中技公司組織診斷報告

1、引言2000年11月2日，中技總公司成立中國人民大學 -中技公司聯(lián)合 課題組，專門研究中技公司戰(zhàn)略轉型與組織管理問題。 經過一個月 的緊張工作，聯(lián)合課題組提出了本項組織診斷報告， 供公司領導與 中技全體員工參考，并希望獲得來自各方面的意見反饋， 以便更好 地把握中技的問題和優(yōu)勢，從而為戰(zhàn)略調整的實施奠定基礎。（一）、課題研究的背景和緣由中技公司的業(yè)務大幅滑坡和人才大量流失引起公司上下的極度關注，公司新任領導受命于危難之際，決心通過機制調整實現(xiàn)中技公司的變革，對中技公司向市場化的轉變夯實管理基礎。（二）、本項報告的主要任務理清中技當前生存與發(fā)展的挑戰(zhàn)與問題，解析中技公司的管理運行機制，揭示中技公

2、司可持續(xù)發(fā)展的關鍵點，分析中技公司組織變革的內外部條件與變革著眼點。負向因（四）、課題研究的意義透析中技公司的現(xiàn)狀，提出中技公司生存與可持續(xù)發(fā)展的基本命題，引入中技變革與發(fā)展的理念，為中技管理層的決策提供參考意見；對中技公司中高層管理人員進行集思考、文化、知識于一體 的培訓；激發(fā)中技公司全體員工對一些重大原則性問題的思考和討 論，力求增進公司內部的共識程度。（五）、數(shù)據來源：1. 問卷調查：對中技公司近400人的組織問卷調查分析結果（詳見“中技公司組織診斷問卷”統(tǒng)計分析報告）；2. 深度匯談：對中技公司經營領導層、 所有部門總經理、京內子公司總經理、京外東北公司、西北公司 28位中高層主管的非

3、結構化深度訪談；3. 實地調研：對中技上海公司、南方公司、深圳公司的實地調研與訪談；4. 文獻研究：對國家經貿委64號文件、通用集團戰(zhàn)略規(guī)劃與中技公司1999年、2000年財務分析報告以及 “中技公司領導與各部門座談會內容 摘要”、“中技總公司分配機制的變革及思路”大量文獻的研究分析；5. 職能定位：對中技公司職能部門的職能定位調查分析和部門總經理以上 經營管理團隊的人力資源結構分析。（六）、成果的表達本報告是聯(lián)合課題組共同努力的成果， 而課題項目的順利開展 則完全得益于公司領導層的大力推動和親自參與， 得益于公司全體員工特別是中層干部的大力配合和積極支持。一、中技公司的成功要因分析對于那些陷

4、入危機的大公司來說， 最令它們感到懊惱的一個事 實是： 恰恰是那條曾使得它們興旺發(fā)展的道路， 最后把它們帶到了 這步境地。羅杰馬丁改變企業(yè)的思維方式分析中技公司的問題，必須從中技過去的成功與輝煌談起，惟 有如此，我們才能夠說明中技現(xiàn)在所面臨的問題與挑戰(zhàn)。很長一段時間內，中技公司在以下方面保持著優(yōu)勢：（ 1）政府關系：中技公司長期以來是政府指定從事專營技術 進出口代理業(yè)務的主要外貿公司之一， 曾在進出口業(yè)務方面創(chuàng)造了 多個全國第一，與政府有著密切的合作關系，從某種意義上說，更 是政府外貿進出口經營的執(zhí)行機構。（ 2）商譽：中技公司具有 48 年的悠久歷史，成套技術、設備 進口和技術引進長期以來在

5、國內處于前列， 在國際上有著良好的商 譽。（3）人才優(yōu)勢：中技公司積聚了一批在外貿領域經驗豐富的 人才。（4）網絡優(yōu)勢： 中技在全國主要區(qū)域和大城市設有26 家子公司和辦事處，在海外有 20 多個代表處。（ 5）資金優(yōu)勢：凈資產 20 多個億，固定資產 80 個億，年稅 后利潤 1 個億。二、中技公司面臨的問題與挑戰(zhàn)大部分失敗的公司，事先都有許多征兆顯示出它們已經出了問 題；然而 , 即使少數(shù)管理者已經察覺到這些現(xiàn)象，也不太留意。整 體而言， 組織往往無法厘清即將迫近的危機， 無法體認這些危機的 后果，并提出正確的對策。彼得圣吉第五項修煉第18頁（一）外部問題：1.1 市場環(huán)境：群雄競起，險象

6、環(huán)生市場環(huán)境是外生變量，中技公司是環(huán)境的接受者。對于中技公 司而言 , 我們可以從兩個方面來考察市場環(huán)境的變化：中國民營企 業(yè)在國家政策的鼓勵下已經真正成為中國經濟中的一股強大力量， 它們已經并將繼續(xù)擠占國有企業(yè)的市場份額；中國改革開放 20 年 后的外資企業(yè)已經成為中國經濟最重要的組成部分之一， 更為嚴重的是隨著中國加入 WTO外國企業(yè)將會更多地侵蝕國有企業(yè)的天下。 幾十年的艱苦開拓和曲折發(fā)展培養(yǎng)了中國民營企業(yè)猶如狐貍般的 敏銳靈活， 而幾百年來的優(yōu)生優(yōu)育和優(yōu)勝劣汰則造就了外國企業(yè)猶 如獅子般的厚重強大，但是國有企業(yè)卻猶如紙老虎般的外強中干。 看如今市場，群雄競起，靠優(yōu)勢爭天下，國有企業(yè)優(yōu)勢

7、何在?隨著中國加入 WTO對于中國企業(yè)來說，國內國外市場只是純粹的地理 概念， 而不在具有經濟學上的任何意義； 中國經濟將逐步真正融入 經濟全球化的大潮之中， 市場范圍倍速擴大， 專業(yè)分工也倍速深化。 看未來發(fā)展，競爭激烈，憑實力的天下，國有企業(yè)如何面對?這是中國國有企業(yè)所面臨的共同問題， 中技公司也不例外。 何去何從？ “與其坐而待亡，孰若起而拯之。 ”1.2 政策環(huán)境：壟斷不再，約束依舊 由于中技公司在國家對外關系中的特殊作用而具有更多的政 策性壟斷特色， 所以中技更多的是國家政策的執(zhí)行機構而不是一個 企業(yè)。對于中技公司來說，現(xiàn)在正處于一種更為尷尬的境地：一方 面，由于中國經濟水平的提高與

8、國際組織、 外國政府對中國合作援 助政策的變化，中技公司的國家政策性業(yè)務日趨萎縮，在 5年之中 竟高達 50%；更為嚴重的是國家采購也將采取更為市場化的模式來 操作，即便是還存在著傳統(tǒng)的業(yè)務， 國家也不可能讓中技公司獨享， 中機、中儀公司也獲得了傳統(tǒng)業(yè)務的一定份額。另一方面，國家有 關部委對公司在市場經營方面的探索卻約束依舊，甚至更為嚴重， 這一方面取決于他們的宏觀管理理念和能力， 另一方面也取決于他 們對中央政策思想的理解水平。 其結果是企業(yè)經營的內外部交易成 本極高，更多的資源（特別是人力資源）運用于內部交易，極大地 降低中技公司對外部環(huán)境的關注和適應， 從而降低了公司的市場競 爭力。（二

9、）內部問題：1.3 戰(zhàn)略定位：模糊不清，猶豫不決中技的戰(zhàn)略定位是所有中高層主管與普通員工共同擔憂的問 題：（ 1）在我們對公司近 400 名員工所實施的“ 組織診斷問卷調 查”中，“戰(zhàn)略”維度平均得分為 2.702788 分，在所有 7 個維度 中的得分名列倒數(shù)第三，僅高于“ 管理制度” 和“組織的學習性” ， 這說明戰(zhàn)略問題是中技迫待解決的核心問題之一。（2）從”戰(zhàn)略 ”維度的內在結構上看， 這一維度包括三個要素： “戰(zhàn)略目標”、“理解認同” 和“ 核心能力”，其中“ 戰(zhàn)略目標” 的 得分很低，僅為 2.554 分，而“ 理解認同” 和“ 核心能力” 相對較 高，這說明在外界環(huán)境急劇變化的情

10、況下，公司戰(zhàn)略目標不明確， 員工看不到公司的方向； 但很多員工仍然希望中技能夠找到明晰的 戰(zhàn)略方向，擺脫困境。（3）與我們曾經實施過類似組織診斷問卷并調研訪談過的國內 其他企業(yè) 如 TCL 銷售公司、天音通信公司、大唐電信股份有限 公司、上海電信公司、粵美的集團公司相比，中技公司在“ 戰(zhàn)略” 維度上的得分次序與得分均值都是最低的。（4）在對28位中技公司中高層主管的訪談中，有22位主管 認為“現(xiàn)在中技公司沒有明確的戰(zhàn)略目標與戰(zhàn)略方向” 、“中技公司 沒有對本公司/本部門業(yè)務進行明晰的定位，本公司 /部門沒有明確 的發(fā)展方向和目標”。（5）在公司領導與各部門的座談中，大家普遍反映公司目前缺乏一個

11、切實可行的中長期發(fā)展規(guī)劃，影響到了公司的長遠發(fā)展。這個問題反映在業(yè)務部門，就表現(xiàn)為過分看重當期行為、短期利益1。（6）最近幾年來的業(yè)務和效益滑坡顯示：中技公司在其業(yè)務 發(fā)展尤其是“主業(yè)”發(fā)展上沒有找到一條能夠促進中技可持續(xù)發(fā)展 的戰(zhàn)略突破口。1.4激勵機制：水平偏低，結構失衡公司的激勵機制是課題組在調查和訪談過程中所碰到的一個具有普遍性的問題。有一句話叫“感情留人，事業(yè)留人，待遇留人”， 待遇如何，是影響吸納和留住優(yōu)秀員工的一個重要因素。 但是遺憾 得很，公司員工現(xiàn)在恰恰認為現(xiàn)在公司在“待遇留人”上差強人意。從總體而言，我們認為公司現(xiàn)有的激勵機制存在以下幾種傾向 值得關注：（1）公司現(xiàn)有的激勵

12、政策不完備，激勵機制不完善，激勵手段 不豐富，激勵時機不到位，激勵效果不明顯；（2）在組織診斷問卷所有 7個維度，34個要素的評價中，“薪 資分配”要素僅為2.23分，得分最低。（2）崗位工資的確定缺乏科學的依據，沒有有效的反映不同職 位的職責和任職資格的不同； 公司職能部門獎金分配存在 “大鍋飯” 的現(xiàn)象。有時業(yè)務部門經理人員的獎金還比不上職能部門的打字 員，很不平衡；（3）價值分配沒有向業(yè)務部門進行傾斜，沒有體現(xiàn)2：8 原則，沒有向利潤區(qū)和新的利潤增長點進行傾斜， 沒有有效的支持利潤的 增長和新市場的開拓；（ 4）獎金的分配以部門考核結果為依據， 沒有正確的反映不同 員工個體績效差異， 員

13、工對企業(yè)的投入、 忠誠和貢獻沒有得以合理 的回報，“ 搭便車” 現(xiàn)象比較嚴重，沒有有效的防止道德風險和逆 向選擇的發(fā)生；（ 5）員工看不到未來職業(yè)生涯發(fā)展趨向， 不知道努力會有何回 報，激勵作用不強；員工的升遷異動缺乏具體明確的標準和程序， 依靠資歷和群體屬性獲得提拔的現(xiàn)象比較嚴重；（6）公司中培訓和發(fā)展的機會分配不透明，許多學習能力強、 有潛力的員工沒能得到應有的培訓機會， 沒有形成對經過脫產培訓 的人員的合理的使用機制，培訓機會的激勵作用不明顯；（7）人才流失是公司激勵不足的一個重要體現(xiàn)。1.5 考核評價：手段單一，成效微弱有競爭力的薪酬水平始終是一個企業(yè)吸引人才、激勵員工的有 效方式之一

14、。 但是薪酬的合理設計和有效實施有待于考評體制的建 立與完善。 考核與報酬始終是一個企業(yè)價值創(chuàng)造、 價值評價和價值分配的主要環(huán)節(jié)。報酬應當體現(xiàn)貢獻，這是企業(yè)設計報酬體系和考 評體系的基本傾向。 不僅如此，還應該把價值創(chuàng)造的主體和其他要 素區(qū)分開來，把權重最大的那部分員工和其他員工區(qū)分開來，這就是“ 20: 80”規(guī)律所揭示的重要內容。然而從本次調查和訪談的結果來看，不少員工反映，中技公司 現(xiàn)有的報酬體系并沒有區(qū)分出各個部門的相對價值，也沒有把貢獻的大小差異化。這在一定程度上限制了員工積極性的發(fā)揮。主要體現(xiàn)在如下面幾個問題：（1 ）公司對經營單位的考核評價體現(xiàn)缺乏系統(tǒng)思考和理念牽 引，只有對結果

15、的衡量指標，沒有對過程進行控制和對行為進行導 向的指標；考核陷入了“ 一刀切”的錯誤方式，沒有根據不同的業(yè) 務部門的定位的不同，市場特點、發(fā)展階段、項目開發(fā)的難易度的 差異采取分層分類的考核方式?？己酥笜?、考核側重點和考核方式 沒有反映部門本身的特點和現(xiàn)實，沒有支持其未來的發(fā)展。（2）職能部門管理人員的考核缺乏量化指標，沒有明確的考核 指標2，同時又缺乏具體明確的、具有可操作性的考核要素和考核 指標，尤其缺乏對工作績效信息的收集、整理和分析，年終考核只 評印象、憑感覺打分考核，往往流于形式；職能部門的考核沒有有 效地區(qū)分其服務職能和管理職能，公司現(xiàn)有的考核方式采取由領導考核、業(yè)務部門評價、職能

16、部門互評三方面加權的 360度考核方式， 但沒有根據不同考核者與其工作接觸點和對其觀察評價角度的差異，在考核內容和考核方式上進行區(qū)分（3）對中層干部的考核周期太長， 缺乏科學合理的標準和程序， 喪失了考核作為工作管理手段的作用，沒能起到透過考核及時監(jiān) 督、激勵、督導、培養(yǎng)下屬的作用。（4）考核結果的運用不顯著。有考核無反饋，考核不能和教育 培訓、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出?？己说呐涮讬C 制沒有完善， 不利于優(yōu)秀員工的脫穎而出， 不利于進一步調動企業(yè) 員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性；（5）現(xiàn)有的考核評價體系不利于公司的經營方針、目標和任務 的傳遞。因為現(xiàn)有考核評價體系過于松散，難以及時

17、將明確、具體 的工作目標層層分解， 并將壓力傳下去， 增加了工作目標和任務的 執(zhí)行難度，也不利于促進管理的及時改善。（6）公司目前的考核制度只考核到部門，員工個體的業(yè)績和能 力沒有得以正確的衡量，個人的付出和貢獻沒有得到合理的回報。1.6 組織體制 : 權力驅動，互不配套 企業(yè)是為實現(xiàn)一定目標而存在的系統(tǒng)，組織結構就是為了更好 地通過配置資源實現(xiàn)這個目標而將企業(yè)系統(tǒng)有機地細分為相互支 持的子系統(tǒng)的集合。因此，不論是從企業(yè)流程來看，還是從功能來 看，組織結構設置的基本要求都是企業(yè)目標導向的并且各子系統(tǒng)之 間相互聯(lián)接、相互支持。任何一個組織結構都存在著四個互相聯(lián)系的問題： 管理層次的 劃分、部門的

18、劃分、職權的劃分、各個組織子系統(tǒng)之間的流程如何 正如一位受訪對象所言，“公司對我沒有正式的考核手段，個人憑著對公司的感情，做人的原則和良心在做事。配套。合理的組織設計就是要解決這四個問題。 中國大多數(shù)企業(yè) （包 括大部分國有企業(yè)） 是以直線職能型或其組合作為基礎的組織結構 形式， 這種組織結構如果有這樣一個前提： 即由職能部門之間和職 能部門與直線部門之間具有事先規(guī)定的合理的工作程序 （包括完整 的職責劃分以及體系化的工作程序等） ，那么這種結構就能在保證 指揮系統(tǒng)權力、 系統(tǒng)運作效率的基礎上， 發(fā)揮其專業(yè)管理能力強的 作用。中技公司組織結構的最大問題在于它既不支持企業(yè)的經濟目 標，似乎也不支

19、持企業(yè)的權力目標， 更象是許多獨立組織的硬性捏 合，整個組織結構是條塊分割的，無法形成一個系統(tǒng)，缺乏可運行 的“管理生產線” 。（ 1 ）從組織架構上來看，集權和分權的關系沒有理順，過度 集權和過度分權的現(xiàn)象同時存在。 一方面， 總部領導班子在關鍵性 決策的權力上相互牽制（比如在定考核系數(shù)的問題上） ，既貽誤商 機，又造成了內部的矛盾和沖突；另一方面，子公司和業(yè)務部的負 責人沒有得到與其承擔的經營責任相對等的權力配置和資源配置， 不能保證公司目標的實現(xiàn)。（2）與這種人治組織體系相對應的是，企業(yè)沒能夠確立起一種 良性的創(chuàng)新授權機制。 權力只是集中在少數(shù)幾位 “老總 ”身上。 出 了問題，也要由老

20、總出面協(xié)商 “擺平 ”。部門主管缺乏權力，而對 一般員工的授權也就更是不知從何談起了。（ 3）各單位之間的業(yè)務流程模糊， 實現(xiàn)公司目標的產業(yè)鏈缺少 許多必要的環(huán)節(jié)， 或者說公司并沒有掌握這些環(huán)節(jié)而是被一些個人所擁有。在我們的調查中發(fā)現(xiàn)：不僅是總部職能部門之間，而且在總部與子公司公司之間都沒有清楚的業(yè)務流程關系。各單位不能夠準確說明本部門每一項工作都有哪些接口，責任點和責任人在哪 里，沒有業(yè)務流程圖，也不知道自己的求助網絡和日常服務對象；（4 ）從組織功能上看，公司的管理流程沒有打通，職能部門和業(yè)務部門之間的關系沒有理順。職能部門的設置、職能定位、權責 體系的界定沒有圍繞公司業(yè)務流程和價值鏈來展

21、開，沒有建立起對業(yè)務流程順暢運行的保障機制和風險防范機制。部門建置不平衡， 公司擁有過于龐大的職能管理機構，既會增加組織運營成本， 也會阻礙甚至扭曲經營管理信息的傳遞，破壞組織運行效率；（5）沒有規(guī)范化的職務說明書。 各部門及其內部的工作的內容、責任、權限是否明晰？從收集的各職能部門的資料來看，職能部門對自身工作的職責范圍界定并不清楚，即使有介紹本部門的職責和工作任務的，也是泛泛而談，相當粗糙，沒有一個可操作的標準。（6）職能部門之間的橫向交流有好的形式而沒有好的效果，資 源難以共享3。這是由于缺乏系統(tǒng)思考和整體觀念，本位主義，局 限于本單位利益造成的。有時相互提供服務的部門，到頭來變成了 相

22、互“制造工作”；（7） 總體上看，中技公司組織定位不合理， 業(yè)務部門的主營業(yè) 務有重疊交叉，實際運作中出現(xiàn)內部利益沖突， 并嚴重損壞公司整 體形象；管理部門職能有錯位，損害管理效益的發(fā)揮，總部職能部3正如一位受訪對象所說的：現(xiàn)在總部財務、企劃和各業(yè)務單位之間銜接有脫鉤，下面的數(shù)據提供上去后, 信息沒能夠實現(xiàn)共享，造成的結果就是“一遍又一遍向業(yè)務部門收表格。在我們的調研中，有幾位業(yè)務部門的領導氣憤地聲稱，現(xiàn)在總部職能部門就是“管”卡”、“壓門的支持系統(tǒng)偏弱； 公司責權分配不對稱， 造成公司整體思想和目 標難以有效貫徹，而對不良結果也無據可查。1.7職能-業(yè)務關系：一方埋怨，一方無奈中技公司原有的

23、運作模式與組織體制導致了業(yè)務部門與職能 部門的對立關系。（1）在本次診斷所提出的所有 7個維度，34個要素中，“沖突 容忍度”這一要素的得分均值僅為 2.269分，僅高于“薪資分配” 要素，位列倒數(shù)第二。（2）從總體上看，職能部門由于歷史的原因而不具有很多高素質的專業(yè)人才，所以整體管理水平相對較低。公司總部營銷策劃和 戰(zhàn)略開發(fā)、人力資源管理這三大直接與一線打交道的部門缺乏職業(yè) 化的策劃隊伍和管理人員隊伍，制度制定部門的專業(yè)素質不夠，缺乏專業(yè)性素養(yǎng)，職能部門的支持系統(tǒng)整體力度不足；（3 ）與此同時，由于長期以來職能部門的管理是非市場導向 的，唯上而不為市場，更難以對業(yè)務提供支持和服務，職能部門的

24、 服務與管理與公司的業(yè)務發(fā)展割裂，最終導致了業(yè)務部門對管理部門的怕、恨而瞧不起的心態(tài) 4,認為是業(yè)務部門養(yǎng)活了職能部門， 職能部門并沒有向業(yè)務部門提供什么切實有效的支持與服務。（4）對于業(yè)務部門的指責，職能部門一臉無奈：我們現(xiàn)在是“頭頂五座大山，腳踩一片紅云”。支持系統(tǒng)的不到位，職業(yè)化水 平較低，職能部門的權力弱化， 使得公司大小事務都得交由老總審批，企業(yè)家的個人色彩對企業(yè)經營成敗影響巨大造成這種敵對情緒的原因在于員工自身對專業(yè)分工的理解不 足，而中技實際管理水平和服務態(tài)度進一步導致這種理解向非積極 的方向發(fā)展。因此，明確各專業(yè)（業(yè)務和職能）在中技整個價值鏈 中的位置和作用是解決問題的先決條件

25、， 而后必須明確各專業(yè)工作 的基本規(guī)范和目標，從而使各專業(yè)構成一個有機的企業(yè)系統(tǒng)。1.8 人力資本：存量退化，功能異化 人力資本的退化在中技公司已經成為一個普遍的現(xiàn)象， 這重要 是由以下幾個原因形成的： 一是重復簡單的工作， 二是缺乏培訓深 造的機會（如學習、在職學習、交流和掛職等） ，三是公司缺乏明 確的職業(yè)生涯規(guī)劃而導致自身學習動力的減弱； 四是人力資本異化 所引起的。（ 1）人力資本異化是由于單一的員工發(fā)展路徑 官階的爬升 引起的，而且官階的爬升不是由專業(yè)能力和貢獻來確定的，而 是以忠誠或群體屬性來確定的，因此，獲得“ 發(fā)展” 的需要導致人 力資本的異化。 顯然， 人力資本的異化又會導致

26、人力資本的進一步 退化， 其結果是員工的市場競爭力大大下降， 因為市場對人力資本 的定價完全取決于專業(yè)能力和貢獻。解決問題的辦法是離開中技， 以個人行為的方式來尋求人力資本的增值。（2）這就是中技另外一個特別嚴重的現(xiàn)象：人力資源的惡性 流動：流出的人才優(yōu)秀于流入的人才，或者幾乎只出不進，導致中 技公司人力資本總體水平的惡化， 而最為嚴重的是人力資本結構性惡化。（3）從年齡結構上看，年輕人的流失嚴重；從專業(yè)結構上看， 優(yōu)秀業(yè)務人員和專業(yè)人才大量流失； 從職位結構看， 核心員工和一 些中層開始出現(xiàn)流失， 可以說， 公司喪失的是推動公司發(fā)展的中堅 力量。（4）中技公司人才的大量流失和人員沉淀是同時存

27、在的。由 于沒有缺乏開放的職位體系和人員流動機制， 中技公司的人員 “ 該 進的進不來，該出的出不去” 。用人機制的不靈活是中高層主管訪 談時所反映出來的一個普遍性的問題。1.9 營銷與客戶資源：個人所有，難以為繼 中技人都感到公司沒有營銷，實際上更準確地說，中技的營銷 工作如同客戶資源一樣為公司的一部分人所有， 也就是說， 在中技 公司的價值鏈上， 營銷和客戶資源管理的環(huán)節(jié)完全是由個人所掌握 和控制。從個人角度來說，這種行為是理性的，因為這是他個人人 力資本回報的一部分， 以補償他認為應得報酬的不足； 而從公司角 度說，這表明公司經營管理的失敗，也是對公司發(fā)展的最大威脅。2.0 管理信息系統(tǒng)

28、：技術滯后，內部割裂 進入 90 年代以后，整個經濟發(fā)展的基礎設施發(fā)生了革命性的 變化。以公路、機場等為代表的工業(yè)社會經濟的基礎設施，開始逐 步升級為以因特網 （即將發(fā)展成為無線因特網） 為基礎設施的信息 經濟。顯然，要在這個時代獲得競爭優(yōu)勢乃至生存機會，具備信息 基礎設施是基本前提條件， 而對于企業(yè)來說， 因特網技術的發(fā)展則完全改變了商業(yè)模式，其核心在于效率的極大提高。在這一點上，中技的現(xiàn)狀確實令人擔憂； 而且這種擔憂由于中國即將加入 WT航 強化。中技管理信息系統(tǒng)的根本問題是技術滯后以及由技術滯后所 引起的內部割裂的問題。 但是對管理信息系統(tǒng)的態(tài)度最終來自于對 新經濟模式的理解以及企業(yè)的內

29、部動力一一管理信息系統(tǒng)建立除 了配置成本之外，在一定的時期內還會使這個公司要承擔一定的適 應調整成本，包括工人的重新學習和適應。三、問題的歸集與解析中技公司所面臨的內部和外部問題核心可以歸集為兩大方面：發(fā)現(xiàn)利潤區(qū)和人事激活。-作者3 . 1經營陷井中技公司主業(yè)方面的問題在于： 中技陷入了市場份額萎縮， 預期 增長率偏低的“無利潤區(qū)”。如以下BCG矩陣中的“瘦狗座（DOG” 表示：高低高吉星座問號?低COW現(xiàn)金牛DOG 瘦狗預計增市場份額3. 2管理陷井中技公司的管理問題可以用安盛咨詢公司量表來說明。世界著名的管理咨詢公司 安盛咨詢（ Andersen consulting ）公司在對上百個企業(yè)

30、成功與失敗的案例進行實證分析后認為， 以下要素 是影響一個企業(yè)在經營管理上成敗與否的關鍵因素：1、管理人員的能力與素質（“）2、戰(zhàn)略、計劃制訂的是否合理（"）3、企業(yè)組織和組織機構設置（"）4、營銷策略是否適當（"）5、員工行為規(guī)范是否合理（"）6、授權是否合理（"）7、控制是否合理（“）8、激勵是否合理（"）9、用人是否合理（"）注：打“”表明這是中技公司現(xiàn)實存在的經營管理問題）。對照以上要素分析中技公司現(xiàn)存的問題，我們不難發(fā)現(xiàn)：中技 正面臨著自 1952 年成立以來最嚴重的 “經營管理陷井” ：中技公司 所面臨的是系統(tǒng)性

31、的問題， 中技公司面臨的問題是有內在邏輯關系 的 。長期以來中技人引以為豪的中技與政府的密切合作已風光不 再；中技的人才優(yōu)勢正逐步喪失； 中技公司的網絡優(yōu)勢正在耗竭公 司的資源； 中技公司在近幾年內還可以稱道的是她的商譽和資金優(yōu) 勢。但是，如果公司在戰(zhàn)略和業(yè)務領域不能找到突破口，而且不能 根據市場化和業(yè)務發(fā)展的要求適時調整其組織與人事機制的話， 商 譽和資金的優(yōu)勢也必將在幾年內滌蕩無存那么，根源何在？四、問題的歸因與關聯(lián)羊毛出在羊身上。 佚名 縱觀中技公司現(xiàn)存的管理問題，我們看到了一條主線，即： 作 為一家老牌的國家級外貿公司， 如何實現(xiàn)其從行政主體向市場主體 的轉變？ 我們可以具體從業(yè)務和管

32、理兩條線分析如下 （圖解詳見圖 1 2 所示）：1、基本假定：中技是行政主體。2、主業(yè)分析：（1）中技的主業(yè)主要依賴的是貸款項目代理業(yè)務，這是由國 家的政策和中國原有的經濟發(fā)展水平所決定的。（2）現(xiàn)在壟斷逐漸放開，一方面，國際金融組織和外國政府 對中國的貸款項目份額將會隨著中國經濟實力的增強而逐漸減小； 另一方面，盤子內的份額也在逐漸萎縮，國內的競爭對手如中儀、 中機等都參與進來瓜分這部分業(yè)務；再一方面，加入WTO后,越來越多的中國企業(yè)將享有外貿經營權和自營產品進出口權。（3）中技主業(yè)面臨的窘境是：要在日益萎縮的盤子中獲得每 年日益增長的份額與效益（見考核辦法） ，這是一個悖論。其結果 就是：

33、各業(yè)務部門不規(guī)范運作，潛盈和潛虧，壓低當年完成額度和 效益指標。 而從整個公司層面所反映出來的問題就是： 公司的效益 在逐年滑坡，引起了大家的“恐慌” 。（4）這種恐慌所反映出來的就是我們所羅列的各種表象問題： 獎金和考核是在日益萎縮的盤子下分割的， 這樣職能和業(yè)務部門的 矛盾， 業(yè)務部門之間的矛盾、 總部和子公司管理體制上的矛盾也就 隨之顯現(xiàn)。（5）對原有主業(yè)的依賴的另一個直接后果是：中技人的新市 場和新業(yè)務開拓能力不強， 戰(zhàn)略規(guī)劃上遲遲沒有突破。 中技在總體 上沒有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，而對各子公司、業(yè)務部門、多種經營單位 的業(yè)務更是沒有明確的定位。（6）中技曾經嘗試通過實業(yè)投資來擴大業(yè)務的涵蓋

34、面和收益 多元化， 但是中技在實業(yè)投資方面并不成功， 而且也缺乏大量的專 業(yè)人才， 因此，這導致了集團財務集權度的加大和中技公司本身在 財務政策上的保守（穩(wěn)健） ，這對于主業(yè)和實業(yè)開發(fā)新市場與新業(yè) 務是不利的， 因為它直接導致了各經營單位在市場開拓時得不到應 有的支持。3 、管理分析（1）中技的行政主體色彩使得中技在長期以來行為導向是權 力導向而非市場導向的， 在中技管理方面存在的一個最大的問題就 是：缺乏理性權威。（2）權力導向的管理機制使得中技的資源配置模式是高空運作 式的：資源高度集中在總部，資源配置是服務于行政目的的，這與 業(yè)務單位面向市場一線、承擔市場壓力而提出責、權、利一致的要求是

35、背離的（3）權力導向的管理機制還導致職能部門是面向領導而非一線服務的，承擔了大量的事務性工作。這就造成了職能與業(yè)務部門工作上的割裂和對立。（4） 企業(yè)組織設計的真正目的在于調節(jié)專業(yè)化與整合力，使組 織最能夠適應企業(yè)各項事業(yè)現(xiàn)在與未來的需求，達成企業(yè)的目標，一切權力都是圍繞著目標實現(xiàn)與資源配置而產生的。而中技長期以來的目標不是市場目標而是行政導向，這就決定了其在組織結構設計上的非市場化：因人設置崗位，子公司、代表處的設立隨意性較 大。（5）行政導向的另一個可能的結果就是：人們憑借裙帶關系和政治技巧獲得信任和在組織中的地位，因此，群體屬性對于中技人而言至關重要。這就不可避免地出現(xiàn)在匯報系統(tǒng)上的“幾

36、張皮， 幾條線”問題，其直接后果是中技決策效率的低下，而長期結果則 是中技公司缺乏理性權威。（6）在行政主體的背景下，管理者和員工的的素質和技能無 法跟進企業(yè)和市場發(fā)展的需要，人力資本在中技“縮水”的現(xiàn)象比 較突出。圖1 -2 :中技公司的問題歸因與關聯(lián)圖長期依賴貸款項目I豐厚利潤11 j1貸款項目1與收益份額減少1?中國經 濟增長E1iFRFTrnFFF rami"1WTO破-壟斷新市場開拓動力不足資源配置高空運作:價值鏈扭曲業(yè)務單位壓力增大五、我們的思路與對策超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)得以幸存的既不是最強壯的是最聰明的物種，而是最適應變化的物種。查爾斯達爾文（一）思路：我們認為，中技公司在業(yè)務突

37、破和管理創(chuàng)新的探索中首先必須對以下問題作出回答：1、存續(xù)模式的轉變中技在過去扮演的是政府外貿代理執(zhí)行機構的角色，那么中技在未來應當扮演什么樣的角色，中技公司在未來持續(xù)成功和持續(xù)發(fā)展的關鍵是什么？只有說明中技公司存在的理由、共同愿景和價值 導向，才能夠真正明白中技為什么而活著2、心智模式的轉變中技公司的改革與發(fā)展需要改變中技人決策和行動所依賴的深層假設和隱含前提。這種深層思維基礎是中技人形成的所有結論的 總和， 是他們過去的經歷和解釋體系的產物。 它決定了中技的組織 社會行為與組織文化。在中技，本位主義、局限思考和“對上” “平衡”、“機關作風” 等行政主體意識在很大程度上制約了中技公 司的行為

38、模式與思維習慣。 在這一點上， 中技人尤其是中技的中高 層管理者必須實現(xiàn)自我超越。3、盈利模式的轉變壟斷打破后， 中技公司的企業(yè)設計將發(fā)生全新的轉變， 必然要 以市場和客戶為導向， 強化市場主體意識， 在客戶選擇、 價值獲取、 戰(zhàn)略控制和業(yè)務范圍進行重新定位。 在主業(yè)方面強化專業(yè)化咨詢力 度，實施個性化和量身定做的專業(yè)化咨詢服務， 并為客戶提供客戶 化解決方案（專業(yè)化咨詢的延伸，例如為客戶提供融資、擔保、信 用等方面的服務） 。為此必須加強市場營銷和客戶資源管理的力度。4、組織模式的轉變根據“戰(zhàn)略決定組織”的原則，組織結構隨著戰(zhàn)略的變化而變 化，一般而言，對組織變革產生決定性影響的戰(zhàn)略內容有：

39、新的經 營模式，新的產業(yè)發(fā)展方向；核心競爭力和資源的配置；主要的競 爭戰(zhàn)略（如低成本、差異化、專門化、高附加值、速度等） 。圍繞 戰(zhàn)略和業(yè)務的轉變， 現(xiàn)有的職能系統(tǒng)必須重新定位， 側重其服務一 線的功能；人員精簡，提高專業(yè)化的水平；同時圍繞著新業(yè)務和市 場的開拓和客戶關系拓展， 增設和強化市場營銷與客戶資源管理的 部門與功能。5、人管模式的轉變人管模式轉變主要涉及以下幾個關鍵點： 中技公司能否真正建 立開放的職位體系， 進而形成進出自由、 能上能下的用人機制？如 何激活沉淀層？如何建立有效的價值創(chuàng)造、 價值評價和價值分配系 統(tǒng)？6、資源配置的轉變中技的變革與發(fā)展要轉變其原有資源的高空運作模式，

40、 將市場 的壓力和資源的一線傾斜有效地協(xié)調起來， 同時圍繞戰(zhàn)略導向的轉 變，建立規(guī)范有序的權責體系；另一方面，要改變客戶資源的個人 占有與公司共享之間的矛盾。7、領導基礎的改變中技公司的改革需要人治權力驅動向理性權威的轉變。同時， 中技公司必須建立強有力的領導核心與領導聯(lián)盟， 徹底改變 “幾條 線”、“幾張皮”的問題。（二）對策1 、長期方案中技公司目前反映出來的問題，非一日之寒。我們不能簡單地 頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。中技的現(xiàn)在所面臨的問題和困境：存續(xù)模式 的鏤空，深層思維的固化，資源配置的失調、利潤區(qū)的缺失和價值 鏈的扭曲”，其根源在于中技長期以來行政主體地位的本質，其結 果造成了中技公司的企

41、業(yè)愿景和目標必然是行政而非市場導向的。 因此，中技公司改革的根本出路在于產權制度改革， 通過產權的真 正置換與多元化， 激活中技公司的內在機制， 全面建立起中技公司 的市場主體地位，參與市場競爭，從這個意義上說，產權改革是治 療中技公司“病癥”的“治本”藥方。但是，產權的改革從長期而言通過“手術式”的變革給了中技 新鮮的生命，手術完成的質量好壞， 還有賴于中技公司原有的體能 基礎和手術后的體質恢復訓練。 從另外一個角度而言， 體能的好壞 對于延緩、控制中技的病癥都是不無裨益的。 產權改革只是必要而 非充分條件。在產權改革之前與之后，中技公司都應當不失時機地 實施體能訓練推進制度創(chuàng)新與價值鏈重建

42、的工作。 制度創(chuàng)新的 根本，在于探索企業(yè)的新型經營思路與經營理念， 尋求新型利潤區(qū) 方面的突破，圍繞利潤和業(yè)務的發(fā)展為主線， 全面改造中技公司的 組織體制和管理制度。而價值鏈重建，則是從整個企業(yè)的價值創(chuàng)造、 價值評價和價值分配入手，著重于“創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)”、“評 價機制與工具的選取”、“分配機制與形式的確定”。我們下面要闡 述的中期和短期方案，就是從中技公司的體能訓練出發(fā)的。根據聯(lián)合課題組對項目運作的整體思路，結合中技公司的變革 動力與既定的約束條件， 特別是考慮到企業(yè)目前面臨的迫切的經營 管理問題，為實現(xiàn)中技變革可行的最佳效果，課題組提出了“ 以戰(zhàn) 略和業(yè)務定位為基準，逐步推進制度創(chuàng)新

43、 ”這一解決辦法。這個解 決辦法涵蓋了下面的中期方案和短期方案。2 、中期方案 上面說過，公司正面臨的是“經營陷井”與“管理陷井”并舉 的現(xiàn)實窘境，對于這兩大窘境，我們認為：管理陷井與產權制度的 關聯(lián)系數(shù)要高于經營陷井 （我們將在結語部分的負向因素中著重討 論這一點）。發(fā)現(xiàn)管理陷井問題以后，只是從問題的本身來開處方 對于中技來說是行不通的， 現(xiàn)有的改革涉及到觀念、 利益上的調整， 而公司本身又處于一種超穩(wěn)態(tài)的狀況， 如果單單從管理的角度來解 決公司目前的管理陷井問題，將會牽一發(fā)動全身，殺傷面大，當期 副作用大， 而且現(xiàn)在從管理角度來解決管理陷井問題， 有缺乏系統(tǒng) 思考之嫌疑。這就好比 “ 公司

44、正在同時接受四種醫(yī)療程序一樣，一 個人負責消化道工作； 一個人矯正骨折的腳； 第三個人處理錯位的 肩膀；第四個人消除膽結石。每項操作都是成功的，但是病人卻因 休克而死亡。 ”類似馬上進行大規(guī)模裁員分流和重新調整企業(yè)的組 織體系這樣的工作， 只能圍繞企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務的重新定位來開展進 行。因此，我們的中期方案重點是：（ 1）通過“中醫(yī)療法” ，中技公司引入外部專家，與公司上下 一道，研究公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，在 2001 2002 年，確定中技公 司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從解決經營陷井入手，尋求新的利潤增長點。 以新的利潤和業(yè)務增長來帶動公司在管理方面的變革。關于這一 點，我們在上面已經給出了一些思路，而

45、在一年的時間內，我們必 須積聚力量， 尋找機會， 在戰(zhàn)略和業(yè)務環(huán)節(jié)上建立見效， 取得突破。 戰(zhàn)略研究是一個系統(tǒng)性的工程，它側重于：中技公司的優(yōu)勢、劣勢、 機會、威脅（SWOT何在？我們應當如何審視中技公司的“主業(yè)” 發(fā)展問題？中技公司的多元化經營應當如何定位？如何尋找中技 公司實業(yè)投資的突破口？ “主業(yè)”、“實業(yè)”、“多種經營”之間應當 保持一種什么樣的關系，在業(yè)務發(fā)展方面，是否存在其它的突破口 和新思路？資源應當如何配置？戰(zhàn)略決定組織和人事，在戰(zhàn)略和業(yè)務定位的基礎上，我們將圍 繞公司的戰(zhàn)略主線，對中技公司的組織體系和資源配置模式進行重 新定位和調整，并對公司的激勵機制（以薪酬制度和人力資源開

46、發(fā) 制度改革為主體）、約束機制（以考核制度和任職資格制度為主體）、 牽引機制（以企業(yè)文化建設為主體）進行全面改革。（2）中技公司中期方案的另一個重點是要隨戰(zhàn)略而理順中技 公司的權責體系，建立有效的創(chuàng)新授權體制。 中技公司的創(chuàng)新授權 機制，不是簡單的分權問題，而是對組織框架的優(yōu)化，組織結構的 調整，組織運行的規(guī)范化。從實際看，穩(wěn)定中層，適度授權，服務 一線，這也是與當前中技公司二次創(chuàng)業(yè)的需要相符的，也必將在運行機制上進一步潤滑中技公司的成長與發(fā)展。我們認為，中技公司的明晰權責體系，建立創(chuàng)新授權機制的前 提，是對二次創(chuàng)業(yè)中企業(yè)不同層級人員職能的重新定位和再認識（如下圖所示）。業(yè)務層一操作層從總部垂

47、直分工上看，應考慮“戰(zhàn)略層一管理層一操作層”的分工。現(xiàn)在中技公司的情況是，高層花在事務性工作上的時間過 多，職能管理層的支持系統(tǒng)力度不足。因此，這種分工主旨在于讓 高層管“該管”的事情。具體說來，在企業(yè)進入二次創(chuàng)業(yè)時，企業(yè) 高層經營者應當從日常事務中解脫出來，把更多的時間用于戰(zhàn)略方針、組織文化、資源建設與整合、領導藝術與決策等方面來促進企 業(yè)的發(fā)展。而企業(yè)中層主管的職能， 主要應放在在目標與任務管理、 部門（分公司）的組織氣氛建設、資源管理、影響和促進決策和績 效改進等方面。垂直分工的目標，是要達到“高層主管做勢，中層 主管做實，基層員工做事”的良性運作體制。具體而言，首先要明 確總部、職能部

48、門的職責，理順公司的組織結構。其次，要成立一 些如戰(zhàn)略、財務、人力資源方面的專門委員會，定期討論重大決策 問題。建立一套新的決策體系，提高決策效率，同時使老總專注于 公司發(fā)展的重大決策。第三，要健全系統(tǒng)、科學的管理程序，特別 是戰(zhàn)略管理規(guī)劃程序， 并建立嚴格的內部控制程序及體制，以有效地防范經營管理中的問題和損失。從橫向分工看，應當考慮業(yè)務流程和工作職責的明晰化?，F(xiàn) 在中技公司在部門職責、工作內容和業(yè)務流程方面存在較大問題， 溝通不暢和制度不規(guī)范的現(xiàn)象比較嚴重。要解決工作和流程上所存在的問題，要對工作進行科學和系統(tǒng)地分析，打通流程，需要公司 高層下定決心，聘請一流的專家，幫助各個部門和崗位明確

49、工作內容、業(yè)務流程、任職資格和考核標準等方面的內容。在事務性問題 的處理和解決上，要注意建立諸如象“Fayol Bridge （“法約爾橋，見下圖所示）”這樣的溝通體制，而不必大事小事都由轉到公司領 導班子那里去，使之能夠專注于解決有關公司前途的經營戰(zhàn)略問 題。公司咼層公司咼層/“法約爾”橋為溝通建立部門A、部門B部門A“法約爾”橋部門B從總部與經營單位的管理體制上看，必須明以目標管理（MBO的方式確經營單位的經營責任，經營單位在和總部共同確定經營目標的基礎上，提出為完成當年經營目標所需要的支持和資源配置，完善總部和經營單位的責、權、利關系。3、短期方案對于戰(zhàn)略業(yè)務定位和的強調并不等于我們現(xiàn)階

50、段應對“人事激活”方面將無所作為。盡管中技公司目前的戰(zhàn)略尚待明確，但是我 們的思路是確定的：在應對管理陷井方面，我們先不主張進行“手 術式變革”，而是確定先對中技公司進行“管理體能保健”，中技公司要建立良好的業(yè)績管理機制，首先要規(guī)范合理的組織結構， 關鍵是要建立管理程序，制定合理的業(yè)績指標體系和評估體系，并輔之以合理的激勵機制。中技公司管理制度、人事制度、資源配置模式的設計，必須凸 現(xiàn)中技公司對價值鏈的有效管理。如下圖所示。價值鏈管理（價值實現(xiàn)與價值增值）價值創(chuàng)價值評價值分配評價機制與工具 職能部門的部我們不難得出結論，中技創(chuàng)造要素的吸納與 開發(fā)通過價值鏈分析造分配機制與形式 技公司現(xiàn)階經段的

51、價值經 營成果的確認，離開和有這三個要-' * r rII體制、能是 也只能工具配置模式務發(fā) 對價值創(chuàng)造主 體基于多,種我們提 出最近半年內中技公司變革與發(fā)展力和下幾個短期方值分配形式工資機 獎金、紅利、股 權、信息、學習創(chuàng)造源值是經營單導素尤其營經營單位的價值創(chuàng)造號位評技公司的改革與發(fā)型權責只能 創(chuàng)新者和企業(yè) 緣之水豕是無本之木司 前性系數(shù)與造知識倉經新型員位心和企業(yè)“無展的關倂的作分析 而職能系統(tǒng)的定選人確認價值創(chuàng)造 部門知組創(chuàng)定位 型員工對中技而不是政治技 結構微調分層分.類的任組織是公司值標實現(xiàn)的載體資中技公司目前在組織結構上的問題是：職能系統(tǒng)過于龐大，職能部門的總體任職資格水

52、平偏低，職 能部門對業(yè)務的支持力度參差不齊。因此，我們認為：組織定位與結構微調的首要目標是在重新梳理公司目前的組織結構、部門職責與部門內部崗位結構的基礎上，重新確定部門職能定位、內部結構和責任邊界、工作業(yè)務流程，對于在管理職能上 有交叉或內部管理職能失衡的部門要進行適當調整，對于職能重復 同時考慮強化如戰(zhàn)略研究、 市場營銷、客戶資源管理等方面的功能或部門。但考慮到明年可能進行的戰(zhàn)略調整與組織再造，這次調整盡可能以梳理為主。 待中技公司戰(zhàn)略規(guī)劃明晰后， 全面進行組織結 構調整。組織定位的另一個重點是對各類經營單位進行重新調整與定位，對經營單位的戰(zhàn)略和業(yè)務范圍作出明確規(guī)定，集中人力與財力，對京外二

53、級機構重新調整，以集約化的原則配置公司的資源。（2）、經營系統(tǒng)KPI考核與經營者年薪制設計配合明年的預算體系，從戰(zhàn)略分解和市場壓力傳導的角度，配 合各經營單位重新調整與定位，設計中技公司經營單位的KPI體系，對各個經營單位進行分層分類管理，從收入增長（利潤、規(guī)模）、收入的結構性調整、成長性（增長率、目標達成率）、資產安全性（資產負債率、應收賬款、存貨等）、資產收益率、新市場開拓與 培育、制度執(zhí)行情況、經營單位的組織建設、人才管理、客戶資源 管理等要素出發(fā)設計可量化指標。從明年下半年起，隨著戰(zhàn)略的業(yè)務的重新定位，全面建立公司經營單位的 KPI體系，完善中技公司 的考核制度。在經營系統(tǒng)KPI考核的基礎上，我們主張以目標業(yè)績導向為原 則，強化經營者的獎酬和其經營業(yè)績之間的關系，出臺經營單位經營者的年薪制，提高經營者的企業(yè)家經營意識，促使他們有更多的業(yè)績表現(xiàn)。其基本構成如下：月例T I職能工,職能工年薪調整工由于年薪制是一種業(yè)績主義的薪酬制度，所以不應該只根據能力來決定，而是應當更多地強調個人所擔負的工作責任，突出本人的工作業(yè)績和責任對經營者薪酬的影響。為了使年薪制更好地發(fā)揮激勵作用，應當事先規(guī)定如果經營單位的業(yè)績達到了什么程度，總部將會以什么樣的標準來獎勵經營者。（3）職能系統(tǒng)的定價體系與薪酬設計職能系統(tǒng)的定價組織定位的第三個重點是要引入職能部