企業(yè)創(chuàng)新要做的五件事

1、企業(yè)創(chuàng)新要做的五件事第一件事，要把創(chuàng)新提高到關(guān)系企業(yè)生死存亡的高度。這些年，我看到許多企業(yè)的沉浮，明白創(chuàng)新是企業(yè)的生命線，是企業(yè)能否生存的基 石。我曾經(jīng)服務(wù)過全球兩個非常優(yōu)秀的企業(yè)：戴爾和亞馬遜。近年來，大家明顯可 以看到這兩家企業(yè)因為在創(chuàng)新方面表現(xiàn)的差異，而導(dǎo)致了兩家企業(yè)發(fā)展的差異，當(dāng) 戴爾還在尋找突破口時，亞馬遜已成為全球企業(yè)的佼佼者。戴爾早期有不少創(chuàng)新，包括其賴以成功的直銷模式，以及規(guī)模定制模式。戴爾曾將 庫存控制在4天讓業(yè)界折服，也是有史以來在 20年的生命期內(nèi)營業(yè)額成長最快的企 業(yè)。但近年來戴爾創(chuàng)新之舉泛善可陳，迅速被HP、Acer和聯(lián)想超過。反觀亞馬遜，創(chuàng)新已融入亞馬遜文化的血液。

2、亞馬遜每年最大的獎之一就是總裁創(chuàng) 新獎，獎品是一只美國當(dāng)紅NBA明星的簽名球鞋。我曾主管的全球供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊 每年都要做創(chuàng)新項目申請多個專利，每拿一個專利就給獲得者發(fā)一個有機(jī)玻璃做的 拼圖塊，我也因最優(yōu)庫存控制、價格管理、倉庫間調(diào)撥管理的專利拿到了三個拼圖 塊。這些年來，亞馬遜推出了電子書閱讀器（Kinddle），按需印刷（Print-on-Demand）、 Amazon Prime、心愿清單（Wishlist）、亞馬遜訂單履行（FBA）等等，新的服務(wù)模式 層出不窮。這些創(chuàng)新讓亞馬遜在電子商務(wù)領(lǐng)域獨領(lǐng)風(fēng)騷。第二件事，要以正確和開放的心態(tài)對待創(chuàng)新。企業(yè)不要一味地追求原始創(chuàng)新，模仿創(chuàng)新不應(yīng)該被輕視

3、，尤其是像互聯(lián)網(wǎng)這樣的新 業(yè)態(tài)。對于許多別的業(yè)態(tài)或別的企業(yè)好的做法，都可以借鑒、學(xué)習(xí)、模仿，并根據(jù) 本業(yè)態(tài)和本企業(yè)的特點進(jìn)行個性化。像早期的日本和臺灣的企業(yè)基本上都是模仿創(chuàng) 新，實力雄厚后才加大力度投入原始創(chuàng)新。中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)包括百度、阿里 巴巴、騰訊等等都有成功的模仿創(chuàng)新。第三件事，要在企業(yè)內(nèi)營造一個開放、鼓勵嘗試和容錯的氛圍，設(shè)立一個激勵創(chuàng)新參考網(wǎng)站： 的機(jī)制 嘗試新的做法有很大幾率會失敗，所以我們要有容錯的心態(tài)和人力物力投入的心理 準(zhǔn)備。我們創(chuàng)建1號店歷程中犯了不少錯誤。比如在上線之前，我們在沒有做充分 的市場調(diào)查和嘗試的情況下，用 3個月的時間、花費(fèi)100多萬元印刷了 10萬本精

4、美 的產(chǎn)品目錄，然而顧客購買率極低，幾乎打了水漂。我們意識到這種目錄形式價格 不能動態(tài)改變，印刷和發(fā)放成本太高，傳播不易，不是電子商務(wù)的做法。發(fā)出去了 少部分后我們就很果斷地停掉了。緊接著我們嘗試做社交購物，與線下超市合作擴(kuò) 大我們的商品豐富度，與社區(qū)網(wǎng)站、門戶網(wǎng)站、游戲網(wǎng)站，甚至競爭對手合作，在 實踐中不斷摸索和總結(jié)經(jīng)驗，找到了適合自己的成長之路。第四件事，創(chuàng)新要放眼未來。我們要花更多的時間去看未來，要為未來做準(zhǔn)備。 很多曾經(jīng)叱咤風(fēng)云甚至壟斷市場的企業(yè)，因為不愿意去接受未來或者不愿意放棄現(xiàn) 在而停滯不前。如昔日全球頂尖公司柯達(dá)，在數(shù)字化時代沒有迅速轉(zhuǎn)型而被淘汰。而蘋果公司，重新定義音樂、電腦

5、、通訊，每一代產(chǎn)品都以創(chuàng)新且時尚的形象出現(xiàn)，改變了大眾的生活方式，不斷引領(lǐng)著潮流。第五件事，絕不要輕視在企業(yè)管理和體制上的創(chuàng)新。一個適合自己企業(yè)歷史進(jìn)程和行業(yè)發(fā)展核心競爭力的體制會讓企業(yè)事半功倍，順?biāo)?行舟。如果讓我回憶一個我們企業(yè)做的最正確的決策，我會將把顧客體驗指標(biāo)與我們所有的員工的薪資、獎金、晉升掛鉤”排在第一位。我們足足花了近3個月的時間 推動這個理念，遇到了不少反對的聲音和阻力，有些高管也不能理解，認(rèn)為并不是 每個人的工作都影響到顧客體驗。 我和劉峻嶺（1號店CEO）甚至在開會時發(fā)火，顧 客體驗的改善必須全員參與，如果不接受這一點，你就不屬于1號店！ ”結(jié)果在實施后我們的顧客體驗指標(biāo)從2011年年初的84.4%上升到最近的