(xiàng)業(yè)務(wù)交由售票處送票車輛執(zhí)行，每年實(shí)現(xiàn)凈收益近50 萬元。精減行李發(fā)放服務(wù)是參照國際國內(nèi)先進(jìn)模式，直接取消行李到達(dá)廳旅客提取到達(dá)交運(yùn)行李后的行李牌查驗(yàn)工作項(xiàng)目及崗位，由每人必驗(yàn)改為巡視抽驗(yàn)，既簡化流程，方便旅客，又減少

12、擁堵，加快通行，還降低成本，精簡用工近20 人。 “ 三個(gè)一 ” 危機(jī)處理流程即發(fā)生一件事、完善一個(gè)機(jī)制、解決一類問題， 這一流程的確立，大大提高了公司各級管理人員應(yīng)對生產(chǎn)、處置異常、創(chuàng)新管理的能力、魄力和創(chuàng)造力。以07 年航服連續(xù)兩次裝卸人員作業(yè)碰撞b737-800型飛機(jī)前腹部甚高頻天線為例，通過現(xiàn)場觀察和技術(shù)創(chuàng)新，制作了該機(jī)型作業(yè)專用防護(hù)網(wǎng)，制定了專門的作業(yè)流程，率先在行業(yè)內(nèi)將這一問題予以根治。流程再造的成功嘗試告訴我們，要善于以流程再造應(yīng)對生產(chǎn)發(fā)展，要堅(jiān)持流程再造常態(tài)化，伴隨發(fā)展全過程。2、資源配置精細(xì)化在民航地面服務(wù)生產(chǎn)企業(yè)中，有一個(gè)基本規(guī)律，即：流程決定資源，資源決定成本，成本決定效

13、益。 航服公司的主要成本包括人力成本、設(shè)施設(shè)備、 低值易耗和特許經(jīng)營費(fèi)用等其他成本。 所以我們在做好市場擴(kuò)展與增收工作的同時(shí)，科學(xué)控制成本、 精細(xì)資源配置尤為重要。一是人力資源配置精細(xì)化。公司以提高勞動生產(chǎn)率為目標(biāo)，堅(jiān)持人機(jī)配比、 彈性減員和動態(tài)編制三項(xiàng)原則，努力探索精細(xì)化配置人力資源的有效途徑。人機(jī)配比和動態(tài)編制就是將用工總量與生產(chǎn)需求相對應(yīng)，準(zhǔn)確測算，動態(tài)增減，降低虛耗，科學(xué)配置。在此重點(diǎn)介紹彈性工作制和彈性減員原則。彈性工作班制是根據(jù)每日不同時(shí)段生產(chǎn)崗位需要，在堅(jiān)持員工每天 8 小時(shí)工作制的基礎(chǔ)上，動態(tài)安排上下班及工作時(shí)段的工作班制，相對于民航傳統(tǒng)倒班方式而言，主要區(qū)別在于法定8 小時(shí)和

14、彈性上下班。我們以2007年 3 月航服公司客運(yùn)部值機(jī)崗位彈性用工為例，通過計(jì)算三組數(shù)據(jù)，來解析彈性減員原理。（1）當(dāng)日用工總量：該崗位每日用工需求307 人 小時(shí)；固定班制用工576 人 小時(shí)，超配269 人 小時(shí)；彈性班制用工324 人 小時(shí)，超配17 人 小時(shí)。（ 2）不同班制與崗位編制：三班倒班制需要24 3=72人，兩班倒班制需要24 2=48人，8 小時(shí)彈性班制需要324 85/7=62人。（3）不同班制與員工工作時(shí)間：三班倒班制每月工作24 小時(shí) 10=240小時(shí)，連續(xù)工作24 小時(shí)；兩班倒班制每月工作24 小時(shí) 15=360小時(shí)， 連續(xù)工作48 小時(shí)； 8 小時(shí)彈性班制每月工作

15、8 小時(shí) 23=184小時(shí)， 連續(xù)工作8-10小時(shí)。 由此可以看出， 8 小時(shí)彈性工作制在降低用工總量、縮短工作時(shí)間、 減少工作差錯(cuò)、提高工作效率、遵守國家法律方面具有明顯優(yōu)勢。二是設(shè)施設(shè)備配置精細(xì)化。航服公司用于地面服務(wù)的特種設(shè)備種類多，投資大，維護(hù)與運(yùn)營成本高， 堅(jiān)持控制投資、降低消耗、匹配生產(chǎn)的原則尤為重要。通過配置精細(xì)化有效降低設(shè)施設(shè)備的投資成本和運(yùn)營成本，提高資產(chǎn)使用率和收益率。為此， 公司采取了公交擺渡、手推客梯、小型牽引、400 兆對講機(jī)等諸多設(shè)備替換措施，收效明顯。擺渡車替換。民航自產(chǎn)專業(yè)擺渡車：造價(jià)高，配置低，產(chǎn)量小，工藝落后，舒適度差，配件不通用，維修成本高。車寬3 米，乘

16、員 75 人，造價(jià) 120 萬。公交擺渡車：德國man技術(shù)， 工藝精良， 操控靈活， 性能穩(wěn)定， 乘坐舒適， 符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)， 并超配無障礙登車踏板、車門關(guān)閉和倒車視頻監(jiān)控系統(tǒng)，車寬2.4 米，乘員65 人，造價(jià) 48 萬。目前，航服正在將主力車型替換為新型公交車，經(jīng)濟(jì)實(shí)用，低耗高效?？吞蒈囂鎿Q。機(jī)動式客梯車造價(jià)偏高，單車造價(jià)28 萬，機(jī)動車屬性， 車輛維護(hù)和燃油成本高，動力系統(tǒng)故障，客梯功能癱瘓。手推式客梯，造價(jià)9.8萬，兩人推移，手動升降，結(jié)構(gòu)簡單，性能可靠，操作方便，維護(hù)成本相對低廉。牽引車替換。大推力牽引車雖然通用性較強(qiáng)，但功率大、油耗高，經(jīng)常牽引中型飛機(jī)，間接造成設(shè)備、油料和維護(hù)成本的

17、虛高。小推力牽引車適用于波音737 、空客 320 等系列機(jī)型，車輛操作靈活、安全性高、視線好、油耗低，購置、使用、維護(hù)成本遠(yuǎn)低于大推力牽引車。此外 ,我們在油料、備件、印刷品等生產(chǎn)低質(zhì)易耗品方面采取了集中管理、預(yù)算管理等精確配置，全面降低生產(chǎn)成本。3、生產(chǎn)管理科學(xué)化1）推行生產(chǎn)管理的背景。一是問題頻發(fā)。2007年 3 月至 7 月，航服公司多次發(fā)生不安全事件與服務(wù)差錯(cuò)，而且由小到大，由偶發(fā)到密集，直至發(fā)生“6.30” 和“7.12” 車輛碰撞航空器事件。二是決策乏力。面對日益頻發(fā)的差錯(cuò)與事件，公司管理層顯得有些束手無策，頻頻出招， 不見成效，面對問題是神龍見尾不見首，管理治標(biāo)不治本。面對員工

18、是天天強(qiáng)調(diào)天天犯，人人自危人人危。三是基礎(chǔ)薄弱。事后分析深層次的問題還是基礎(chǔ)薄弱，突出表現(xiàn)在生產(chǎn)管理方面缺信息，缺主體，缺機(jī)制，缺模式。四是管理粗放。反省基礎(chǔ)不足，根本原因在于管理粗放。 特別體現(xiàn)在生產(chǎn)管理方面以領(lǐng)導(dǎo)值班替代生產(chǎn)管理，以值班日志傳遞生產(chǎn)信息，與現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理的全程控制與精細(xì)化要求相去甚遠(yuǎn)，本質(zhì)上就是重生產(chǎn)輕管理，重運(yùn)行輕控制，重記錄輕分析，生產(chǎn)與管理兩張皮。2) 對生產(chǎn)管理的認(rèn)識。通過對一系列事件的冷靜分析和深刻反省，我們感受到著手當(dāng)前、著眼長遠(yuǎn)地抓生產(chǎn)管理已勢在必行，并對生產(chǎn)管理有了三點(diǎn)基本認(rèn)識。一是問題在一線，根子在管理。二是生產(chǎn)重在管理，運(yùn)行重在控制。三是航服公司的

19、生產(chǎn)管理要著眼運(yùn)行，著力控制，著手信息。3）生產(chǎn)管理的措施。一是制定生產(chǎn)手冊。公司管理層在參考借鑒行業(yè)規(guī)章標(biāo)準(zhǔn)和承運(yùn)人手冊的基礎(chǔ)上，用了近兩年時(shí)間，制定完成了生產(chǎn)運(yùn)行手冊，以期實(shí)現(xiàn)立標(biāo)準(zhǔn)、定手冊、固本強(qiáng)基。 二是打造運(yùn)控中心。公司不斷賦予并加強(qiáng)運(yùn)行控制中心的生產(chǎn)管理職能，配強(qiáng)班子，給足人力，持續(xù)打造集信息、指揮、協(xié)調(diào)、控制、處置五項(xiàng)職能于一體的航服生產(chǎn)運(yùn)行控制中心， 使公司生產(chǎn)管理具有了核心主體。三是控制生產(chǎn)運(yùn)行。經(jīng)過艱苦探索， 公司逐步確立了 “ 安全第一，嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)，以我為主，控制運(yùn)行，把握節(jié)奏，有力有序” 的生產(chǎn)運(yùn)行指導(dǎo)原則， 以此全面指導(dǎo)公司各級各部門有針對性地執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)，按章操作，控制節(jié)

20、奏， 有序生產(chǎn)。 特別是通過主動控制生產(chǎn)信息、異常情況、現(xiàn)場秩序和保障節(jié)奏，幫助員工克服因工作壓力造成的慌亂情緒，有效控制忙中出錯(cuò)、亂中違章。通過以我為主，控制運(yùn)行，指導(dǎo)各級管理人員主動出擊，積極協(xié)調(diào)，把握規(guī)律，組織生產(chǎn)，從而掌握生產(chǎn)主動權(quán)。以今年夏季60 余班外站原因備降本場航班保障為例，由于運(yùn)控中心工作人員主動與備降機(jī)組進(jìn)行協(xié)調(diào)，一改過去班班下客、又忙又亂的被動局面，70 的航班旅客保持機(jī)上等待,天氣轉(zhuǎn)好后起飛返程， 使我們多次應(yīng)對備降高峰而井然有序，游刃有余。 控制住運(yùn)行， 就是抓住了地面保障的牛鼻子。 四是全面質(zhì)量監(jiān)督。公司參照國際國內(nèi)行業(yè)審計(jì)方式方法，本著自檢為先、 自律為主的原則，

21、高標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)化地定期開展內(nèi)部安全審計(jì)、服務(wù)審計(jì)和管理審核，起到了全面監(jiān)督、 專業(yè)評估、持續(xù)優(yōu)化的作用。五是推行生產(chǎn)日報(bào)。生產(chǎn)管理的過程是對生產(chǎn)信息收集傳遞處理的過程。為了更加全面準(zhǔn)確地記錄和分析生產(chǎn)信息，我們充分吸納和借鑒iso9000質(zhì)量管理體系中的閉環(huán)管理與過程控制原理和精細(xì)化管理中的細(xì)節(jié)管理與數(shù)據(jù)分析方法，參照海爾oec （ overall everything contral or clear）管理模式，推行了由每天兩張報(bào)表構(gòu)成的生產(chǎn)日報(bào)，詳見附表一和附表二。其中表一為業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析表，表二為每日生產(chǎn)情況報(bào)告表，這里主要介紹表二。表二重點(diǎn)關(guān)注生產(chǎn)運(yùn)行的動態(tài)過程，由當(dāng)日值班領(lǐng)導(dǎo)講評，運(yùn)

22、控中心填報(bào)，機(jī)關(guān)簽注傳遞，公司領(lǐng)導(dǎo)批閱，全體管理人員閱知，定期整理分析。內(nèi)容包括：當(dāng)日數(shù)據(jù)、特征描述、異常分析、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)、教訓(xùn)汲取和建議措施。該表的導(dǎo)向是幫助各級生產(chǎn)管理人員關(guān)注細(xì)節(jié)，控制全程，以實(shí)現(xiàn)公司全員關(guān)注、信息共享、整體聯(lián)動、 持續(xù)改進(jìn)的管理目標(biāo)。生產(chǎn)日報(bào)的處理步驟是由問題找原因，由原因定措施，由措施變流程，最后是修訂生產(chǎn)手冊。生產(chǎn)日報(bào)的流轉(zhuǎn)過程是日小結(jié)、周講評、月分析、季評估。生產(chǎn)日報(bào)的應(yīng)用原理是從數(shù)據(jù)判趨勢，由趨勢找規(guī)律，再由規(guī)律指導(dǎo)決策。4）生產(chǎn)管理的成效。經(jīng)過近兩年的積極探索，航服公司基本形成了符合自身實(shí)際的以生產(chǎn)日報(bào)為載體的“ 日事日畢，日清日高，每日閉環(huán)，持續(xù)改善” 的生產(chǎn)

23、管理模式。4、基礎(chǔ)管理手冊化企業(yè)管理活動的依據(jù)是規(guī)章制度，管理的基礎(chǔ)工作是制度建設(shè)，反之企業(yè)制度安排決定著企業(yè)基礎(chǔ)管理的效能和品質(zhì)。管理創(chuàng)新制度化，基礎(chǔ)管理手冊化，是航服公司歷時(shí)多年追求和沉淀的最終結(jié)果。目前，我們新制定了綜合管理手冊、生產(chǎn)運(yùn)行手冊、安全管理手冊，修訂了質(zhì)量管理手冊，力爭使公司的各類管理行為做到有章可循，有規(guī)可依。5、法人治理制度化航服公司于07 年 12 月完成改制，新的中外合資公司掛牌運(yùn)營。從公司未來長遠(yuǎn)發(fā)展的歷史高度認(rèn)識， 完成改制僅僅是萬里長征走出的第一步。新公司在新體制下建立什么樣的新模式？創(chuàng)立什么樣的新機(jī)制？開創(chuàng)什么樣的新局面？都未可知。對于公司決策層和管理層來講，

24、是使命也是挑戰(zhàn)。一是探索建立3223法人治理模式。經(jīng)過近一年積極探索，航服公司基本確立了3223法人治理模式，即堅(jiān)持三條原則、發(fā)揮雙方優(yōu)勢、融洽兩個(gè)關(guān)系、凝聚三種力量。堅(jiān)持三條原則，就是堅(jiān)持股東利益最大化、員工利益穩(wěn)步增長和公司長遠(yuǎn)健康發(fā)展；發(fā)揮雙方優(yōu)勢，就是充分發(fā)揮中方股東企業(yè)文化、集團(tuán)化管理、 主業(yè)營銷和政府資源運(yùn)作的優(yōu)勢，充分發(fā)揮外方運(yùn)營管理、 員工培訓(xùn)和國際客戶營銷的優(yōu)勢；融洽兩個(gè)關(guān)系， 就是通過溝通交流，融洽董事會與經(jīng)營層、中方高管與外方高管之間的關(guān)系；凝聚三種力量， 就是以美好的愿景和卓越的管理，努力凝聚董事會的決策力、經(jīng)營層的管理力和全體員工的生產(chǎn)力。二是形成三個(gè)基本文件。為了將

25、公司法人治理模式固化下來，并轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)公司決策和管理行為的有效規(guī)則，我們制訂了航服公司董事會工作細(xì)則、 總經(jīng)理工作細(xì)則和黨群工作細(xì)則，作為僅次于公司章程的核心基本制度。法人治理制度化的目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。合資就要合作， 尊重奠定融合。 航服公司改制試運(yùn)行已將近一年，通過中外雙方的智慧碰撞和高效合作， 真正做到了集團(tuán)公司何董事長要求的無縫對接與零成本磨合，公司沒有因中外雙方的文化沖突而影響管理決策和生產(chǎn)運(yùn)營，而且還戰(zhàn)勝了冰雪災(zāi)害和特大地震，勝利完成了奧運(yùn)保障，合資運(yùn)營的巨大優(yōu)勢已初步顯現(xiàn)。6、三個(gè)接軌具體化“ 三個(gè)接軌 ” 是何董事長提出的用以指導(dǎo)集團(tuán)公司及成員企業(yè)改革發(fā)展持續(xù)推進(jìn)的戰(zhàn)略要求，高屋建瓴

26、，指導(dǎo)性強(qiáng)。下面首先回顧董事長關(guān)于“ 三個(gè)接軌 ” 的系列精辟闡述：在 2006年 1 月 18 日集團(tuán)黨建暨綜合治理會議上，董事長講到： 在轉(zhuǎn)變觀念， 深化改革，加強(qiáng)管理方面，要實(shí)現(xiàn)三個(gè)接軌，就是要實(shí)現(xiàn)與市場的接軌、與現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌、與國際標(biāo)準(zhǔn)的接軌。通過三個(gè)接軌來提升我們企業(yè)的品質(zhì)，增強(qiáng)我們企業(yè)的活力和發(fā)展后勁。在 2006年 2 月 7 日生產(chǎn)講評會上，董事長講到：我們解放思想、衡量工作的標(biāo)準(zhǔn)是什么， 我認(rèn)為， 國際標(biāo)準(zhǔn)就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，市場就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)代企業(yè)制度就是我們的標(biāo)準(zhǔn)，發(fā)展就是我們的標(biāo)準(zhǔn)。在 2006年 5 月 16 日集團(tuán)干部大會上，董事長講到： 改革怎么進(jìn)行？我覺得

27、就是要和現(xiàn)代企業(yè)接軌， 和市場要求接軌，和國際通行標(biāo)準(zhǔn)接軌。堅(jiān)持改革，解放思想是貫穿在企業(yè)發(fā)展全過程的，反映在企業(yè)發(fā)展的各個(gè)層面，大家必須樹立長期作戰(zhàn)的思想，按照“ 三個(gè)接軌” 的要求堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革。從以上論述可以看出，“ 三個(gè)接軌 ” 是我們解放思想、深化改革、加強(qiáng)管理、加快發(fā)展的方向、 標(biāo)準(zhǔn)、 內(nèi)容和戰(zhàn)略要求，全方位推進(jìn) “ 三個(gè)接軌 ” 是各公司各部門各級管理者的重要使命和歷史任務(wù)。在航服公司，我們通過將“ 三個(gè)接軌 ” 要求與公司發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行對比分析，對照差距和對應(yīng)目標(biāo)，完成了“ 三個(gè)接軌 ” 戰(zhàn)略要求在航服公司的具體化，增強(qiáng)了實(shí)現(xiàn)“ 三個(gè)接軌 ” 的操作性和實(shí)效性。1）與現(xiàn)代企業(yè)

28、制度接軌的具體化。一是建立股東會、董事會、監(jiān)事會與經(jīng)理層分權(quán)治理、分級決策、分工協(xié)作的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)。二是探索機(jī)構(gòu)精、效率高的運(yùn)營組織機(jī)構(gòu)。公司管理流程再造基本實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。三是建立標(biāo)準(zhǔn)完善、覆蓋完整、控制得力、注重效率的公司管理制度體系，航服公司的四個(gè)手冊初步完成了制度架構(gòu)。四是建立專業(yè)化的人事管理制度。 一是事業(yè)選人、 競爭擇優(yōu)的管理人員聘用機(jī)制，公司明確提出了要著力打造專業(yè)精、管理強(qiáng)、 具有職業(yè)素養(yǎng)、 兼具國際理念的管理人員隊(duì)伍。二是建立以人為本、嚴(yán)進(jìn)寬出、用人育人、同步成長的職業(yè)化員工管理機(jī)制。2）與市場接軌的具體化。一是與市場主體接軌。堅(jiān)持與處于市場前沿和行業(yè)領(lǐng)先水平的同類企業(yè)接

29、軌。公司確立了三年對接國內(nèi)、五年對接國際一流主體的發(fā)展目標(biāo)，近兩年實(shí)施的業(yè)務(wù)流程再造和8 小時(shí)彈性工作制就是與其接軌的具體舉措。二是與市場需求接軌。堅(jiān)持與代理航空公司和廣大旅客的消費(fèi)需求接軌，實(shí)施開放式值機(jī)服務(wù)就是與客戶及旅客消費(fèi)需求接軌的具體措施。三是與市場規(guī)律接軌。堅(jiān)持公司自身市場主體地位，堅(jiān)持市場化運(yùn)營方式，對內(nèi)精打細(xì)算，細(xì)化資源配置，降低成本；對外確立服務(wù)產(chǎn)品及收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，增加收益。尤其是針對眾多客戶一再利用強(qiáng)勢地位，單方面要求無償增加服務(wù)項(xiàng)目和提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的問題，公司按照有償服務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)匹配原則，堅(jiān)持與航空公司簽署服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)及財(cái)務(wù)結(jié)算協(xié)議，堅(jiān)定市場化運(yùn)營方式和發(fā)展方向。3）與國際標(biāo)準(zhǔn)接軌的

30、具體化。一是在業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)上與國際標(biāo)準(zhǔn)和行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)接軌。目前三大國際航空聯(lián)盟中的星空聯(lián)盟和天合聯(lián)盟的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)在航服一線運(yùn)營中得到了完整地執(zhí)行。二是在制度設(shè)計(jì)上與法律法規(guī)接軌，特別在公司基本管理制度方面要加強(qiáng)與現(xiàn)行的安全生產(chǎn)法、勞動合同法、民航法等法律法規(guī)和政府規(guī)章接軌，確保公司在法律框架內(nèi)依法運(yùn)營。三是在運(yùn)營模式上與引領(lǐng)發(fā)展的行業(yè)慣例接軌。航服公司果斷精簡行李發(fā)放業(yè)務(wù)和迅速整合“ 三部一中心 ” 運(yùn)行模式就是我們與行業(yè)慣例接軌的典型案例。三個(gè)接軌具體化從06 年 12 月開始醞釀，歷時(shí)60 天， 07 年 2 月正式提出并付諸實(shí)施，歷經(jīng)600 天，目前僅僅是個(gè)開局，今后仍將長期實(shí)踐和探索。對于已經(jīng)走

31、過的歷程，我們深刻地感受到：形成具體化的過程是解放思想、轉(zhuǎn)變觀念的過程，實(shí)施具體化的過程是邊破邊立、 管理創(chuàng)新的過程，深化具體化的過程是探索管理模式、發(fā)掘體制優(yōu)勢的過程，實(shí)現(xiàn)具體化的過程是轉(zhuǎn)變思維方式、改變行為方式、扭轉(zhuǎn)發(fā)展態(tài)勢的過程?；仡櫼陨瞎芾韺?shí)踐的幾個(gè)方面，歸納起來， 都是圍繞著緩解主要矛盾、解決發(fā)展問題而進(jìn)行的。 其中三個(gè)接軌具體化解決觀念落后的問題，資源配置精細(xì)化、生產(chǎn)管理科學(xué)化和基礎(chǔ)管理手冊化解決管理粗放的問題，流程再造常態(tài)化解決機(jī)制不活的問題，人事管理專業(yè)化解決人才缺乏的問題。截至目前，航服公司在管理上取得了一些成效，工作標(biāo)準(zhǔn)初步建立，運(yùn)行流程逐漸合理，生產(chǎn)成本有效控制，管理品質(zhì)

32、穩(wěn)步提升，法人治理模式和生產(chǎn)管理模式基本形成。四、管理認(rèn)知1、文化認(rèn)知一是文化引領(lǐng)改革。以改革創(chuàng)新為動力的工作思路,注定了我們的文化是改革的文化,文化源于改革 ,文化用于改革 ,文化引領(lǐng)改革。所以當(dāng)我們有時(shí)覺得工作推不動或是沒頭緒，就是應(yīng)該改革的時(shí)候了。二是文化推動創(chuàng)新。集團(tuán)企業(yè)文化中蘊(yùn)藏著堅(jiān)定的意志和進(jìn)取的精神，文化所帶給我們的使命感和緊迫感，催促著我們直面挑戰(zhàn)，破解難題，推動著我們創(chuàng)新管理方式，創(chuàng)新發(fā)展模式。三是文化提升管理。我們的文化是管理文化，要善于將集團(tuán)企業(yè)文化中的原則、思路和理念， 轉(zhuǎn)化為工作舉措，外化為工作方法，推動企業(yè)發(fā)展，將企業(yè)管理活動提升到一個(gè)全新的境界。四是文化成就品牌。西部機(jī)場集團(tuán)的模式與品牌，源于改革