企業(yè)文化培訓課件——管理實踐

1、企業(yè)文化培訓課件 管理實踐（西安德納達航服有限公司總經理鄒展業(yè)）本講的題目是管理實踐,主題是以西安德納達航空服務有限公司管理團隊近兩年來的管理活動為例 ,從微觀層面探討如何在集團企業(yè)文化的引領下,進一步加強和提升集團成員企業(yè)的內部管理 ,通過交流與分享，以期實現(xiàn)共同解放思想、轉變觀念、創(chuàng)新思路、豐富方法的預期目標。不當之處，請批評指正。2003年以來， 在以何董事長為核心的集團公司領導集體的堅強領導下，集團全體干部員工團結奮進，直面挑戰(zhàn)，搶抓機遇，做大做強，走出了獨具特色的企業(yè)成長之路，開創(chuàng)了響譽業(yè)內的西部機場發(fā)展模式。在五年波瀾壯闊的集團發(fā)展歷程中，我們不僅完成了集團資產規(guī)模、主營收入、市場

2、覆蓋等硬實力的快速擴張，更創(chuàng)立了積極進取、健康向上、體系完善的集團企業(yè)文化， 形成了支撐集團發(fā)展的品牌特征和精神動力，并由此推動了集團化管理、機場運營、 輔業(yè)公司管理等企業(yè)內部管理實踐活動的持續(xù)創(chuàng)新，成功實現(xiàn)了以企業(yè)文化和管理提升為標志的集團軟實力的完整積累。本講的主要內容包括管理概念、管理者定位、管理實踐和管理認知四個部分，其中概念是回顧，定位是重點，實踐是主體，認知是體會。一、管理概念管理是管理者對企業(yè)的有效資源進行計劃、組織、領導和控制，進而實現(xiàn)組織目標的活動過程。從概念可以看出，管理的主體是管理者；管理的客體是企業(yè)用來投入生產經營活動的人、財、物等各種有效資源；管理的基本職能是計劃、組

3、織、領導和控制，并由此演繹出多種多樣、 紛繁復雜的管理方法與工具；管理的目標就是企業(yè)組織的追求目標，一般包括效率目標和效益目標；管理的本質是一系列活動構成的過程，所以說企業(yè)管理重在過程管理，就是這個道理。二、管理者定位任何一名管理者，都是為特定組織的特定目標服務的，都有清晰的職責和明確的定位。具體到西部機場集團的中層管理人員，應該具有以下六個基本定位。一是文化傳播者。何董事長曾經講過：中層干部是聯(lián)系群眾和領導的橋梁和紐帶，是事業(yè)成敗的主要條件和決定因素。因此， 集團中層管理者承上啟下，承載著集團與成員企業(yè)及廣大員工之間的橋梁紐帶作用，自覺自發(fā)地理解、認同、傳播、實踐集團企業(yè)文化，是我們每個管理

4、者的職責、使命和基本要求。二是理念踐行者。中層管理者要善于將集團的理念、領導的要求轉化為措施，落實到行為，實踐出成果。三是戰(zhàn)略實施者。集團成員企業(yè)的管理者既是集團戰(zhàn)略的實施者，又是自身戰(zhàn)略的制定者和實施者。成員企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃、生產運營和經營管理必須服從和服務于集團總體戰(zhàn)略。四是決策執(zhí)行者。管理者既是決策者，更是執(zhí)行者，既要堅決執(zhí)行上級決策，又要帶頭執(zhí)行自己所在團隊的決策。決策重在執(zhí)行，執(zhí)行貴在堅決。五是危機應對者。管理者的職責就是要發(fā)現(xiàn)問題，直面問題，排解風險，解決問題。李家祥局長說過危機有“ ?！?也有 “ 機” ，意思就是風險背后有機遇，解決問題的過程就是搶抓機遇的過程。六是員工領導者。何

5、董事長在三年前的黨委書記會上講：當領導就有一個“ 領” 和“ 導 ”的問題，不是一個“ 跟” 和“ 跑” 的問題，群眾怎么說你就怎么跟，群眾怎么跑你就怎么跑，就失去了 “ 領 ” 和“ 導” 的本義。所以說，作為領導，要既領又導，領是引領、帶領、率領，高瞻遠矚、身先士卒為領。導是開導、疏導、引導，總攬全局、有偏必糾為導。三、管理實踐在日常管理實踐中，必須做到有的放矢，對癥下藥， 前提條件是對自己的部門或企業(yè)有一個完整準確的分析和判斷。以航服公司為例，我們從五個方面進行分析。一是“ 三高一低一密集 ” 的行業(yè)特點?！?三高 ” 是生產資源上的高投入、服務產品上的高標準和安全運行上的高風險， “

6、一低 ” 是經濟收入上受當前行業(yè)政策影響造成的低收益，“ 一密集 ” 是指公司屬于勞動密集型的航空地面代理服務業(yè)。二是行業(yè)發(fā)展趨勢。近年來， 隨著中國民航業(yè)的發(fā)展壯大，專業(yè)分工、 市場細分和行業(yè)政策日漸成熟，中性化地面服務的細分市場正在成形，并伴隨大民航行業(yè)的國際化進程而形成地面服務小行業(yè)發(fā)展的未來趨勢，專業(yè)化、 市場化、 國際化、品牌化特征在中國航空地面服務市場已基本確立。可以說， 未來地面服務行業(yè)的競爭就是國際品牌之間的競爭，擺在我們面前的發(fā)展機遇就是利用好今后兩到三年打造公司品牌的戰(zhàn)略機遇期。 三是公司自身發(fā)展所處的歷史階段及發(fā)展特征。航服公司目前正處于創(chuàng)業(yè)期向成長期轉型、 生產推動型向

7、管理推動性轉型的雙轉型時期，搶抓機遇、 提升管理是這一時期的歷史任務。 四是公司存在的主要矛盾。與集團公司及全行業(yè)一樣，航服公司過去乃至今后相當長時期內的主要矛盾，就是何董事長早已概括出來的“ 生產連續(xù)多年快速增長與企業(yè)自身相對觀念落后、管理粗放、機制不活和人才缺乏之間的矛盾” 。五是面臨問題。矛盾的表現(xiàn)形式就是各種各樣的問題，航服公司內在的主要矛盾外化為安全基礎、服務品質、 員工素質、運行機制、資源配置、經濟效益等多方面的困難和問題。有了對企業(yè)的正確認識和準確把握，我們就能夠有針對性地實施管理活動。在航服公司近年來管理實踐活動中,我們采取了一系列緩解矛盾、解決問題、促進發(fā)展的管理舉措。在此就

8、流程再造、 資源配置、生產管理、基礎管理、法人治理和三個接軌六個方面的想法和做法與大家交流。1、流程再造常態(tài)化地面服務業(yè)務的特點是鏈條長，流程多，交叉影響，錯綜復雜。航服公司在15 年的發(fā)展過程中， 積累了經驗， 壯大了規(guī)模， 但在公司流程上也如同我們缺乏打理的辦公室一樣因長期堆積而日漸繁雜，影響生產運營效率。2006年 12 月，公司成立流程再造項目小組，分赴成都、廣州、北京、上海四地考察，比照分析，制定方案，啟動了持續(xù)至今的流程再造工作。一是確立流程再造原則。航服公司流程再造堅持“ 簡化、優(yōu)化、減壓、高效” 八字原則，簡化就是簡化程序，優(yōu)化是優(yōu)化運行，減壓是致力于減輕員工工作壓力和精神壓力

9、，高效是努力提高生產效率和經濟效益。二是管理流程再造。在管理流程再造當中，我們重點實施了機關突出職能、基層歸并整合、五會信息交流和彈性工作班制等四個項目，在此介紹前兩項內容。機關突出職能， 航服原有經理部、業(yè)務部、財務部三個機關部門，調整后為安全監(jiān)察部、人事行政部、企劃發(fā)展部、計劃財務部四個職能部門。其中安全監(jiān)察部為按照國家安全生產法和航服自身需要設立的新增部門， 負責公司安全管理和安全培訓。后三個部門在原有部門基礎上按照突出機關專業(yè)管理職能的要求轉化而來，人事行政部保留了原經理部行政管理、黨群工團、 宣傳報道職能，減少了物資設備管理職能，新增并突出了人力配置、薪酬福利、員工培訓等人力資源管理

10、職能；企劃發(fā)展部保留了原業(yè)務部經營規(guī)劃、客戶服務、業(yè)務拓展和質量控制職能，新增并突出了生產管理、物資設備和信息技術職能；計劃財務部重在增強原財務部計劃審批、全面預算與財務管理職能?；鶎託w并整合,航服原有客運部、運控部、機務部、裝卸部、特種車隊、 機上服務部和售票處七個部門，整合后成為旅客運輸部、站坪服務部、機務工程部三個生產運行部門和一個運行控制中心，外加售票處， 共計五個基層單位，力爭做到職能清晰，流程簡潔，控制得力，運行順暢，簡單高效。三是業(yè)務流程再造。業(yè)務流程再造是在八字原則的指導下進行的一系列職責變更、流程調整、 資源整合、業(yè)務精減和服務創(chuàng)新，比較典型的有實施開放式值機服務、整合行李送

11、達服務、 精減行李發(fā)放服務和創(chuàng)新“ 三個一 ” 危機處理流程。 開放式值機服務是指航服公司所代理航班旅客可以在公司任一柜臺辦理值機手續(xù)，改變過去只能在指定柜臺辦理值機手續(xù)的傳統(tǒng)模式，既方便旅客，還提高了咸陽機場、航空公司和航服自身服務品牌，更提高了公司應對高峰保障能力、 值機柜臺使用率和員工勞動生產率。行李送達服務過去由公司臨時租賃社會車輛實施， 通過流程再造與資源整合，公司將該項業(yè)務交由售票處送票車輛執(zhí)行，每年實現(xiàn)凈收益近50 萬元。精減行李發(fā)放服務是參照國際國內先進模式，直接取消行李到達廳旅客提取到達交運行李后的行李牌查驗工作項目及崗位，由每人必驗改為巡視抽驗，既簡化流程，方便旅客，又減少

12、擁堵，加快通行，還降低成本，精簡用工近20 人。 “ 三個一 ” 危機處理流程即發(fā)生一件事、完善一個機制、解決一類問題， 這一流程的確立，大大提高了公司各級管理人員應對生產、處置異常、創(chuàng)新管理的能力、魄力和創(chuàng)造力。以07 年航服連續(xù)兩次裝卸人員作業(yè)碰撞b737-800型飛機前腹部甚高頻天線為例，通過現(xiàn)場觀察和技術創(chuàng)新，制作了該機型作業(yè)專用防護網，制定了專門的作業(yè)流程，率先在行業(yè)內將這一問題予以根治。流程再造的成功嘗試告訴我們，要善于以流程再造應對生產發(fā)展，要堅持流程再造常態(tài)化，伴隨發(fā)展全過程。2、資源配置精細化在民航地面服務生產企業(yè)中，有一個基本規(guī)律，即：流程決定資源，資源決定成本，成本決定效

13、益。 航服公司的主要成本包括人力成本、設施設備、 低值易耗和特許經營費用等其他成本。 所以我們在做好市場擴展與增收工作的同時，科學控制成本、 精細資源配置尤為重要。一是人力資源配置精細化。公司以提高勞動生產率為目標，堅持人機配比、 彈性減員和動態(tài)編制三項原則，努力探索精細化配置人力資源的有效途徑。人機配比和動態(tài)編制就是將用工總量與生產需求相對應，準確測算，動態(tài)增減，降低虛耗，科學配置。在此重點介紹彈性工作制和彈性減員原則。彈性工作班制是根據(jù)每日不同時段生產崗位需要，在堅持員工每天 8 小時工作制的基礎上，動態(tài)安排上下班及工作時段的工作班制，相對于民航傳統(tǒng)倒班方式而言，主要區(qū)別在于法定8 小時和

14、彈性上下班。我們以2007年 3 月航服公司客運部值機崗位彈性用工為例，通過計算三組數(shù)據(jù)，來解析彈性減員原理。（1）當日用工總量：該崗位每日用工需求307 人 小時；固定班制用工576 人 小時，超配269 人 小時；彈性班制用工324 人 小時，超配17 人 小時。（ 2）不同班制與崗位編制：三班倒班制需要24 3=72人，兩班倒班制需要24 2=48人，8 小時彈性班制需要324 85/7=62人。（3）不同班制與員工工作時間：三班倒班制每月工作24 小時 10=240小時，連續(xù)工作24 小時；兩班倒班制每月工作24 小時 15=360小時， 連續(xù)工作48 小時； 8 小時彈性班制每月工作

15、8 小時 23=184小時， 連續(xù)工作8-10小時。 由此可以看出， 8 小時彈性工作制在降低用工總量、縮短工作時間、 減少工作差錯、提高工作效率、遵守國家法律方面具有明顯優(yōu)勢。二是設施設備配置精細化。航服公司用于地面服務的特種設備種類多，投資大，維護與運營成本高， 堅持控制投資、降低消耗、匹配生產的原則尤為重要。通過配置精細化有效降低設施設備的投資成本和運營成本，提高資產使用率和收益率。為此， 公司采取了公交擺渡、手推客梯、小型牽引、400 兆對講機等諸多設備替換措施，收效明顯。擺渡車替換。民航自產專業(yè)擺渡車：造價高，配置低，產量小，工藝落后，舒適度差，配件不通用，維修成本高。車寬3 米，乘

16、員 75 人，造價 120 萬。公交擺渡車：德國man技術， 工藝精良， 操控靈活， 性能穩(wěn)定， 乘坐舒適， 符合行業(yè)標準， 并超配無障礙登車踏板、車門關閉和倒車視頻監(jiān)控系統(tǒng)，車寬2.4 米，乘員65 人，造價 48 萬。目前，航服正在將主力車型替換為新型公交車，經濟實用，低耗高效?？吞蒈囂鎿Q。機動式客梯車造價偏高，單車造價28 萬，機動車屬性， 車輛維護和燃油成本高，動力系統(tǒng)故障，客梯功能癱瘓。手推式客梯，造價9.8萬，兩人推移，手動升降，結構簡單，性能可靠，操作方便，維護成本相對低廉。牽引車替換。大推力牽引車雖然通用性較強，但功率大、油耗高，經常牽引中型飛機，間接造成設備、油料和維護成本的

17、虛高。小推力牽引車適用于波音737 、空客 320 等系列機型，車輛操作靈活、安全性高、視線好、油耗低，購置、使用、維護成本遠低于大推力牽引車。此外 ,我們在油料、備件、印刷品等生產低質易耗品方面采取了集中管理、預算管理等精確配置，全面降低生產成本。3、生產管理科學化1）推行生產管理的背景。一是問題頻發(fā)。2007年 3 月至 7 月，航服公司多次發(fā)生不安全事件與服務差錯，而且由小到大，由偶發(fā)到密集，直至發(fā)生“6.30” 和“7.12” 車輛碰撞航空器事件。二是決策乏力。面對日益頻發(fā)的差錯與事件，公司管理層顯得有些束手無策，頻頻出招， 不見成效，面對問題是神龍見尾不見首，管理治標不治本。面對員工

18、是天天強調天天犯，人人自危人人危。三是基礎薄弱。事后分析深層次的問題還是基礎薄弱，突出表現(xiàn)在生產管理方面缺信息，缺主體，缺機制，缺模式。四是管理粗放。反省基礎不足，根本原因在于管理粗放。 特別體現(xiàn)在生產管理方面以領導值班替代生產管理，以值班日志傳遞生產信息，與現(xiàn)代企業(yè)生產運作管理的全程控制與精細化要求相去甚遠，本質上就是重生產輕管理，重運行輕控制，重記錄輕分析，生產與管理兩張皮。2) 對生產管理的認識。通過對一系列事件的冷靜分析和深刻反省，我們感受到著手當前、著眼長遠地抓生產管理已勢在必行，并對生產管理有了三點基本認識。一是問題在一線，根子在管理。二是生產重在管理，運行重在控制。三是航服公司的

19、生產管理要著眼運行，著力控制，著手信息。3）生產管理的措施。一是制定生產手冊。公司管理層在參考借鑒行業(yè)規(guī)章標準和承運人手冊的基礎上，用了近兩年時間，制定完成了生產運行手冊，以期實現(xiàn)立標準、定手冊、固本強基。 二是打造運控中心。公司不斷賦予并加強運行控制中心的生產管理職能，配強班子，給足人力，持續(xù)打造集信息、指揮、協(xié)調、控制、處置五項職能于一體的航服生產運行控制中心， 使公司生產管理具有了核心主體。三是控制生產運行。經過艱苦探索， 公司逐步確立了 “ 安全第一，嚴格標準，以我為主，控制運行，把握節(jié)奏，有力有序” 的生產運行指導原則， 以此全面指導公司各級各部門有針對性地執(zhí)行標準，按章操作，控制節(jié)

20、奏， 有序生產。 特別是通過主動控制生產信息、異常情況、現(xiàn)場秩序和保障節(jié)奏，幫助員工克服因工作壓力造成的慌亂情緒，有效控制忙中出錯、亂中違章。通過以我為主，控制運行，指導各級管理人員主動出擊，積極協(xié)調，把握規(guī)律，組織生產，從而掌握生產主動權。以今年夏季60 余班外站原因備降本場航班保障為例，由于運控中心工作人員主動與備降機組進行協(xié)調，一改過去班班下客、又忙又亂的被動局面，70 的航班旅客保持機上等待,天氣轉好后起飛返程， 使我們多次應對備降高峰而井然有序，游刃有余。 控制住運行， 就是抓住了地面保障的牛鼻子。 四是全面質量監(jiān)督。公司參照國際國內行業(yè)審計方式方法，本著自檢為先、 自律為主的原則，

21、高標準、系統(tǒng)化地定期開展內部安全審計、服務審計和管理審核，起到了全面監(jiān)督、 專業(yè)評估、持續(xù)優(yōu)化的作用。五是推行生產日報。生產管理的過程是對生產信息收集傳遞處理的過程。為了更加全面準確地記錄和分析生產信息，我們充分吸納和借鑒iso9000質量管理體系中的閉環(huán)管理與過程控制原理和精細化管理中的細節(jié)管理與數(shù)據(jù)分析方法，參照海爾oec （ overall everything contral or clear）管理模式，推行了由每天兩張報表構成的生產日報，詳見附表一和附表二。其中表一為業(yè)務數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析表，表二為每日生產情況報告表，這里主要介紹表二。表二重點關注生產運行的動態(tài)過程，由當日值班領導講評，運

22、控中心填報，機關簽注傳遞，公司領導批閱，全體管理人員閱知，定期整理分析。內容包括：當日數(shù)據(jù)、特征描述、異常分析、經驗總結、教訓汲取和建議措施。該表的導向是幫助各級生產管理人員關注細節(jié)，控制全程，以實現(xiàn)公司全員關注、信息共享、整體聯(lián)動、 持續(xù)改進的管理目標。生產日報的處理步驟是由問題找原因，由原因定措施，由措施變流程，最后是修訂生產手冊。生產日報的流轉過程是日小結、周講評、月分析、季評估。生產日報的應用原理是從數(shù)據(jù)判趨勢，由趨勢找規(guī)律，再由規(guī)律指導決策。4）生產管理的成效。經過近兩年的積極探索，航服公司基本形成了符合自身實際的以生產日報為載體的“ 日事日畢，日清日高，每日閉環(huán)，持續(xù)改善” 的生產

23、管理模式。4、基礎管理手冊化企業(yè)管理活動的依據(jù)是規(guī)章制度，管理的基礎工作是制度建設，反之企業(yè)制度安排決定著企業(yè)基礎管理的效能和品質。管理創(chuàng)新制度化，基礎管理手冊化，是航服公司歷時多年追求和沉淀的最終結果。目前，我們新制定了綜合管理手冊、生產運行手冊、安全管理手冊，修訂了質量管理手冊，力爭使公司的各類管理行為做到有章可循，有規(guī)可依。5、法人治理制度化航服公司于07 年 12 月完成改制，新的中外合資公司掛牌運營。從公司未來長遠發(fā)展的歷史高度認識， 完成改制僅僅是萬里長征走出的第一步。新公司在新體制下建立什么樣的新模式？創(chuàng)立什么樣的新機制？開創(chuàng)什么樣的新局面？都未可知。對于公司決策層和管理層來講，

24、是使命也是挑戰(zhàn)。一是探索建立3223法人治理模式。經過近一年積極探索，航服公司基本確立了3223法人治理模式，即堅持三條原則、發(fā)揮雙方優(yōu)勢、融洽兩個關系、凝聚三種力量。堅持三條原則，就是堅持股東利益最大化、員工利益穩(wěn)步增長和公司長遠健康發(fā)展；發(fā)揮雙方優(yōu)勢，就是充分發(fā)揮中方股東企業(yè)文化、集團化管理、 主業(yè)營銷和政府資源運作的優(yōu)勢，充分發(fā)揮外方運營管理、 員工培訓和國際客戶營銷的優(yōu)勢；融洽兩個關系， 就是通過溝通交流，融洽董事會與經營層、中方高管與外方高管之間的關系；凝聚三種力量， 就是以美好的愿景和卓越的管理，努力凝聚董事會的決策力、經營層的管理力和全體員工的生產力。二是形成三個基本文件。為了將

25、公司法人治理模式固化下來，并轉化為指導公司決策和管理行為的有效規(guī)則，我們制訂了航服公司董事會工作細則、 總經理工作細則和黨群工作細則，作為僅次于公司章程的核心基本制度。法人治理制度化的目標得以實現(xiàn)。合資就要合作， 尊重奠定融合。 航服公司改制試運行已將近一年，通過中外雙方的智慧碰撞和高效合作， 真正做到了集團公司何董事長要求的無縫對接與零成本磨合，公司沒有因中外雙方的文化沖突而影響管理決策和生產運營，而且還戰(zhàn)勝了冰雪災害和特大地震，勝利完成了奧運保障，合資運營的巨大優(yōu)勢已初步顯現(xiàn)。6、三個接軌具體化“ 三個接軌 ” 是何董事長提出的用以指導集團公司及成員企業(yè)改革發(fā)展持續(xù)推進的戰(zhàn)略要求，高屋建瓴

26、，指導性強。下面首先回顧董事長關于“ 三個接軌 ” 的系列精辟闡述：在 2006年 1 月 18 日集團黨建暨綜合治理會議上，董事長講到： 在轉變觀念， 深化改革，加強管理方面，要實現(xiàn)三個接軌，就是要實現(xiàn)與市場的接軌、與現(xiàn)代企業(yè)制度的接軌、與國際標準的接軌。通過三個接軌來提升我們企業(yè)的品質，增強我們企業(yè)的活力和發(fā)展后勁。在 2006年 2 月 7 日生產講評會上，董事長講到：我們解放思想、衡量工作的標準是什么， 我認為， 國際標準就是我們的標準，市場就是我們的標準，現(xiàn)代企業(yè)制度就是我們的標準，發(fā)展就是我們的標準。在 2006年 5 月 16 日集團干部大會上，董事長講到： 改革怎么進行？我覺得

27、就是要和現(xiàn)代企業(yè)接軌， 和市場要求接軌，和國際通行標準接軌。堅持改革，解放思想是貫穿在企業(yè)發(fā)展全過程的，反映在企業(yè)發(fā)展的各個層面，大家必須樹立長期作戰(zhàn)的思想，按照“ 三個接軌” 的要求堅定不移地推進改革。從以上論述可以看出，“ 三個接軌 ” 是我們解放思想、深化改革、加強管理、加快發(fā)展的方向、 標準、 內容和戰(zhàn)略要求，全方位推進 “ 三個接軌 ” 是各公司各部門各級管理者的重要使命和歷史任務。在航服公司，我們通過將“ 三個接軌 ” 要求與公司發(fā)展現(xiàn)狀進行對比分析，對照差距和對應目標，完成了“ 三個接軌 ” 戰(zhàn)略要求在航服公司的具體化，增強了實現(xiàn)“ 三個接軌 ” 的操作性和實效性。1）與現(xiàn)代企業(yè)

28、制度接軌的具體化。一是建立股東會、董事會、監(jiān)事會與經理層分權治理、分級決策、分工協(xié)作的現(xiàn)代法人治理結構。二是探索機構精、效率高的運營組織機構。公司管理流程再造基本實現(xiàn)了這一目標。三是建立標準完善、覆蓋完整、控制得力、注重效率的公司管理制度體系，航服公司的四個手冊初步完成了制度架構。四是建立專業(yè)化的人事管理制度。 一是事業(yè)選人、 競爭擇優(yōu)的管理人員聘用機制，公司明確提出了要著力打造專業(yè)精、管理強、 具有職業(yè)素養(yǎng)、 兼具國際理念的管理人員隊伍。二是建立以人為本、嚴進寬出、用人育人、同步成長的職業(yè)化員工管理機制。2）與市場接軌的具體化。一是與市場主體接軌。堅持與處于市場前沿和行業(yè)領先水平的同類企業(yè)接

29、軌。公司確立了三年對接國內、五年對接國際一流主體的發(fā)展目標，近兩年實施的業(yè)務流程再造和8 小時彈性工作制就是與其接軌的具體舉措。二是與市場需求接軌。堅持與代理航空公司和廣大旅客的消費需求接軌，實施開放式值機服務就是與客戶及旅客消費需求接軌的具體措施。三是與市場規(guī)律接軌。堅持公司自身市場主體地位，堅持市場化運營方式，對內精打細算，細化資源配置，降低成本；對外確立服務產品及收費標準，增加收益。尤其是針對眾多客戶一再利用強勢地位，單方面要求無償增加服務項目和提高服務標準的問題，公司按照有償服務和標準匹配原則，堅持與航空公司簽署服務標準及財務結算協(xié)議，堅定市場化運營方式和發(fā)展方向。3）與國際標準接軌的

30、具體化。一是在業(yè)務標準上與國際標準和行業(yè)標準接軌。目前三大國際航空聯(lián)盟中的星空聯(lián)盟和天合聯(lián)盟的服務標準在航服一線運營中得到了完整地執(zhí)行。二是在制度設計上與法律法規(guī)接軌，特別在公司基本管理制度方面要加強與現(xiàn)行的安全生產法、勞動合同法、民航法等法律法規(guī)和政府規(guī)章接軌，確保公司在法律框架內依法運營。三是在運營模式上與引領發(fā)展的行業(yè)慣例接軌。航服公司果斷精簡行李發(fā)放業(yè)務和迅速整合“ 三部一中心 ” 運行模式就是我們與行業(yè)慣例接軌的典型案例。三個接軌具體化從06 年 12 月開始醞釀，歷時60 天， 07 年 2 月正式提出并付諸實施，歷經600 天，目前僅僅是個開局，今后仍將長期實踐和探索。對于已經走

31、過的歷程，我們深刻地感受到：形成具體化的過程是解放思想、轉變觀念的過程，實施具體化的過程是邊破邊立、 管理創(chuàng)新的過程，深化具體化的過程是探索管理模式、發(fā)掘體制優(yōu)勢的過程，實現(xiàn)具體化的過程是轉變思維方式、改變行為方式、扭轉發(fā)展態(tài)勢的過程。回顧以上管理實踐的幾個方面，歸納起來， 都是圍繞著緩解主要矛盾、解決發(fā)展問題而進行的。 其中三個接軌具體化解決觀念落后的問題，資源配置精細化、生產管理科學化和基礎管理手冊化解決管理粗放的問題，流程再造常態(tài)化解決機制不活的問題，人事管理專業(yè)化解決人才缺乏的問題。截至目前，航服公司在管理上取得了一些成效，工作標準初步建立，運行流程逐漸合理，生產成本有效控制，管理品質

32、穩(wěn)步提升，法人治理模式和生產管理模式基本形成。四、管理認知1、文化認知一是文化引領改革。以改革創(chuàng)新為動力的工作思路,注定了我們的文化是改革的文化,文化源于改革 ,文化用于改革 ,文化引領改革。所以當我們有時覺得工作推不動或是沒頭緒，就是應該改革的時候了。二是文化推動創(chuàng)新。集團企業(yè)文化中蘊藏著堅定的意志和進取的精神，文化所帶給我們的使命感和緊迫感，催促著我們直面挑戰(zhàn)，破解難題，推動著我們創(chuàng)新管理方式，創(chuàng)新發(fā)展模式。三是文化提升管理。我們的文化是管理文化，要善于將集團企業(yè)文化中的原則、思路和理念， 轉化為工作舉措，外化為工作方法，推動企業(yè)發(fā)展，將企業(yè)管理活動提升到一個全新的境界。四是文化成就品牌。西部機場集團的模式與品牌，源于改革