論維斯國際大酒店的經(jīng)營和發(fā)展思路（酒店管理畢業(yè)論文）

1、論維斯國際大酒店的經(jīng)營和發(fā)展思路（酒店管理畢業(yè)論文）維斯國際大酒店是城投公司投資興建的曲靖第一家三 星級涉外酒店，酒店裝飾豪華，配套設施齊全，環(huán)境優(yōu)雅, 空氣清新，倍受賓客青睞，當然也是酒店的一個賣點，但 在過去幾年的經(jīng)營中，酒店經(jīng)營狀況不理想，到底是什么 原因呢？筆者認為主要有以下原因：1、經(jīng)營項目市場定位不準；這里所說的市場定位主要指為實現(xiàn)酒店預期經(jīng)濟目標 而結(jié)合酒店各經(jīng)營項目與市場需求所做的經(jīng)營定位。近年 來，隨著當?shù)亟?jīng)濟的不斷發(fā)展，酒店賓館業(yè)也得到了空前 發(fā)展，雖然國家采取了措施限制樓堂館所的建設，并嚴格 行政審批等手續(xù)，但都沒能有效的控制住對酒店業(yè)的過度 投資。9 8年以前，維斯國際

2、大酒店是當?shù)匚ㄒ灰患胰羌?涉外酒店，消費者的消費選擇面相對較窄，客源比較穩(wěn)定, 隨著時間的推移，近5年的時間，本地新增了 5家三星級 酒店，從目前的消費市場需求來看，酒店的數(shù)量已遠遠超 過消費市場需求，供需失衡，酒店業(yè)“僧多粥少”，導致 競爭異常激烈，經(jīng)營形勢日趨嚴峻，為維持酒店運轉(zhuǎn)，價 格競爭成為各酒店的剎手銅，價格的競爭導致客源分散，收入大幅下降。從表面上看，酒店生意興隆，而維斯國際 大酒店屬高投入、高檔次酒店，經(jīng)營管理費用較高，導致 在價格競爭中明顯處于劣勢，有些經(jīng)營項目保本或虧本經(jīng) 營，不但沒有經(jīng)營利潤，反而還加劇了設施、設備的磨損, 增加發(fā)設施、設備維持費用，得不償失，如再不對酒店

3、消 費群體進行篩選，還按以前的模式進行經(jīng)營“大小通吃”， 酒店必將陷入經(jīng)營困境，高檔次酒店必須要有高消費者群 體，才能增加收入，實現(xiàn)預期經(jīng)營目標。2、缺乏核心競爭力。酒店雖有一定的品牌效應，但還有沒打造出自己的核心競爭力，目前所顯現(xiàn)出來的主要是硬件優(yōu)勢，而硬件的 投入是有限度的，也是高成本的。做為酒店業(yè)，軟件的提 升才是穩(wěn)定和發(fā)展客源的法寶，也是低成本、高回報的。 一個酒店如果沒有自己的核心競爭力，必將被市場淘汰， 被消費者遺忘，更談不上經(jīng)營發(fā)展。那針對目前市場狀況,酒店該如何進行市場經(jīng)營定位;酒店的核心競爭力又是什么呢？ 一、調(diào)整市場定位，創(chuàng)最佳效益。酒店經(jīng)營的最終目的，是實現(xiàn)社會、酒店以及

4、員工利 益和價值，從而使酒店不斷發(fā)展壯大。在激烈的市場競爭 環(huán)境中，酒店各經(jīng)營項目的市場定位準確與否，成為實現(xiàn) 這一目標的重要部分。結(jié)合當?shù)鼐频陿I(yè)市場環(huán)境以及酒店 實際經(jīng)營情況，筆者就今后酒店經(jīng)營項目市場定位提出以 下思路。it;一 gt;、鞏固和穩(wěn)步提升現(xiàn)有市場份額，加強個性 化服務和推行特色經(jīng)營，提高客房收入。酒店擁有各種類型客房共計160間，在過去幾年的經(jīng) 營中客房入住率平均在50%左右，平均房價200多元，經(jīng)營 業(yè)績相對較好。但隨著市場競爭的日趨激烈，酒店客房經(jīng) 營也面臨嚴峻的挑戰(zhàn):其它酒店紛紛降低房價，以低價格爭 奪客源，而酒店由于投入大、費用高，已無降價空間，靠 價格競爭穩(wěn)定客源根

5、本無法運作。針對這一情況，酒店客 房經(jīng)營定位應該是：如何鞏固和穩(wěn)步提升現(xiàn)有市場份額， 加強個性化服務和推行特色經(jīng)營，提高客房收入。針對這一經(jīng)營定位，酒店應加強和完善以下工作：1、完善和提高客房設施和設備。酒店過多年的經(jīng)營， 客房的設施、設備已明顯老化，不能滿足客人需求，要想 保持現(xiàn)有入住率，就必須投資對客房設施、設備進行更新 改造，增加一些人性化的設施，保證酒店客房硬件上的優(yōu) 勢，在硬件上提高經(jīng)營競爭能力，給賓客提供一個溫馨、 舒適的入住環(huán)境。2、擴展客房經(jīng)營項目，推行特色經(jīng)營，增加客房收入。 現(xiàn)在的酒店客房，已不是單純的為客人提供一個住宿休息 的場所，更重要的是形式的對客經(jīng)營，如客衣洗滌、酒

6、水、 小食品、土特產(chǎn)品、鮮花、水果以及日用品銷售等，增加 客房銷售的附加值，不僅給客人提供了方便，還增加了營 業(yè)收入。3、加強個性化服務。酒店客房經(jīng)營，大多千篇一律缺 少個性，因此我們可以結(jié)合自身特點，融合本地特色，營 造一種與眾不同的感覺，并堅持“人無我有，人有我精， 人精我特”的營經(jīng)策略。比如，客房晚安卡上不是呆板的“祝君晚安”，可以加上"別忘了給家里打個電話”等充滿 關懷和溫馨的標示語，推廣“金鑰匙”服務，營造“綠色 酒店”氛圍，讓客人舒適、滿意，給客人“家外之家”的 感覺，從而樹立一批忠誠的老顧客。4、加大客房營銷力度。目前酒店客戶主要以單位協(xié)議 客戶為主，通過與客戶的溝通交

7、流，了解其消費需求，完 善內(nèi)部服務，并在此基礎上將其發(fā)展成為忠實客戶，以此 為契機，發(fā)展新客戶，將我要為客戶服務變?yōu)榭蛻粢覟?其服務，主動出擊，尋找商機。1 t;二gt;、以高檔次會議、婚宴以及零點餐飲為主， 做品牌餐飲。當?shù)孛耖g餐飲比較發(fā)達，且由于經(jīng)營費用低，收費價 格便宜，消費者比較容易接受，故經(jīng)營相對較好，但規(guī)模 小，檔次低，只能做中低檔零點餐飲，不能承接大型宴會。 而酒店情況剛好與之相反，從今年酒店餐飲經(jīng)營來看，高 檔會議、婚宴已成為餐飲收入的主要來源，在零點餐飲上 酒店參與中低檔零點餐飲競爭，由于規(guī)模大，檔次高，致 使經(jīng)營成本較高，價格競爭明顯處于劣勢，故零點餐飲狀 況較差，市場份

8、額逐步減少。因此，酒店餐飲經(jīng)營定位應 以高檔次會議、婚宴餐飲為主，從服務質(zhì)量、菜肴質(zhì)量入 手來抓，提高接待質(zhì)量，推出自己的餐飲品牌，改為發(fā)展 高檔次餐飲，因為目前市場尚屬空缺，雖然市場份額小， 這一塊市場需求的份額將逐步增大，市場前景看好。這一 經(jīng)營定位，可充分利用酒店的硬件設施優(yōu)勢并降低硬件設 施維護費用，從而增加經(jīng)營效益。針對這一經(jīng)營定位，應解決以下問題：1、引進專業(yè)和特色廚師，提高菜肴質(zhì)量，推出特色餐 飲，并將廚師收入也餐飲經(jīng)營業(yè)績掛鉤，制定有效的激勵 機制，獎罰分明。2、對部分餐飲經(jīng)營項目可以引入特許聯(lián)營，從而降低 經(jīng)營成本和風險，利用名店、名餐飲的品牌來發(fā)展酒店餐 飲。3、提高服務質(zhì)

9、量。高檔次餐飲必須是高質(zhì)量菜肴和高 質(zhì)量服務的有機結(jié)合，否則就如“空中樓閣”落不到實處, 自然也就無品牌餐飲可言。4、加強創(chuàng)新意識和加大推銷力度。酒店餐飲與社會餐 館相比，就是缺乏創(chuàng)新意識和有效的促銷手段，由于酒店攤子大，決策層與執(zhí)行層有時銜接不夠，再加上對市場反 應遲鈍，往往抱殘守缺，墨守成規(guī)，在制度創(chuàng)新、管理創(chuàng) 新和經(jīng)營創(chuàng)新上缺乏足夠的信心和勇氣，在日益激烈的市 場競爭中不能實施有效的促銷手段，不能隨時隨地對周圍 市場競爭態(tài)勢做出快速反應。所以，酒店餐飲一方面要以 自己的特色來吸引客人；另一方面主要是靠促銷，走訪客 戶，利用各種機會擴大自己的影響，爭取客源。11;三gt;、依靠社會力量或搞

10、強強聯(lián)營做活夜總會和桑拿中心。夜總會和桑拿中心屬特行經(jīng)營，自己經(jīng)營由于體制因素且無專業(yè)經(jīng)營人才，經(jīng)營業(yè)績不理想；對外承包經(jīng)營風 險較大，且屬短期行為，對酒店長遠發(fā)展不利。因此，可 以特聘專業(yè)人員來經(jīng)營管理，采取收入與經(jīng)營業(yè)績掛鉤， 成者可以選擇一家做得較好的專業(yè)公司搞強強聯(lián)營，風險 共提，利益共享，采取以上經(jīng)營定位，最關鍵的就是如何 進行利益分配，內(nèi)部控制以及整體協(xié)調(diào)管理等方面的問題。it ;四gt;、加強對康體經(jīng)營項目的管理，提高配套設 施服務功能?？刁w經(jīng)營項目，作為酒店經(jīng)營的配套服務設施，由于 酒店這一特殊環(huán)境，決定了它不會獲得較高的經(jīng)營效益， 其主要功能是滿足客人多方位的消費需求，從而提

11、升酒店 的檔次。如對外承包經(jīng)營，雖可以獲得相對較高的效益, 但承包人為追求短期效益，必將破壞性經(jīng)營使用，還不能 保證完成配套經(jīng)營服務需求，造成期滿收回后，酒店要支 付大筆費用進行維修恢復，得不償失，而且客人投訴較大, 影響酒店整體經(jīng)營。所以應把精力放在加強管理上，充分 發(fā)揮其職能，利用其開展其他主營項目的經(jīng)營促銷，增加 其他項目收入。二、打造服務品牌作為酒店的核心競爭力服務是酒店業(yè)的核心競爭力“質(zhì)量是企業(yè)的生命”這一觀念已成為當代企業(yè)管理 中的基本共識，對于酒店業(yè)也同樣如此，正如管理專家霍 斯特所言“沒有質(zhì)量，你根本無法在酒店業(yè)立足”。酒店產(chǎn) 品也有一個質(zhì)量問題，即酒店服務質(zhì)量。在硬件設施基本

12、 相同的前提下，酒店服務質(zhì)量是酒店在激烈的競爭中立于 不敗之地的保證。服務質(zhì)量是酒店的生命，它直接影響客 人在酒店的消費水平，消費態(tài)度和消費利益，也直接影響 酒店的聲譽、形象、管理水平和經(jīng)濟效益。一個酒店要獲 得成功，就必須以服務質(zhì)量求生存；以服務質(zhì)量求信譽； 以服務質(zhì)量贏得市場；以服務質(zhì)量取得經(jīng)濟效益。所以說 服務就是酒店的品牌，就是酒店的核心競爭力。 吐;二中；、如何打造酒店的核心競爭力1、樹立正確的服務理念如何打造酒店的核心競爭力，筆者認為最關鍵的就是 樹立正確的服務理念，讓員工知道為誰服務，服務為誰， 怎樣做好服務。 樹立“顧客第一”的服務理念酒店為顧客而建，離開了顧客，就成了無源之水

13、，無 本之木，就失去了存在的意義和價值，酒店利潤只是顧客 滿意的副產(chǎn)品，擁有的顧客越多，酒店的利潤才會隨之增 加，員工的自身利益也才能得到發(fā)展和提高，所以顧客是 酒店利益和員工自身利益的源泉。作為一名酒店員工要深 刻理解“顧客第一”的內(nèi)涵，在實際工作中，每一位員工 不僅是代表酒店，更重要的是顧客代表。事先為顧客考慮, 發(fā)現(xiàn)和滿足他們的潛在需求，顧客的每一次招手，每一個 問詢和呼喚都不是麻煩，而是一次服務機會。要嚴格履行 “首問負責，到我這止”的服務原則，當好客人的耳目、 口舌和引路人，為顧客負責到底，把客人的詢問和交辦的 每一件事情辦好，把麻煩留給自己，方便送給顧客，讓顧 客高興而來，滿意而歸

14、。 樹立“以人為本”的思想“顧客是上帝”，“顧客第一”成為共識，那員工是什 么呢？ “員工是管理層的客人，也是管理層的上帝”。員工 是從事服務的主體，通過他們才能把酒店對顧客的服務變 為現(xiàn)實。酒店的服務質(zhì)量受酒店整體服務水平和服務員自 身的諸多因素影響和支配，也受顧客諸多因素影響，還受 酒店各級管理者的影響和支配。管理者關心人、愛護人、 作風民主、工作效率高，方能給員工帶來號召力、向心力、 凝聚力，帶動酒店競爭的動力。反之員工積極性就會受到 壓抑、傷害、消蝕?！耙匀藶楸尽标P心員工，才能更好的服 務于顧客?！耙匀藶楸尽本拖瘛案准有健保粩嘟o員工帶 來溫暖、信心和希望，給酒店注入生機和活力。員工

15、在備 受關愛的環(huán)境氛圍下工作，就能積極發(fā)揮聰明才智，釋放 能量，展示其技能，從而不斷吸引顧客，提高酒店的形象 和聲譽。反之，不關心員工的工作和生活，那等于“釜底 燃薪，燃盡為止”，酒店就缺乏生機和活力。如果管理層業(yè) 務能力低，管理水平差，那就等于“釜底抽薪”，沒有人會 氣順神爽的跟你改革、創(chuàng)新。由此可見“以人為本”是搞 活酒店經(jīng)營管理、推進優(yōu)質(zhì)服務、提升酒店核心競爭力的 必要條件。 要有“創(chuàng)新”思路客人下榻酒店需要清潔舒適的客房、干凈平整的床單、完好潔凈的設備；需要優(yōu)雅宜人的進餐環(huán)境、美味可口的 食品菜肴；需要身著干凈挺括制服訓練有素的服務人員隨 叫隨到等，這些都是作為一個三星級酒店所必須具備

16、的。但在實際的對客服務中，不同客人有不同的個性和需求, 有人希望被注意，隨時有服務員送水、送菜；有人則希望 不被干擾；有人喜歡床上用品天天換；有人認為自己用過 的東西繼續(xù)使用放心；有人用餐習慣身邊不停的有服務人 員撤換碗盤；有人卻對這種標準和規(guī)范頗為反感等等。這 就要求服務人員隨時以客人的滿意為服務前提，充分征求 客人的意見，認真觀察客人的心態(tài)和情緒，從而進一步探 究客人的需要，針對不同的客人需求，進行創(chuàng)新服務。而 不是一味的按照標準和程序進行服務，不顧給客人帶來了 何等的感受。 制定確實可行的服務質(zhì)量標準為確保酒店服務質(zhì)量處于優(yōu)質(zhì)恒定狀態(tài)，酒店必須有一套確定可行的服務質(zhì)量標準。制定酒店的服務

17、質(zhì)量標準, 應以國家行業(yè)標準為重要依據(jù)，結(jié)合酒店自己的風格、 特點以及酒店自身實際情況來制定本酒店的服務質(zhì)量標準,而不能照搬照抄，因為照搬照抄在實際工作中可操作性較 差。曲靖酒店業(yè)起步較晚，與沿海酒店相比，差距較大， 盲目追求高質(zhì)量服務標準必將使酒店服務質(zhì)量管理走入誤 期，使管理層和員工喪失信心。2、打造核心競爭力是一項整體性、綜合性、長期性工作。核心競爭力的打造不是酒店一個部門或完成那幾方面工作以及在短期內(nèi)就能達到和完成的。它必須依靠酒店所 有部門和全體員工長期堅持，共同努力才能實現(xiàn)，它設計 到如酒店整體工作協(xié)調(diào)、利益分配、激勵機制以及全局意 識等，因此： 要明確各部門崗位職責、權(quán)限和利益，

18、避免由于職 責不明、權(quán)限不清而造成相互推委、扯皮和摩擦，各部門 在服務時間、服務程序上要協(xié)調(diào)一致，互相配合，要及時 進行信息交流，把顧客的信息，本部門的信息傳遞到相關 部門，并通過各種渠道和方式主動征求賓客意見，收取賓 客和社會公眾有關酒店服務質(zhì)量的信息，針對客人投訴， 主動改正和完善，從而提高酒店服務質(zhì)量。 要兼顧社會、酒店、員工利益，將其融為一體，形 成合力。酒店發(fā)展了，員工的收入水平也要相應提高，如 僅追求酒店的利益目標，而忽視員工的收入，將失去向心 力、吸引力，難以形成上下共同的奮斗目標，終將成為管 理者的“一廂情愿”得不到廣大員工的共識。所以我們要 為社會創(chuàng)造價、為酒店創(chuàng)造效益、為員

19、工創(chuàng)造機會，酒店 廣大員工要把酒店的奮斗目標當作自己的追求去實現(xiàn)，產(chǎn) 生共同的目標意識。 引入多種激勵機制員工，用獎勵和表揚的方式提高 員工的士氣，并在酒店建立學習型團隊，給員工指明經(jīng)努 力可達到的目標，同時實現(xiàn)人性化管理。女口：可將現(xiàn)酒店 實行的等級工資制改為實行崗位工資制，一崗一薪，崗變 薪變；建立員工建議系統(tǒng)，與員工有效地溝通，使員工有 機會參與酒店的決策；積極采納員工的建議并予以獎勵； 組織崗位練兵和技能學習；評選服務三星；送外考察學習; 建立管理人員選拔制度等。因為酒店人力資源管理的實質(zhì) 并非管人而在于得人，在于謀求人和事的最佳配合。激勵 員工與挖掘員工的潛能，建立學習型組織是酒店人

20、力資源 管理的主要任務。 在市場競爭中，市場經(jīng)營成敗，與酒店員工的利益 密切相關，員工既是酒店經(jīng)營成功的最大受益者，又是經(jīng) 營失敗最大的風險承擔者，所以全體員工必須樹立“店興 我榮，店衰我恥”的共榮同恥觀念，真心愛護酒店，誠心 維護酒店，一心奉獻酒店，成為酒店發(fā)展活力的源泉。 酒店服務必須持之以恒、常抓不懈。因為酒店服務 是對人的服務，稍有松懈，便前功盡棄。3、加強酒店企業(yè)文化與員工隊伍建設。在越來越激烈的市場競爭形勢面前，許多酒店的經(jīng)營 者不得不思考這樣一個嚴肅現(xiàn)實的問題：我們的酒店到底 能夠走多遠？能否在未來的競爭中保有一席之地，并形成 自己的核心競爭力實現(xiàn)持續(xù)成長？對于以上問題的回答應該

21、是：企業(yè)制勝在文化，惟有 文化才是企業(yè)長壽的基因。企業(yè)文化是隨著企業(yè)的產(chǎn)生而產(chǎn)生，隨著企業(yè)的發(fā)展 而發(fā)展的，那什么是企業(yè)文化呢？企業(yè)文化是在特定社會文化背景下的企業(yè)產(chǎn)物，是從 屬于社會文化的一種亞文化；企業(yè)文化是企業(yè)在長期生產(chǎn) 經(jīng)營實踐中逐步形成和發(fā)育起來的，是員工的共同精神、 風格、心理、習慣的積淀；企業(yè)文化的實質(zhì)是企業(yè)價值觀, 價值觀體現(xiàn)在企業(yè)的經(jīng)營理念、企業(yè)宗旨、企業(yè)精神、道 德規(guī)范、行為方式等各個方面；企業(yè)文化是以精神現(xiàn)象、 規(guī)章制度、物質(zhì)現(xiàn)象為載體的多層次有序整體。而以精神 現(xiàn)象為載體的觀念文化，是企業(yè)文化的精髓。酒店企業(yè)文化的主體是員工，酒店企業(yè)文化是全體員 工的文化。建設企業(yè)文化

22、的過程就是塑造有凝聚力的有共 同價值觀的員工隊伍的過程。沒有員工積極主動的參與， 沒有員工思想心態(tài)的高度整合，就不可能發(fā)揮全體成員的 整體能量。 酒店文化的內(nèi)涵是凝聚力。傳統(tǒng)的管理模式包含兩個方面：一是對員工行為的控 制管理；二是對員工工作效率的激勵。在這樣的原則下， 企業(yè)會制定許許多多的約束與規(guī)范員工行為的規(guī)章制度， 并由專門機構(gòu)和管理人員負責監(jiān)督實施。隨著科學文化的進步和經(jīng)濟的日益發(fā)達，人們的精神 世界和價值觀念呈現(xiàn)出多樣化特征，不同的個性、不同的 思維方式、不同的人生要求，使企業(yè)的管理難度大大提高。 在一個組織中，每個人都有強烈的自主決策的愿望，都有 在一個組織中體現(xiàn)自我價值的愿望，員工

23、大多不愿意機械 地被動地聽從于被動式管理，同時還要求企業(yè)的發(fā)展思路 符合他們的個人愿望，這就要求我們在注意員工行為管理 的同時，充分注意對員工的思想管理、心態(tài)管理，也就是 文化管理，否則，企業(yè)就缺乏凝聚力，員工就缺乏對酒店 的忠誠。好的員工留不住，經(jīng)常出現(xiàn)“跳槽”現(xiàn)象，人才 留不住，靠誰去競爭？所以作為管理人員要深刻認識到： 人才競爭不僅僅是酒店員工整體素質(zhì)的競爭，更重要的是 酒店與員工的凝聚力水平的競爭，誰的員工隊伍心齊、合 力大，誰就具有更大的競爭力。 確定共同的雙贏目標。酒店的凝聚力從何而來？從根本上說，員工隊伍的凝聚力的基礎是酒店的事業(yè) 目標前面已作闡述，如果酒店的事業(yè)目標既符合酒店的利 益，又符合大多數(shù)員工的個人利益，是一個雙贏或多贏的 目標，那么我們就可以說具備了產(chǎn)生凝聚力的基礎。如果 沒有這個基礎，無論采取什么樣的策略，要形成強大的凝 聚力都只是一種幻想。