ahe成本管理及控制策略

1、1會計學ahe成本管理及控制策略成本管理及控制策略戰(zhàn)略管理計劃與決策經(jīng)營與管理控制財務(wù)報告成本費用管理作用基于戰(zhàn)略考慮的成本管理：成本領(lǐng)先，形成競爭優(yōu)勢盈利規(guī)劃、預算、現(xiàn)金流量管理和相關(guān)決策經(jīng)營控制：中層經(jīng)理對基層的控制；管理控制：高層經(jīng)理對中層經(jīng)理的控制外部報告和內(nèi)部報告成本管理信息提供有效管理企業(yè)所需的關(guān)于成本效益的財務(wù)信息和關(guān)于生產(chǎn)率、質(zhì)量和其他關(guān)鍵成功因素的非財務(wù)信息。最低總成本最低總成本最低總成本最低總成本最低總成本最低總成本“提供無以倫比的質(zhì)量，價提供無以倫比的質(zhì)量，價格，而且便于購買。格，而且便于購買?！?Toyota麥當勞麥當勞 McDonalds戴爾戴爾 Dell Compu

2、ter西南航空西南航空 Southwest AirlineVanguard Mutual Funds沃爾瑪沃爾瑪 Wal-MartSouthern Garden Citrus 最佳銷售最佳銷售“不懈的研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客不懈的研發(fā)新產(chǎn)品，為顧客提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。” 索尼索尼 Sony奔馳奔馳 MercedesMerck, Johnson & Johnson英特爾英特爾 Intel 最佳產(chǎn)品最佳產(chǎn)品“與顧客建立聯(lián)系：提供他們與顧客建立聯(lián)系：提供他們所需的全套產(chǎn)品和服務(wù)。所需的全套產(chǎn)品和服務(wù)?！?IBM(1960-80)高盛高盛 Goldman Sachs美孚美孚 Mobi

3、l 最佳綜合解決方案最佳綜合解決方案成本規(guī)劃成本規(guī)劃成本計算成本計算成本控制成本控制業(yè)績評價業(yè)績評價 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃重要性重要性弱弱強強資本支出評價標準資本支出評價標準更多的強調(diào)財務(wù)數(shù)更多的強調(diào)財務(wù)數(shù)據(jù)，如成本等據(jù)，如成本等更多的強調(diào)非財務(wù)數(shù)更多的強調(diào)非財務(wù)數(shù)據(jù)，如市場占有率等據(jù)，如市場占有率等預算體系預算體系預算的作用預算的作用控制工具控制工具短期的計劃工具短期的計劃工具預算的修改預算的修改比較難比較難比較容易比較容易業(yè)績評價中標準成本的業(yè)績評價中標準成本的作用作用比較重要比較重要不重要不重要彈性預算對控制成本的彈性預算對控制成本的重要性重要性比

4、較大比較大比較小比較小完成預算的重要性完成預算的重要性較大較大較小較小控制內(nèi)容控制內(nèi)容控制結(jié)果控制結(jié)果控制過程控制過程向上級非正式報告的內(nèi)向上級非正式報告的內(nèi)容及頻率容及頻率政策性事項的報告較政策性事項的報告較少，營運性事項的報少，營運性事項的報告較多告較多政策性事項的報告較多政策性事項的報告較多，營運性事項的報告較，營運性事項的報告較少少 激勵制度激勵制度獎金在薪酬中的比例獎金在薪酬中的比例較低較低較高較高獎金發(fā)放標準獎金發(fā)放標準強調(diào)財務(wù)指標強調(diào)財務(wù)指標強調(diào)非財務(wù)指標強調(diào)非財務(wù)指標獎金確定方式獎金確定方式比較客觀比較客觀比較主觀比較主觀資源資源能力能力管理隊伍管理隊伍行業(yè)和行業(yè)和外部環(huán)境外部

5、環(huán)境優(yōu)勢優(yōu)勢機遇機遇威脅威脅劣勢劣勢價值鏈環(huán)節(jié)主要作業(yè)活動分析降低成本或增值的可能設(shè)計研究開發(fā)取得材料采購組裝部件組裝、測試等制造加工、裝配、包裝、運送完工產(chǎn)品分銷批發(fā)、零售、代理售后服務(wù)培訓、退貨、索賠、修理等傳統(tǒng)成本分析傳統(tǒng)成本分析戰(zhàn)略價值鏈分析戰(zhàn)略價值鏈分析分析重點分析重點內(nèi)內(nèi) 部部外外 部部采用觀點采用觀點增值觀點增值觀點從原料到最后消費者的整個相連作從原料到最后消費者的整個相連作業(yè)，即價值鏈觀點業(yè)，即價值鏈觀點成本動因概念成本動因概念成本動因單調(diào)，成本只成本動因單調(diào)，成本只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只是產(chǎn)量的函數(shù)，經(jīng)常只在整個公司水平分配在整個公司水平分配多成本動因多成本動因結(jié)構(gòu)性成本動因結(jié)

6、構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因執(zhí)行性成本動因成本遏制哲學成本遏制哲學通過責任中心和產(chǎn)品成通過責任中心和產(chǎn)品成本問題達到成本的減少本問題達到成本的減少 成本遏制是管制這些價值作業(yè)成本成本遏制是管制這些價值作業(yè)成本動因的函數(shù)動因的函數(shù)利用與供應(yīng)商的價值鏈利用與供應(yīng)商的價值鏈利用與顧客的價值鏈利用與顧客的價值鏈利用公司內(nèi)部的加工鏈利用公司內(nèi)部的加工鏈戰(zhàn)略決策的視戰(zhàn)略決策的視點點沒有明顯的戰(zhàn)略決策觀沒有明顯的戰(zhàn)略決策觀點點 在單個作業(yè)水平確認成本動因，創(chuàng)在單個作業(yè)水平確認成本動因，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢造競爭優(yōu)勢 每個價值作業(yè)，進行自制每個價值作業(yè)，進行自制/外購或外購或前向前向/后向整合分析后向整合分析 分析指標

7、量化，并評價供應(yīng)產(chǎn)、買分析指標量化，并評價供應(yīng)產(chǎn)、買方市場和買方的聯(lián)結(jié)方市場和買方的聯(lián)結(jié) 傳統(tǒng)成本分析與價值鏈分析的區(qū)別傳統(tǒng)成本分析與價值鏈分析的區(qū)別價值鍵分析的方法與步驟G 競 爭 者樹 木 種 植樹 木 砍 伐紙 漿 創(chuàng) 造紙 張 制 造紙 盒 等 紙用 品 制 造紙 用 品 批發(fā) 及 零 售消 費 者F 競 爭 者E 競 爭 者D競爭者C競爭者B競爭者A 競 爭 者 紙業(yè)產(chǎn)品行業(yè)價值鏈新產(chǎn)品研發(fā)產(chǎn)品與程序設(shè)計購買原材料生產(chǎn)制度與包裝倉儲運輸銷售及顧客服務(wù)（資料來原：Shank and Govindarajan 廣告及公關(guān)賣票訂位及咨詢機場票務(wù)及劃位、收行李行李托運處理飛機航班安排及飛機折

8、舊成本飛行駕駛活動飛行途中機內(nèi)顧客服務(wù)$1000$100090001320049006700156004700116001500$28000$41500西南航空公司每一萬英里每個座位成本聯(lián)合航空公司每一萬英里每個座位成本航空公司價值鏈作業(yè)活動機門登機作業(yè)及下機作業(yè)利潤（利潤（Profit)由創(chuàng)新、生產(chǎn)低成本及差異化產(chǎn)品由創(chuàng)新、生產(chǎn)低成本及差異化產(chǎn)品能力（能力（competences)設(shè)計機器；整合不同功能設(shè)計機器；整合不同功能建立運籌體系，行銷新觀念建立運籌體系，行銷新觀念制造制造稟賦（稟賦（Endowments)規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；規(guī)模；專利權(quán)；著作權(quán)；地點；專業(yè)科學家地點；專業(yè)科學家商舉

9、；贊助者；執(zhí)照商舉；贊助者；執(zhí)照知識知識(Knowledge)持續(xù)的成本管理與控制持續(xù)的成本管理與控制專人專責；漸進式；專人專責；漸進式； 內(nèi)隱性；內(nèi)隱性； 生命周期階段生命周期階段環(huán)境（環(huán)境（Business Environment)內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機會內(nèi)部：策略；結(jié)構(gòu)；系統(tǒng)人員；機會。預算管理：目標的細化與執(zhí)行預算管理：目標的細化與執(zhí)行二、成本構(gòu)成與公司盈利二、成本構(gòu)成與公司盈利消費者剩余BP生產(chǎn)者利潤PC生產(chǎn)成本C 創(chuàng)造的價值創(chuàng)造的價值思考空間 頭腦風暴營業(yè)收入營業(yè)收入凈利潤凈利潤成本是什么？成本是什么？成本成本.勞動者勞動勞動者勞動勞動手勞動手段段勞動對象勞動對象產(chǎn)品使產(chǎn)品

10、使用價值用價值轉(zhuǎn)移價值轉(zhuǎn)移價值（C）工資（工資（V）折舊折舊物料消耗物料消耗產(chǎn)品產(chǎn)品成本成本新創(chuàng)造的價值新創(chuàng)造的價值M（稅金和利潤）（稅金和利潤） (活勞動消耗活勞動消耗)（物化勞動消耗）（物化勞動消耗）+產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值 產(chǎn)品價值產(chǎn)品價值=C+V+M 從上圖分析可見：從上圖分析可見： 產(chǎn)品價值的前兩部分（產(chǎn)品價值的前兩部分（C+V）是）是形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)形成產(chǎn)品成本的基礎(chǔ)，是成本包括內(nèi)容的客觀依據(jù)。容的客觀依據(jù)。即：產(chǎn)品成本即：產(chǎn)品成本=C+V直接材料直接工資制造費用成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負債表生產(chǎn)成本營業(yè)費用管理費用財務(wù)費用期間費用存貨銷售成本現(xiàn)金流量表利潤表水電動力修理及維護其

11、他成本成本費用內(nèi)容資產(chǎn)負債表總成本利息支出匯兌損益費用現(xiàn)金流量表利潤表貨品及材料成本折舊及攤銷員工費用實例分析生產(chǎn)成本存貨銷售2000100015001000期間費用有關(guān)稅費直接支付當期損益3005015050100變動成本費用按成本性態(tài)劃分固定成本費用混合成本費用特點舉例其總額隨業(yè)務(wù)量的增減而成正比例增減，單位成本或成本費用水平相對固定其總額與業(yè)務(wù)量增減變動無直接關(guān)系，成本費用總額相對固定，單位成本或成本費用率與業(yè)務(wù)量增減變動成反比與業(yè)務(wù)量增減不成不成正比例增減變動如貨品及材料成本、銷售傭金等如折舊、固定工資、管理費用等如機械設(shè)備維修費用、機物料消耗等銷售收入銷售收入銷售成本銷售成本毛毛 利

12、利費費 用用 經(jīng)營利潤經(jīng)營利潤利息和利息和稅稅 款款稅稅 后后 凈利潤凈利潤 (NPAT)1.預估未來六個月只能以預估未來六個月只能以 9.75/單位售出單位售出 8,000單位，其利潤多少單位，其利潤多少?2.有機會以有機會以 84,000元標到元標到 10,000單位政府合約，是否該參加單位政府合約，是否該參加?3.同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受同樣期間內(nèi)產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?4.在第七個月產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受在第七個月產(chǎn)能還能負荷下，政府再下一張同樣大小訂單是否接受?5.對供貨商殺價的底線在那里對供貨商殺

13、價的底線在那里?固定成本與決策固定成本與決策付現(xiàn)支出付現(xiàn)支出成本成本費用費用資產(chǎn)資產(chǎn)已耗成本已耗成本 非付現(xiàn)成本非付現(xiàn)成本 直接材料直接材料直接人工直接人工制造費用制造費用銷售費用銷售費用管理費用管理費用財務(wù)費用財務(wù)費用營業(yè)外損失營業(yè)外損失所得稅所得稅生生產(chǎn)產(chǎn)三三要要素素產(chǎn)品產(chǎn)品A產(chǎn)品產(chǎn)品B產(chǎn)品產(chǎn)品C未耗成本未耗成本原料原料固定資產(chǎn)固定資產(chǎn)期間費用期間費用三項費用三項費用 期間分攤期間分攤 已銷售已銷售銷售銷售成本成本 利潤利潤表表未銷售未銷售存貨存貨資資產(chǎn)產(chǎn) 支出、成本與報表支出、成本與報表領(lǐng)用領(lǐng)用 折折舊舊 帳面凈值帳面凈值未耗用未耗用 本期分攤本期分攤下期分攤下期分攤 員工滿意員工滿意

14、5.尋找優(yōu)化的指標擺在尋找優(yōu)化的指標擺在 人的身上人的身上 6.以人為本來創(chuàng)造成本以人為本來創(chuàng)造成本 優(yōu)勢優(yōu)勢 財務(wù)表現(xiàn)財務(wù)表現(xiàn) 創(chuàng)造企業(yè)價值創(chuàng)造企業(yè)價值“人與成本人與成本”系列系列 人與成本人與成本企業(yè)篇企業(yè)篇 企業(yè)自我學習企業(yè)自我學習 1.企業(yè)需要劃小核算單企業(yè)需要劃小核算單 位的管理會計位的管理會計流程改善流程改善2.人的作業(yè)活動驅(qū)動成本人的作業(yè)活動驅(qū)動成本3.優(yōu)化人的作業(yè)活動降低優(yōu)化人的作業(yè)活動降低 成本成本4.以人為本管理成本以人為本管理成本輸入輸入過程過程輸出輸出反饋控制前饋控制過程控制 成本費用控制的原理廣義廣義成本成本控制控制前饋控制反饋控制前饋控制成本預測成本決策成本預算成本

15、分析成本考核成本審計成本控制成本核算管理流向業(yè)務(wù)流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理控制作業(yè)管理高層管理人員中層管理人員基層管理人員數(shù)據(jù)加工和挖掘市場研發(fā)采購生產(chǎn)銷售目標前饋控制過程控制反饋控制決策風險績效物流、信息、資金流計劃控制實時控制關(guān)鍵信息成本成本控制控制方法方法預算控制法標準成本法責任成本法目標成本法價值分析法戰(zhàn)略成本法作業(yè)成本法生命周期法業(yè)務(wù)流程法傳統(tǒng)成本控制方法現(xiàn)代成本控制方法2、目標成本的分解、目標成本的分解 企業(yè)總體目標成本的分解企業(yè)總體目標成本的分解各產(chǎn)品目標銷售利各產(chǎn)品目標銷售利潤率隨企業(yè)總體盈潤率隨企業(yè)總體盈利水平同比例變化利水平同比例變化。與基期盈利與基期盈利水平直接掛水平直接掛鉤分解法

16、鉤分解法難點難點收入費用利潤費用利潤收入收入利潤費用例：某項產(chǎn)品單位售價200元，單位銷售稅金10元，單位目標利潤30元，上年單位產(chǎn)品成本費用180元。實際差異可控成本 直接材料 直接工資 管理人員工資 維修費 物料費 其它實際同責任預算比：負值為有利差異；正值為不利差異；應(yīng)區(qū)分可控成本和不可控成本；只考核可控成本合計不可控成本 設(shè)備折舊 房屋部門費用 其他受分配的費用合計總計 成本體系作業(yè)成本法成本體系作業(yè)成本法(Activity Based Costing)(Activity Based Costing)作業(yè)成本法作業(yè)成本法活動活動的成本成本目標如：產(chǎn)品服務(wù)客戶分辨完成的活動將成本分攤到每

17、個產(chǎn)品分析每種產(chǎn)品所需的活動分析每項活動的成本作業(yè)成本法的指導原則：活動產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動作業(yè)成本法的指導原則：活動產(chǎn)生成本；產(chǎn)品消耗活動原則步驟作業(yè)作業(yè)成本動成本動因因數(shù)量數(shù)量分配率分配率分配額分配額獲得訂單 訂單數(shù)量5000100/份500000復印/傳真份數(shù)30001/份3000長途電話次數(shù)15010 /份1500收款發(fā)票數(shù)量5005/本2500質(zhì)量控制 檢驗數(shù)量10002/件2000研究開發(fā)設(shè)計生產(chǎn)營銷客戶服務(wù)上游成本上游成本下游成本下游成本訂購簽約發(fā)貨驗收訂單貨物審核付款貨款發(fā)票訂單副本驗貨單訂購簽約發(fā)貨驗收訂單貨物數(shù)據(jù)庫貨款收貨資料數(shù)據(jù)庫本量利分析法損益兩平損益兩平 ( (數(shù)量

18、數(shù)量) )損益兩平損益兩平 ( (金額金額) )固定成本固定成本PQ總收入總收入總成本總成本變動成本變動成本（虧損）（虧損）（利潤）（利潤）強制性的做法強制性的做法收入不穩(wěn)定帶來的風險收入不穩(wěn)定帶來的風險稅后收益稅后收益市場結(jié)構(gòu)市場結(jié)構(gòu)公司競爭地位公司競爭地位 經(jīng)濟條件經(jīng)濟條件政治和社會環(huán)境政治和社會環(huán)境銷售額銷售額息稅前收益息稅前收益+10%減去可變減去可變和不變支和不變支出費用出費用+26%減去不變利減去不變利息支出和可息支出和可變稅金支出變稅金支出-10%-26%+31%-31%經(jīng)濟風險經(jīng)濟風險營業(yè)風險營業(yè)風險經(jīng)營風險經(jīng)營風險財務(wù)風險財務(wù)風險成本的表達與成本的管理成本的表達與成本的管理1

19、. 管理凈利潤率的方法是：維持不變管理凈利潤率的方法是：維持不變 2. 管理周轉(zhuǎn)率的方法是：超過銷售增長而提高管理周轉(zhuǎn)率的方法是：超過銷售增長而提高 3. 管理財務(wù)杠桿的方法是管理財務(wù)杠桿的方法是 ：盡量提高：盡量提高4. 避免財務(wù)杠桿變成風險的前提是：避免財務(wù)杠桿變成風險的前提是： 凈利潤率一定要能控制得住，凈利潤率一定要能控制得住， 方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤方法就是所有的成本與收入硬性掛鉤 預計損益表預計損益表材料材料進貨預算進貨預算施工間接費預算施工間接費預算預計現(xiàn)金預計現(xiàn)金流量表流量表預計資產(chǎn)預計資產(chǎn)負債表負債表發(fā)包發(fā)包工程預算工程預算資本支出預算資本支出預算 銷管銷管費用預算

20、費用預算其他直接其他直接費用預算費用預算營營運運預預算算財財務(wù)務(wù)預預算算銷售預算銷售預算工程預算工程預算人工費預算人工費預算銷售預測銷售預測整合性成本管理架構(gòu)整合性成本管理架構(gòu) 構(gòu)筑一流的現(xiàn)場管理體系構(gòu)筑一流的現(xiàn)場管理體系一流現(xiàn)場管理經(jīng)營管理計劃管理品質(zhì)管理效率管理設(shè)備管理安全管理人力資源士氣管理精益生產(chǎn)成本管理現(xiàn)場管理的三大工具現(xiàn)場管理的三大工具2 2、目視管理、目視管理3 3、管理看板、管理看板 生產(chǎn)部門的使命,是為了達成或超出“品質(zhì)、交貨期、成本”這三項目標，生產(chǎn)部門的全體資源（人、設(shè)備、材料等）如何有效地活用以維持最高的生產(chǎn)性，取決于全體管理人員的管理力；為此，首先必要的是把握住現(xiàn)狀實

21、力，進行成果的評價；其次，日常管理中的損失如何進行低減活動變?yōu)楸匾?可以說，對這些進行系統(tǒng)的、定量的評價體系時間管理體系（2）.生產(chǎn)活動的基準事業(yè)計劃標準工數(shù) 事業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵是為了事業(yè)推進而制定的經(jīng)營計劃（事業(yè)計劃），生產(chǎn)活動也以此展開。經(jīng)營計劃中為了強化經(jīng)營體制又制定了各種對策計劃，特別是標準工數(shù)，與人員計劃緊密相關(guān)。為了強化體制，與工數(shù)削減目標一致的合理化計劃連動的工數(shù)設(shè)定也出于此目的。事業(yè)計劃標準工數(shù)作為事業(yè)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)，用于以下目的：1)半年期間的人員計劃制定2)標準原價計算基礎(chǔ)3)生產(chǎn)活動的成果把握和評價企業(yè)生存重要點市場要求的成本力市場要求的成本力以前的生產(chǎn)方式以前的生產(chǎn)方式現(xiàn)

22、在的生產(chǎn)方式現(xiàn)在的生產(chǎn)方式直接作業(yè)者為主設(shè)備為主全體資源有效運營的關(guān)鍵人運營效果的把握來發(fā)現(xiàn)課題課題如何對策效果的定量表現(xiàn)及評價時間作為尺度NO用語定義記入/計算 方法1 規(guī)定(時間損失) 公司的方針規(guī)定在勤務(wù)時間內(nèi)進 朝會 = 5分 晚會 = 5分行的朝.晚會,休息等(源泉部門設(shè) 中間休息 20分 (體操時間含)備無人稼動可能,設(shè)備不停不記共計 30分入時間損失中)2 行事綜合朝會,健康診斷,發(fā)工資獎金,實績時間記入年末清掃,終業(yè)儀式,集會等時間內(nèi)發(fā)生諸事.3 教育訓練1)線體工程外進行的社內(nèi)教育*工程內(nèi)進行的訓練,僅將加班時間 訓練,以及工程內(nèi)進行的訓練. 記入,2)新入社員工配置到制造課

23、開始 (480+加班時間損失)人員系數(shù) 到達到100%能力為止,所發(fā)生*身體有障礙的人的能力按100%記入的熟練損失時間,損失時間如下:1個月2個月3個月40%20%0%時間管理基準成本對利潤的影響分析成本對利潤的影響分析 占收入比重占收入比重 % 按比重按比重 排序排序降低降低10% 成本成本新的比重新的比重% 材料材料 費用費用 45 1 45 405 直接直接 人工人工 8 5 08 72 制造制造 成本成本 22 2 22 198 銷售銷售 成本成本 11 3 11 99 管理管理 費用費用 9 4 09 81 稅前稅前 利潤利潤 5 145整理：整理： 整頓：整頓：清掃：清掃： 清潔：清潔：修養(yǎng)：修養(yǎng)： 安全安全：節(jié)約：節(jié)約： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃重要性重要性弱弱強強資本支出