國內(nèi)房企發(fā)展戰(zhàn)略研究龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理研究

1、1會計(jì)學(xué)國內(nèi)房企發(fā)展戰(zhàn)略研究龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管國內(nèi)房企發(fā)展戰(zhàn)略研究龍湖地產(chǎn)運(yùn)營管理研究理研究您了解龍湖嗎？您是“龍民”嗎？第1頁/共78頁 龍湖地產(chǎn)于1995年6月成立于重慶，現(xiàn)在，龍湖集團(tuán)已包括重慶龍湖地產(chǎn)、成都龍湖地產(chǎn)和北京龍湖置業(yè)三個地區(qū)公司以及各地區(qū)公司下屬的物業(yè)管理公司和商業(yè)管理公司，共擁有員工2000余名。 截至2006年12月31日，龍湖地產(chǎn)累計(jì)累計(jì)已開發(fā)面積約185萬平方米，在建面積約230萬平方米，規(guī)劃面積約1100萬平方米。 2006年，龍湖地產(chǎn)實(shí)現(xiàn)銷售收入36億元。2007年，龍湖地產(chǎn)預(yù)計(jì)銷售收入將超過60億元。 龍湖地產(chǎn)連續(xù)多年被評為“全國房地產(chǎn)開發(fā)百強(qiáng)企業(yè)”，三次榮獲“全

2、國住宅用戶滿意度調(diào)查”第一名，其中用戶滿意度方面得分為92.3分，忠誠度89.5分，連續(xù)10年摘冠重慶“十佳住宅小區(qū)”第一名。企業(yè)背景企業(yè)背景資料來源資料來源: :龍湖公共信息傳遞部龍湖公共信息傳遞部第2頁/共78頁業(yè)內(nèi)人士眼中的“龍湖”第一，是龍湖多樣化的高品質(zhì)產(chǎn)品，并且為重慶創(chuàng)造了全新和諧的社區(qū)鄰里關(guān)系；第二，是龍湖在重慶市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，龍湖對重慶市場有著非常深入的了解，這也就決定了他們能夠贏得很高的市場占有率；第三，是龍湖精細(xì)的集團(tuán)管理機(jī)制，擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍；第四，是龍湖地產(chǎn)贏得了重慶市政府的支持，當(dāng)然，這種支持也是這家企業(yè)為重慶所作的貢獻(xiàn)分不開的。摩根士丹利的常務(wù)董事 Kenn

3、y Tse龍湖地產(chǎn)是一個在中國房產(chǎn)界中少見的優(yōu)秀企業(yè)，以客為尊，有高效和完備的運(yùn)行及執(zhí)行機(jī)制，注重產(chǎn)品細(xì)節(jié)，不張揚(yáng)，立足長遠(yuǎn)而非追求短期效益；團(tuán)隊(duì)踏實(shí)專業(yè)，對客戶和合作伙伴至為重視，因此在重慶更擁有很高的品牌美譽(yù)度、號召力和一大批優(yōu)質(zhì)的高端客戶。香港置地亞太區(qū)首席代表 郭建豪龍湖是一個可怕的企業(yè)。王石對龍湖也有著很高的評價，稱龍湖地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)者境界很高，做事情非常投入，在重慶發(fā)展10年，始終保持著領(lǐng)先品牌的地位，和精益求精的態(tài)度是分不開的。而且，王石預(yù)見，龍湖地產(chǎn)在成都等地，也會做得很不錯。王石還希望，購房人和業(yè)界朋友不妨去重慶看看龍湖地產(chǎn)做的項(xiàng)目，肯定會對龍湖的產(chǎn)品信心大增的。萬科集團(tuán)董事長 王

4、石龍湖地產(chǎn)也許不是中國最大的地產(chǎn)企業(yè)，但肯定是最好的企業(yè)。 著名城市經(jīng)營與發(fā)展戰(zhàn)略專家 王志綱水晶酈城放在全世界的任何一個城市，都會是當(dāng)?shù)氐淖鶚?biāo)著名建筑美學(xué)專家 王受之教授第3頁/共78頁要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深” 第4頁/共78頁產(chǎn)品名產(chǎn)品名稱稱標(biāo)識標(biāo)識產(chǎn)品口號產(chǎn)品口號開發(fā)時開發(fā)時間間占地面占地面積積總建筑面總建筑面積積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)所屬區(qū)域域龍湖南苑善待你一生1997-200115萬平米28萬平米高層/別墅渝北區(qū)龍湖西苑回家就是度假的開始2000-200214萬平米32萬平米高層渝北區(qū)香樟林至尊別墅至上生活2001-200317萬平米8.5萬

5、平米別墅渝北區(qū)楓香庭/2001-20036萬平米14萬方 高層江北區(qū)北城天街2001-20033萬平米20萬方SHOPPING MALL江北區(qū)北岸星座2001-2003酒店式商務(wù)公寓江北區(qū)藍(lán)湖郡一生一棟2003-20061600畝別墅北部新區(qū)水晶酈城大尺度大視野大自然2003-2006500畝80萬平米高層渝北區(qū)紫都城2005-200721萬平米52萬平米高層渝北區(qū)重慶龍湖已開發(fā)項(xiàng)目第5頁/共78頁產(chǎn)品名產(chǎn)品名稱稱標(biāo)識標(biāo)識產(chǎn)品口號產(chǎn)品口號開發(fā)時開發(fā)時間間占地面占地面積積總建筑面總建筑面積積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)所屬區(qū)域域弗萊明戈龍湖的洋房時代2005-120畝10.6萬方花園洋房北部新區(qū)好望山

6、想象之外的山頂洋房2006-180畝15萬方花園洋房北部新區(qū)觀山水2005-7萬方31萬方高層南岸西城天街2006-3萬方25萬方商業(yè)、寫字樓、住宅九龍坡大城小院城市電梯花園洋房2007-渝北區(qū)江與城1800畝商場、花園洋房、高層北部新區(qū)重慶龍湖在建項(xiàng)目第6頁/共78頁產(chǎn)品名產(chǎn)品名稱稱標(biāo)識標(biāo)識產(chǎn)品口號產(chǎn)品口號開發(fā)開發(fā)時間時間占地面占地面積積總建筑面總建筑面積積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)所屬區(qū)域域晶藍(lán)半島 城中央的珍稀闊景華宅響徹城市，饋贈城市令人仰慕的龍湖生活2005-83.5畝28萬方高層九眼橋翠微清波 成都龍湖與人文城西的優(yōu)雅對話 清水河畔的上游社區(qū)2006-131畝 28萬方1318層小高層

7、電梯公寓 西三環(huán)與成溫公路交界處龍湖三千里2007-87畝擬建30萬方高層二環(huán)路東二段與建設(shè)北路交匯處 龍湖4號 2007-113畝 擬建38萬方住宅約30萬方，商業(yè)約8萬方 距離龍湖三千里僅200米成都龍湖錦華置業(yè)在建項(xiàng)目第7頁/共78頁產(chǎn)品名產(chǎn)品名稱稱標(biāo)識標(biāo)識產(chǎn)品口號產(chǎn)品口號開發(fā)時開發(fā)時間間占地面占地面積積總建筑面總建筑面積積物業(yè)類型物業(yè)類型所屬區(qū)所屬區(qū)域域滟瀾山2006-約24萬平米，其中公園用地面積約5.2萬平米 19萬平米 地中海別墅風(fēng)格，含括托斯卡納式、西班牙式、意大利式 順義區(qū)后沙峪溫榆河畔的中央別墅區(qū)內(nèi) 香醍漫步別墅 132.85公頃 90萬平方米 項(xiàng)目一期占地面積31.6萬平

8、方米, 以地中海建筑風(fēng)格，以獨(dú)棟、洋房的建筑規(guī)劃，營造城市舒緩的托斯卡納田園小鎮(zhèn)生活 順義新城行政中心 頤和原著別墅 147畝 13.2萬平米 海淀區(qū)西苑 名城天街購物中心 14公頃 38萬 高檔住宅、辦公與商業(yè)，商業(yè)以主力百貨店、專賣店、專業(yè)店及小型超市 順義中心區(qū) 北京龍湖在建項(xiàng)目第8頁/共78頁“區(qū)域聚集戰(zhàn)略”立體融如新城市，在同一區(qū)域運(yùn)用系統(tǒng)的優(yōu)勢提供多元化產(chǎn)品“產(chǎn)品擴(kuò)張戰(zhàn)略”：在同一區(qū)域掌握不同業(yè)態(tài)與產(chǎn)品習(xí)性，以高層公寓、花園洋房、別墅、購物中心并舉為核心“產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略”：提供與眾不同的中高檔與高品質(zhì)服務(wù)為戰(zhàn)略中心龍湖戰(zhàn)略初步探密1997年-1999年1999年-2001年第一階段

9、單業(yè)態(tài)單項(xiàng)目串聯(lián)1第二階段單業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián)22002年-2004年第三階段多業(yè)態(tài)多項(xiàng)目并聯(lián) 32005-2006年第四階段異地?cái)U(kuò)張積累期 4從2007年起，是否能完成從一個區(qū)域性公司向全國性公司跨越? 開發(fā)開發(fā)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)標(biāo)志標(biāo)志值得關(guān)值得關(guān)注注事件事件糖葫蘆型特點(diǎn)特點(diǎn)作完一個項(xiàng)目再做下一個魚骨型一個主脈多個項(xiàng)目同時開展井田型龍湖花園水晶酈城北城天街藍(lán)湖群住宅、別墅、商業(yè)多種業(yè)態(tài)多個項(xiàng)目跨區(qū)域、多項(xiàng)目空降進(jìn)京奇襲成都2002年，網(wǎng)上辦公和管理信息化平臺搭建2004年，“仕官生制度”戰(zhàn)略意戰(zhàn)略意圖圖探究房地產(chǎn)開發(fā)與運(yùn)做住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)快速推進(jìn)與精耕細(xì)作并舉歷練自己多種業(yè)態(tài)能力，尤為

10、商業(yè)地產(chǎn)表現(xiàn)出色全國規(guī)模化擴(kuò)張2007年4月,管理團(tuán)隊(duì)亮相第9頁/共78頁龍湖組織架構(gòu)初步探密曾供職于上海國家會計(jì)學(xué)院和長江商學(xué)院中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行研究中心的戰(zhàn)略發(fā)展部韋華寧博士曾任職華潤置地CFO和美林證券副總裁的財(cái)務(wù)總監(jiān)林鉅昌 曾任職寶潔公司人力資源高級經(jīng)理的人力資源總監(jiān)房晟陶先生 第10頁/共78頁要想看清楚龍湖這個企業(yè)絕非易事因?yàn)樗琮埡钠髽I(yè)理念“靜水流深” 第11頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍

11、湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第12頁/共78頁龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理目的提高全集團(tuán)運(yùn)營決策效率明確定義集團(tuán)和區(qū)域公司的決策點(diǎn)、決策人和決策權(quán)限、決策內(nèi)容和質(zhì)量；管控運(yùn)作點(diǎn)、運(yùn)作責(zé)任人和工作內(nèi)容、輸入和輸出；明確界定集團(tuán)的計(jì)劃管理、階段性成果管理、知識管理、會議管理之間的邊界和聯(lián)系；將項(xiàng)目運(yùn)營中的信息流梳理到最末端的邏輯，便于電子信息化，方便員工操作。提高項(xiàng)目全過程運(yùn)營效率和效果提高項(xiàng)目運(yùn)營效率：項(xiàng)目計(jì)劃管理體系提升項(xiàng)目運(yùn)營效果：項(xiàng)目階段性成果管理體系知識積累資源共享龍湖10多年的開發(fā)，積累了大量的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)和資源，但大多零散的存在部門和個人電腦文件夾里，甚至一些人的腦子里。如何將這些東西梳理成制度、流

12、程、工作指引、資源庫等，在集團(tuán)內(nèi)共享，指導(dǎo)和幫助現(xiàn)在的新公司或?qū)淼男鹿?，避免重走彎路，提高運(yùn)營效率，將是建立PMO的主要目的之一。在集團(tuán)將來運(yùn)營過程中，形成知識管理和資源共享的約束和激勵機(jī)制。第13頁/共78頁龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系體系本報(bào)告主要集中在PMO體系、區(qū)域公司會議管理體系與知識管理體系三個方面第14頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第15頁/共78頁第16頁/共78頁1

13、23不能決策、無決策能力、無決策權(quán)力的人員不得參會，不愿承諾、不敢承諾、胡亂承諾的人員不得成為PMO成員判斷是否胡亂承諾的方法就是PMO會議上就承諾內(nèi)容（往實(shí)施深度的方向）向承諾人追問項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人總傾向把職能負(fù)責(zé)人牽進(jìn)與他項(xiàng)目相關(guān)的決策會議，表現(xiàn)出項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人的能力有待提高4動輒即將問題推向PMO會議或者頻繁動議召開臨時PMO會議，表明該項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、PMO召集人的能力有待提高PMOPMO用人標(biāo)準(zhǔn)用人標(biāo)準(zhǔn)第17頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議

14、管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第18頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃分級編編號號分級分級相關(guān)闡述相關(guān)闡述1 1集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃 集團(tuán)層面能各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，每個項(xiàng)目共有1717個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)2 2項(xiàng)目一級計(jì)劃項(xiàng)目一級計(jì)劃 地區(qū)公司層面對各項(xiàng)目的管控計(jì)劃，由集團(tuán)統(tǒng)一定義統(tǒng)一定義指導(dǎo)性模板3 3項(xiàng)目二級計(jì)劃項(xiàng)目二級計(jì)劃 一級計(jì)劃分解到地區(qū)公司各職能模板所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，由地區(qū)公司自定義自定義指導(dǎo)性模板并報(bào)集團(tuán)集團(tuán)備案備案 4 4項(xiàng)目三級計(jì)劃項(xiàng)目三級計(jì)劃 二級計(jì)劃分解到個人或小組所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目計(jì)劃，暫不定義統(tǒng)一模暫不定義統(tǒng)一模板板 第19

15、頁/共78頁龍湖集團(tuán)17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)編編號號 任務(wù)名稱任務(wù)名稱執(zhí)行部執(zhí)行部門門編編號號任務(wù)名稱任務(wù)名稱執(zhí)行部門執(zhí)行部門1 1辦理國土使用權(quán)證發(fā)展部1010交房營銷部2 2交地（發(fā)展部向工程部交地）發(fā)展部1111交房完成95%營銷部3 3完成方案設(shè)計(jì)研發(fā)部1212售樓處、樣板房開放營銷部4 4完成初步設(shè)計(jì)研發(fā)部1313取得預(yù)售許可證營銷部5 5完成施工圖設(shè)計(jì)研發(fā)部1414開盤營銷部6 6取得施工許可證工程部1515完成40%銷售營銷部7 7項(xiàng)目開工工程部1616完成70%銷售營銷部8 8景觀施工進(jìn)場工程部1717完成95%銷售營銷部9 9竣工備案工程部l如項(xiàng)目分期,則上述關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)相應(yīng)分解到各期l根

16、據(jù)項(xiàng)目具體情況，集團(tuán)可在與區(qū)域公司協(xié)商一致的基礎(chǔ)上增加部分關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)第20頁/共78頁各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人 序序號號關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時間時間基準(zhǔn)基準(zhǔn)驗(yàn)收部門驗(yàn)收部門和人和人復(fù)核人復(fù)核人批準(zhǔn)人批準(zhǔn)人1 1取得國土使用權(quán)證；取得國土使用權(quán)證經(jīng)集團(tuán)審批最新版項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時間計(jì)財(cái)部/部門經(jīng)理集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理2 2交地發(fā)展部完成地上建筑和障礙物拆除及相關(guān)手續(xù)辦理，交給工程部，以達(dá)到項(xiàng)目按時進(jìn)場工程部/項(xiàng)目經(jīng)理3 3完成方案設(shè)計(jì)方案設(shè)計(jì)階段性成果公司審批完成取得方案設(shè)計(jì)評審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人4 4完成初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)階

17、段性成果公司審批完成取得初步設(shè)計(jì)評審意見通知書計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人5 5完成施工圖設(shè)計(jì)取得規(guī)劃許可證工程部和研發(fā)部完成施工圖內(nèi)審及施工圖設(shè)計(jì)交底工程部/項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人6 6取得施工許可證取得施工許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人7 7項(xiàng)目開工項(xiàng)目基礎(chǔ)開工計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人8 8售樓處、樣板區(qū)開放售樓處、樣板區(qū)結(jié)構(gòu)、裝飾裝修及景觀實(shí)施完成，對外開放計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人9 9取得預(yù)售許可證取得預(yù)售許可證計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人第21頁/共78頁各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)及評價人 序序號號關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)時間基時間基準(zhǔn)準(zhǔn)驗(yàn)收部門和人驗(yàn)收部門和人復(fù)核

18、復(fù)核人人批準(zhǔn)批準(zhǔn)人人1010開盤項(xiàng)目對外放號，客戶開始選房經(jīng)集團(tuán)審批最新版項(xiàng)目整體進(jìn)度計(jì)劃中各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成時間計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)中心計(jì)劃管理主管集團(tuán)總經(jīng)理1111完成40%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=40%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1212完成70%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1313完成95%的銷售金額已銷售合同金額/項(xiàng)目可售金額=70%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1414景觀施工進(jìn)場景觀施工進(jìn)場景觀項(xiàng)目部/項(xiàng)目經(jīng)理1515竣工備案項(xiàng)目竣工驗(yàn)收項(xiàng)目取得竣工備案手續(xù)計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1616交房項(xiàng)目園林景觀

19、及配套設(shè)施完工并移交物業(yè)公司項(xiàng)目開始向業(yè)主交房計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人1717交房完成率95%已接房戶數(shù)/計(jì)劃交房數(shù)=95%計(jì)財(cái)部/計(jì)劃管理員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人第22頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃主要負(fù)責(zé)人計(jì)劃計(jì)劃類別類別編制編制人人執(zhí)行執(zhí)行責(zé)任人責(zé)任人回顧人回顧人復(fù)核人復(fù)核人調(diào)整調(diào)整申請人申請人審核人審核人批準(zhǔn)批準(zhǔn)人人集團(tuán)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人區(qū)域總經(jīng)理地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員地區(qū)總經(jīng)理（針對定義的17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）集團(tuán)財(cái)務(wù)部集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人集團(tuán)總經(jīng)理項(xiàng)目一項(xiàng)目一級級計(jì)劃計(jì)劃項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)

20、）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目二項(xiàng)目二級級計(jì)劃計(jì)劃部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人（影響集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)）地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員PMO會議地區(qū)總經(jīng)理項(xiàng)目三項(xiàng)目三級級計(jì)劃計(jì)劃個人或小組個人或小組項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人部門職能負(fù)責(zé)人項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人第23頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制管理辦法新項(xiàng)目取得土也中標(biāo)通知書后14個工作日內(nèi)，地區(qū)公司須以PMO項(xiàng)目啟動會方式編制完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃及集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，并將集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃按附件二的流程提交集團(tuán)審批（如集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)與項(xiàng)目一二級計(jì)劃不易拆分，可將項(xiàng)目一二級計(jì)劃一并提交，集團(tuán)審批時只關(guān)注集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）每

21、年12月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的年度調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上一版的變化，按流程提交集團(tuán)審批；每年6月15日之前，地區(qū)公司須完成項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的半年調(diào)整，并明確標(biāo)示出與上版的變化，按流程提交集團(tuán)審批。第24頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃計(jì)劃編制流程第25頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度回顧和調(diào)整管理辦法如影響到：1、交地；2、國土使用權(quán)證等四證辦理；3、開盤；4、項(xiàng)目銷售40%；5、項(xiàng)目銷售70%；6、竣工備案；7、交房。 地區(qū)公司總經(jīng)理需在每月第6個工作日前按的流程提出局面調(diào)整申請和延誤原因分析。第26頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查和調(diào)整流程第27頁/共78頁集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃編制與批準(zhǔn)管理指引

22、定義定義及模版及模版編編制制計(jì)劃批準(zhǔn)計(jì)劃批準(zhǔn)編制編制完成完成時間時間編編制制完完成成定定義義執(zhí)執(zhí)行行責(zé)責(zé)任任人人上報(bào)上報(bào)批準(zhǔn)批準(zhǔn)送達(dá)送達(dá)集團(tuán)層面對各項(xiàng)目的管控計(jì)劃,每個項(xiàng)目共有17個關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)(由集團(tuán)統(tǒng)一定義標(biāo)準(zhǔn)模版)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員地區(qū)公司PMO(會議)集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員(OA)集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人(OA)集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人(OA)集團(tuán)會計(jì)中心(OA)集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)(OA)集團(tuán)總經(jīng)理批準(zhǔn)(OA)集團(tuán)副董事長項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人參與審批人員項(xiàng)目啟動:取得土地后14個工作日內(nèi)(以PMO項(xiàng)目啟動會的方式確定,詳見龍湖集團(tuán)項(xiàng)目運(yùn)營會議管理指引)上報(bào)批準(zhǔn)地區(qū)公司總經(jīng)理年末項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每

23、年12月15日之前完成半年項(xiàng)目計(jì)劃調(diào)整：每年6月15日之前完成批準(zhǔn)流程中會議批準(zhǔn)流程中會議與與OAOA系統(tǒng)審批相系統(tǒng)審批相結(jié)合！提高效率！結(jié)合！提高效率！第28頁/共78頁集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃回顧與調(diào)整管理指引回顧頻次及方式回顧頻次及方式回顧結(jié)果回顧結(jié)果調(diào)整批準(zhǔn)調(diào)整批準(zhǔn)完成完成時間時間完成完成定義定義頻次頻次方式方式檢查檢查人人上報(bào)前提上報(bào)前提上報(bào)上報(bào)人人批準(zhǔn)批準(zhǔn)送達(dá)送達(dá)1、集團(tuán)按如下方式抽查：每月一次（C類）每二月一次（B類）每三月一次（A類）1、抽查1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員1、集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，將在集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)上做統(tǒng)計(jì)分析，其中不能完成的將進(jìn)行通報(bào)。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行

24、調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）1、集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人（批準(zhǔn)）OA集團(tuán)公告PMO（會議）集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員（OA）集團(tuán)運(yùn)營負(fù)責(zé)人（OA）集團(tuán)總經(jīng)理（OA）集團(tuán)投融資中心負(fù)責(zé)人集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)集團(tuán)副董事長 每月頭3個工作日前統(tǒng)計(jì)報(bào)表和分析簡報(bào)通過網(wǎng)上提交2、地區(qū)公司每月自查并上報(bào)（上報(bào)方式：網(wǎng)上提交統(tǒng)計(jì)報(bào)表和簡報(bào)）2、地區(qū)公司自查2、地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員2、如影響到交地、四證齊全、開盤、營銷銷售40%、70%、竣工驗(yàn)收、交房等7大節(jié)點(diǎn)，要求地區(qū)公司總經(jīng)理作出書面解釋，并轉(zhuǎn)入調(diào)整批準(zhǔn)程序。（基準(zhǔn)以年初和半年審批后計(jì)劃為基準(zhǔn)，如已進(jìn)行調(diào)整，則以最新調(diào)整后版本為基準(zhǔn)）2、地區(qū)公司總經(jīng)理提交并轉(zhuǎn)入

25、調(diào)整、批準(zhǔn)程序每月頭6個工作日前完成批準(zhǔn)流程配套明確的回顧配套明確的回顧及調(diào)整流程！及調(diào)整流程！面對面對“計(jì)劃不計(jì)劃不如變化快！如變化快！”，怎么辦？怎么辦？第29頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行管理辦法地區(qū)公司在每月第1個工作日之前，以PMO月度運(yùn)營會的方式，完成項(xiàng)目一二級計(jì)劃執(zhí)行情況的總結(jié)和計(jì)劃調(diào)整；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第3個工作日之前，將上月項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃完成情況及本月項(xiàng)目關(guān)鍵點(diǎn)計(jì)劃，上報(bào)集團(tuán)運(yùn)營中心；集團(tuán)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，在每月第7個工作日之前，將集團(tuán)內(nèi)項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)完成情況，以集團(tuán)運(yùn)營簡報(bào)的方式，在集團(tuán)公告；地區(qū)公司計(jì)劃運(yùn)營專員，應(yīng)在每月第7個工作日之前，完成項(xiàng)目集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)

26、劃完成情況的記錄和調(diào)整后計(jì)劃的更新。第30頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃考核管理辦法項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時成成率=項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按完成數(shù)/項(xiàng)目每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)公司關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時達(dá)成率= 公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)按時完成數(shù)/公司每月計(jì)劃關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)數(shù)第31頁/共78頁項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理支持文檔134龍湖集團(tuán)進(jìn)度計(jì)劃管理體系一級進(jìn)度計(jì)劃模板（高層）一級進(jìn)度計(jì)劃模板（花園洋房或多層）5一級進(jìn)度計(jì)劃模板（別墅）2集團(tuán)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理指引 6項(xiàng)目一級計(jì)劃指導(dǎo)模板使用指引3 項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃檢查及調(diào)整3項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制流程第32頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系

27、區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第33頁/共78頁項(xiàng)目階段性成果定義及管理意義為提高項(xiàng)目運(yùn)作效率，降低項(xiàng)目管理風(fēng)險，集團(tuán)制定了項(xiàng)目從拿地開始到項(xiàng)目結(jié)束全過程，各關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的項(xiàng)目控制標(biāo)準(zhǔn)和重要輸出成果，形成了3838個個項(xiàng)目階段性成果，針對特殊偶發(fā)事件的控制并形成了6 6個個例外性階段性成果；各項(xiàng)目階段性成果經(jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)或各區(qū)域地產(chǎn)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后，即形成項(xiàng)目實(shí)施過程中的里程碑信號，上階段的里程碑信號是該項(xiàng)目下一階段工作的重點(diǎn)支持依據(jù)，上一階段性成果未審批完成，不得進(jìn)入下一階段工作。第

28、34頁/共78頁項(xiàng)目階段性成果管理體系第35頁/共78頁龍湖集團(tuán)項(xiàng)目階段性成果定義及審批流程明確了44個階段性成果的定義、承辦部門崗位、審核人及批準(zhǔn)人，審批完成后抄送人除文件中定義的審批人和抄送人，各區(qū)域公司可根據(jù)實(shí)際需要，申請?jiān)黾訉徍巳撕统腿?，但需?jīng)過集團(tuán)總經(jīng)理的批準(zhǔn)隨公司發(fā)展，集團(tuán)會增減管控的階段性成果范圍和對審批流程進(jìn)行更新第36頁/共78頁龍湖項(xiàng)目階段性成果管理辦法上一階段的項(xiàng)目階段性成果完成審批，才能進(jìn)入下一階段工作集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)對各區(qū)域公司項(xiàng)目階段性成果提交的及時性、規(guī)范性進(jìn)行管控對不按時提交階段性成果的項(xiàng)目，集團(tuán)每月在“OA集團(tuán)”公告中定期公示，公示內(nèi)容包括未完成階段性成果的

29、項(xiàng)目名稱、具體經(jīng)辦人、責(zé)任部門及經(jīng)理；集團(tuán)每季度進(jìn)行一次統(tǒng)計(jì)分析，對按時達(dá)成率較好的區(qū)域公司進(jìn)行公開表揚(yáng)，對按時達(dá)成率較差的區(qū)域公司集團(tuán)會建議區(qū)域公司總經(jīng)理對相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行處罰；各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部也應(yīng)將項(xiàng)目階段成果納入各部門一級計(jì)劃節(jié)點(diǎn)計(jì)劃進(jìn)行管控各區(qū)域公司計(jì)劃財(cái)務(wù)部管理組主管負(fù)責(zé)每月填寫并向集團(tuán)提交項(xiàng)目階段性成果跟蹤表第37頁/共78頁項(xiàng)目階段性成果審核流程第38頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營管

30、理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第39頁/共78頁會議管理體系第40頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第41頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第42頁/共78頁名詞解釋召集人匯集議題，通

31、知時間、地點(diǎn)和參會人員，審議議題相關(guān)資料是否能夠達(dá)到溝通效果。會議紀(jì)要的整理和發(fā)布主持人對會議的成效負(fù)責(zé)，控制參會人員范圍，控制會議時間，把控會議進(jìn)度以及形成會議紀(jì)要。第43頁/共78頁區(qū)域公司辦公周例會 會議目的會議目的1、著眼于組織發(fā)展、企業(yè)文化、企業(yè)外部市場、政府、競爭環(huán)境的研究和決策；2、除項(xiàng)目運(yùn)營之外的企業(yè)問題研究決策；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、周例會決議執(zhí)行跟蹤表；2、如有較大或特殊性議題，由召集人、議題會議負(fù)責(zé)人通過郵件發(fā)給參會人員（資料可以采用PPT/Project等形式）；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、辦公周例會的決議執(zhí)行情況滾

32、動跟蹤；2、就行業(yè)發(fā)展、市場、政府、競爭環(huán)境等外部環(huán)境的新動向以及城市規(guī)劃的新趨勢等內(nèi)容進(jìn)行通報(bào)；3、企業(yè)文化以及與員工溝通情況通報(bào)與分析（包括：核心價值觀、工作習(xí)慣、標(biāo)準(zhǔn)等）；4、部門建設(shè)與部門間的協(xié)調(diào)（包括：對部門內(nèi)部管理方式及心得、需各部門配合解決的的事務(wù)等）；5、公司及各職能部門與外部公共關(guān)系得管理（包括政府、媒體、掌握話語權(quán)的重要人士和組織等）；6、人力資源問題（包括：各部門提出的人力資源需求和人力資源調(diào)配問題，并討論解決方法）；7、非項(xiàng)目運(yùn)營層面的和推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目運(yùn)營層面的知識管理內(nèi)容（知識管理內(nèi)容包括：制度、流程、指引的創(chuàng)建、更新和案例剖析等；）8、例外管理（對公司或部門遇到的

33、突發(fā)性，特殊事務(wù)的處理方式進(jìn)行討論，沉淀管理方法，減少例外發(fā)生）9、傳達(dá)集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖及重大決定；10、區(qū)域公司自主定義的其他議題；會議時間會議時間周一上午，新公司通常2-3小時，成熟公司1-2小時主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員區(qū)域公司總經(jīng)理、各職能負(fù)責(zé)人；（經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)可擴(kuò)大到職能模塊負(fù)責(zé)人或其他臨時列席人員）1、會議紀(jì)要（可包含決議、信息通報(bào)、對決議執(zhí)行情況的滾動跟蹤、通報(bào)表揚(yáng)、通報(bào)批評）；2、對外公關(guān)；3、對集團(tuán)上報(bào)公文；4、對內(nèi)文件；5、區(qū)域非項(xiàng)目層面制度、流程、指引、模板的創(chuàng)建和更新；6、推薦給集團(tuán)非項(xiàng)目知識管理體系的文件；第44頁/共78頁區(qū)域公司辦公周例會 會議成果會

34、議成果處理（區(qū)處理（區(qū)域域公司層面公司層面）成果整理成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍1、全公司員工；2、對外報(bào)送；3、集團(tuán)對口部門；4、區(qū)域知識專員；5、推薦給集團(tuán)知識專員增加送達(dá)所需審批增加送達(dá)所需審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑送達(dá)途徑1、OA、新聞；2、-；3、OA、新聞；4、OA、知識管理；5、OA、知識管理會議成果會議成果處理（集處理（集團(tuán)團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果1、集團(tuán)上報(bào)文件；2、推薦給集團(tuán)的非項(xiàng)目知識管理體系文件上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人區(qū)域公司知識專員上報(bào)對象上報(bào)對象1、集團(tuán)人力資源行政部門或其他部門；2、集團(tuán)知識專員集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人

35、第45頁/共78頁公司高層與員工座談會 會議內(nèi)容會議內(nèi)容公司高層與員工座談會（規(guī)模公司高層與員工座談會（規(guī)模5050人以上的區(qū)域公司可采用）人以上的區(qū)域公司可采用）會議目的會議目的高層與員工面對面溝通，以減少信息衰減，幫助員工理解企業(yè)文化，達(dá)成戰(zhàn)略共識，建立感情；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、如果是有主題的單向式溝通會，高層應(yīng)有相關(guān)PPT或文件2、有主題的互動式溝通，應(yīng)先將溝通主題告知參會員工；3、若是無主題的互動式溝通，應(yīng)提前通知員工作出提問準(zhǔn)備（在網(wǎng)上提交問題或會上提問）召集人召集人人力資源行政部職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批主持人會議內(nèi)容會議內(nèi)容由召集人、主持人控制會議時間會議時間每季度或不定期主持人

36、主持人區(qū)域公司總經(jīng)理或集團(tuán)董事長或集團(tuán)總經(jīng)理或集團(tuán)總監(jiān)參會人員參會人員根據(jù)溝通內(nèi)容和目的由主持人與區(qū)域人力資源行政部確定會議成果會議成果將關(guān)鍵信息整理成書面文字資料或視頻資料會議會議成成果果處理處理（區(qū)區(qū)域公域公司司層層面）面）成果整理成果整理人力資源行政職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批主持人送達(dá)范圍送達(dá)范圍區(qū)域公司或全集團(tuán)增加送達(dá)所需增加送達(dá)所需審批審批主持人送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA區(qū)域新聞或集團(tuán)新聞會議會議成成果果處理處理（集集團(tuán)層團(tuán)層面面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對象上報(bào)對象-第46頁/共78頁非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會 會議內(nèi)容會議內(nèi)容非項(xiàng)目運(yùn)營的跨部門專題研討會非項(xiàng)目運(yùn)營

37、的跨部門專題研討會會議目的會議目的各職能就某一業(yè)務(wù)研究課題，案例與其他部門進(jìn)行研討或成果分享；議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備PPT/Project、相關(guān)資料、圖說、模型召集人召集人牽頭職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批牽頭職能負(fù)責(zé)人會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、問題提出原因分析癥結(jié)對策2、問題提出頭腦風(fēng)暴結(jié)論草案會議時間會議時間不定期主持人主持人牽頭職能負(fù)責(zé)人參會人員參會人員根據(jù)牽頭職能負(fù)責(zé)人需求以及其他參會職能負(fù)責(zé)人商議確定會議成果會議成果自定義會議成果會議成果處處理理（區(qū)區(qū)域域公司層面公司層面）成果整理成果整理牽頭職能負(fù)責(zé)人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范圍視情況而定增加送達(dá)所需審增加送達(dá)所需審批批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA

38、 會議成果會議成果處理（集處理（集團(tuán)團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果視情況而定上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人視情況而定上報(bào)對象上報(bào)對象-集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人第47頁/共78頁季度綜合指標(biāo)回顧會 會議目的會議目的與項(xiàng)目運(yùn)營有關(guān)但不限于項(xiàng)目運(yùn)營的區(qū)域階段性綜合體檢議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備由指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人收集平衡記分卡相關(guān)數(shù)據(jù)（每個指標(biāo)都有指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人）召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人或PMO召集人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、對平衡記分卡相關(guān)指標(biāo)的歸集展示；2、對異常數(shù)據(jù)的根本原因進(jìn)行分析；3、作出改進(jìn)計(jì)劃；4、總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、積累知識；會議時間會議時間1、每個季度結(jié)束后15天之內(nèi)；2、初期4-6小

39、時，成熟后3小時左右；主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員職能負(fù)責(zé)人、職能模塊負(fù)責(zé)人、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人；（其他人可根據(jù)需要由總經(jīng)理批準(zhǔn)后可以參加）會議成果會議成果由集團(tuán)制定指導(dǎo)性模板（含總的指標(biāo)統(tǒng)計(jì)分析、改進(jìn)計(jì)劃、積累知識）會議成會議成果果處理處理（區(qū)區(qū)域公司域公司層層面）面）成果整理成果整理PMO召集人成果審批成果審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)范圍送達(dá)范圍參會人員增加送達(dá)所需增加送達(dá)所需審批審批區(qū)域公司總經(jīng)理送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA會議管理會議成會議成果果處理（處理（集集團(tuán)層面團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)成果按模板形成的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人召集人上報(bào)對象上報(bào)對象上報(bào)對象為集團(tuán)職能負(fù)責(zé)人、

40、運(yùn)營專員、知識管理專員、總經(jīng)理、集團(tuán)副董事長、集團(tuán)董事長集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人第48頁/共78頁半年總結(jié)表彰會 會議目的會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享2、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵士氣）議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、獎項(xiàng)評選PPT；2、半年重要指標(biāo)回顧PPT；3、其他形式的資料；4、獎品、獎金、證書等；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、區(qū)域公司總經(jīng)理作半年重要指標(biāo)PPT宣講；2、公布獲獎名單；3、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；4、團(tuán)隊(duì)活動會議時間會議時間1天左右主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會議成

41、果會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成會議成果果處理處理（區(qū)區(qū)域公司域公司層層面）面）成果整理成果整理召集人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加送達(dá)所需增加送達(dá)所需審批審批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會議成會議成果果處理處理（集集團(tuán)層面）團(tuán)層面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對象上報(bào)對象-集團(tuán)審批人集團(tuán)審批人第49頁/共78頁年總結(jié)表彰會 會議目的會議目的1、業(yè)務(wù)信息分享；2、戰(zhàn)略部署；3、員工的節(jié)日（團(tuán)隊(duì)建設(shè)、激勵士氣）議題準(zhǔn)備議題準(zhǔn)備1、獎項(xiàng)評選PPT；2、全年重要指標(biāo)回顧PPT；3、總經(jīng)理綜合總結(jié)、下一步戰(zhàn)略部署PPT；

42、4、其他形式的資料；5、獎品、獎金、證書等；召集人召集人人力資源行政職能負(fù)責(zé)人議題審批議題審批區(qū)域公司總經(jīng)理會議內(nèi)容會議內(nèi)容1、指標(biāo)回顧負(fù)責(zé)人作報(bào)告（采用PPT形式）2、區(qū)域公司總經(jīng)理作綜合總結(jié)，并進(jìn)行下一步戰(zhàn)略部署；3、公布獲獎名單；4、事跡介紹（區(qū)域公司自選形式，生動活躍）；5、團(tuán)隊(duì)活動會議時間會議時間1-2天主持人主持人區(qū)域公司總經(jīng)理參會人員參會人員1、區(qū)域公司全體員工；2、可邀部分集團(tuán)人員；會議成果會議成果1、獲獎名單及事跡；2、照片；3、影視資料；4、光盤、文字等會議成果會議成果處處理理（區(qū)區(qū)域域公司層面公司層面）成果整理成果整理召集人成果審批成果審批-送達(dá)范圍送達(dá)范圍全集團(tuán)人員增加

43、送達(dá)所需審增加送達(dá)所需審批批-送達(dá)途徑送達(dá)途徑OA、內(nèi)部論壇會議成果會議成果處理（集處理（集團(tuán)團(tuán)層面）層面）上報(bào)成果上報(bào)成果-上報(bào)負(fù)責(zé)人上報(bào)負(fù)責(zé)人-上報(bào)對象上報(bào)對象-第50頁/共78頁1、上述會議是集團(tuán)的指導(dǎo)性文件，對于很多會議議題、內(nèi)容不作硬性要求，但對于成果在集團(tuán)層面、區(qū)域公司層面的處理有一定紀(jì)律要求；2、該指引的版本管理者為集團(tuán)運(yùn)營中心負(fù)責(zé)人，批準(zhǔn)人為集團(tuán)總經(jīng)理；3、一個會議成功的關(guān)鍵在于：會議的準(zhǔn)備、主持人的控制以及成果的處理；4、沒有初稿、方案、預(yù)案的議題盡量不要放在例會的議程之內(nèi)，只宜放在專題會中的“頭腦風(fēng)暴會”之中；5、若某種會議較多的時間總在通報(bào)某一信息，則宜將這類信息以電子版

44、本的形式由專人整理定期向相關(guān)人員送達(dá)；6、在會上傳達(dá)或者展示的信息如果較多，盡量采用PPT的形式；如果傳遞的信息很專業(yè)，則盡量輔以圖紙、圖表、圖片等資料；如果傳遞的信息很復(fù)雜，且又需幫助別人建立場景意境感，請盡量輔以7、各區(qū)域公司應(yīng)對某一類會議議題的上會資料給出定義、提出要求；8、主持人與召集人應(yīng)謹(jǐn)慎界定 參會人員、列席人員范圍，盡量避免擴(kuò)大會議；會議可以連續(xù)開，但并非全體人員都必須從頭至尾參加，會議通知時召集人應(yīng)給出預(yù)告；9、主持人對突發(fā)的占用太多時間的議題，應(yīng)有權(quán)及時打斷、中止；對一時難以決定的議題，應(yīng)立即指定專人主持專題會議，且指定反饋時間，并由召集人擔(dān)任跟蹤檢查者；10、各區(qū)域公司應(yīng)對

45、某一類會議的紀(jì)要定義出模版，給出明確要求；對會議紀(jì)要要求落實(shí)的事項(xiàng)，除非系統(tǒng)中指定有跟蹤檢查者，否則主持人應(yīng)指定跟蹤檢查者，或召集人自動成為約定的跟蹤檢查者。11、會議紀(jì)要通常要在會上宣讀一次（特殊情況除外），會后由召集人送主持人審批后生效（不再多人會簽）；12、各區(qū)域公司可以合并召開某些會議，例如將項(xiàng)目月度運(yùn)營會與季度指標(biāo)回顧會議合并召開。工作指引 第51頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理體系小結(jié)

46、內(nèi)容內(nèi)容第52頁/共78頁目的與定義 目的運(yùn)用集體智慧提升企業(yè)運(yùn)營與管理的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供的新途徑定義本管理制度所界定的知識是指公司的制度、流程、指引、模版以及具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的小技巧。其中指引是指為達(dá)到某類工作目標(biāo)的操作參考、包括原則、重要提示、案例、關(guān)鍵細(xì)節(jié)、工程大樣等。案例庫吳亞軍文集第53頁/共78頁龍湖知識積累管理流程第54頁/共78頁龍湖知識積累提供路徑提供路徑員工可每月或不定期的在知識建議模塊向公司提出建議（原OA計(jì)劃總結(jié)模塊不再使用）；項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員可在項(xiàng)目過程中或項(xiàng)目結(jié)束時就可上升為公司知識的階段性成果及其他相關(guān)內(nèi)容提出建議管理人員地區(qū)公司設(shè)知識

47、專員1名，由PMO召集人或綜合能力突出的職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任，集團(tuán)設(shè)知識專員1名，由集團(tuán)運(yùn)營職能負(fù)責(zé)人或人力資源職能負(fù)責(zé)人擔(dān)任。知識專員對要實(shí)施的改進(jìn)建議應(yīng)保持積極而謹(jǐn)慎的態(tài)度，須在調(diào)研基礎(chǔ)上推動建議的完善和落實(shí)。知識專員進(jìn)行評價回復(fù)時可參考員工評議，但須獨(dú)立作出審慎的價值判斷評分規(guī)則建議上升為知識的關(guān)鍵在于可實(shí)施性，知識管理積分為評定已實(shí)施建議價值貢獻(xiàn)大小的計(jì)量標(biāo)尺，分為4個等級：（1）、暫無實(shí)施價值的建議為0-40分；（2）、已實(shí)施的具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)改進(jìn)建議為40-100分；（3）、已實(shí)施的地區(qū)公司制度、流程、指引、模版改進(jìn)建議100-500分；（4）、已在集團(tuán)實(shí)施或在其他地區(qū)公司推廣的改進(jìn)建議為5

48、00-1000分。回復(fù)類型員工提出的建議須在知識管理系統(tǒng)中進(jìn)行公示。知識專員對所有建議必須給予回復(fù)，以保持員工的知識創(chuàng)造熱情?；貜?fù)內(nèi)容分5類：（1）、0-40分的建議回復(fù)：建議有一定的參考價值，但暫時無實(shí)施價值；（2）、40-100分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到具體業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的改進(jìn)；（3）、100-500分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到部門或公司的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)；（4）、500-1000分的建議回復(fù)：感謝您提出的改進(jìn)建議，建議現(xiàn)已落實(shí)到集團(tuán)的制度、流程、指引、模版的改進(jìn)或推廣到其他地區(qū)公司；（5）、建議修改回復(fù)：建議有實(shí)施價值，但請?jiān)赬X方面進(jìn)

49、一步完善。第55頁/共78頁知識分享與傳播管理流程第56頁/共78頁龍湖個人知識積分帳戶設(shè)立原則公司為每位員工設(shè)立1個獨(dú)立的個人知識積分帳戶，以記錄和統(tǒng)計(jì)員工個人獲得的知識管理積分獎勵規(guī)則第57頁/共78頁l每半年集團(tuán)分員工和組織兩個維度進(jìn)行知識管理積分排名，并授予排名領(lǐng)先者知識管理獎與獎金。l員工排行榜：按員工個人知識積分帳戶中知識管理積分高低進(jìn)行排名。l全集團(tuán)知識圣手排行榜：全集團(tuán)個人知識管理積分排名全20名l全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識高手排行榜：全集團(tuán)各職能系統(tǒng)個人知識管理積分排名前10名l地區(qū)公司知識高手排行榜：地區(qū)公司個人知識管理積分排名全10名l地區(qū)公司知識職能手排行榜：地區(qū)公司職能部門個

50、人知識管理積分排名前3-5名l組織排行榜：組織知識管理排名采用組織內(nèi)所有員工知識積分和排序與集團(tuán)評議相結(jié)合方式評定，兩部分結(jié)果的權(quán)重各占50%l地區(qū)公司知識管理擂臺：地區(qū)公司排名l全集團(tuán)職能系統(tǒng)知識管理競技場：各地區(qū)公司職能系統(tǒng)排名龍湖知識管理積分排行榜第58頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖運(yùn)營管理體系小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第59頁/共78頁計(jì)劃模板計(jì)劃模板第60頁/共78頁項(xiàng)目計(jì)劃編制與調(diào)整項(xiàng)目計(jì)劃編制與調(diào)整第6

51、1頁/共78頁項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與反饋項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行與反饋第62頁/共78頁管理報(bào)表管理報(bào)表第63頁/共78頁走進(jìn)龍湖龍湖集團(tuán)運(yùn)營管理體系整體概述PMO管理體系項(xiàng)目進(jìn)度管理體系項(xiàng)目階段成果管理體系區(qū)域公司會議管理體系區(qū)域公司項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系區(qū)域公司非項(xiàng)目運(yùn)營會議管理體系龍湖集團(tuán)知識管理體系龍湖項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)介紹龍湖計(jì)劃管理小結(jié)內(nèi)容內(nèi)容第64頁/共78頁分析集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，最終需提交集團(tuán)總經(jīng)理審批。項(xiàng)目一、二級計(jì)劃：由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人編制，依據(jù)集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃倒推形成，最終需提交區(qū)域總經(jīng)理審批。項(xiàng)目三級計(jì)劃：屬于個人工作安排，在一、二級計(jì)劃上細(xì)化，部門職能負(fù)責(zé)人審批。我們以龍湖的

52、項(xiàng)目計(jì)劃運(yùn)營管理體系為例來分析，可以看出項(xiàng)目計(jì)劃分3個層面進(jìn)行管理：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃、項(xiàng)目一/二級計(jì)劃、項(xiàng)目三級計(jì)劃。第65頁/共78頁崗位說明 l項(xiàng)目專員：項(xiàng)目部計(jì)劃監(jiān)控人員，對項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。l項(xiàng)目職能負(fù)責(zé)人：負(fù)責(zé)具體工作的人，每周檢查工作并上報(bào)。l部門職能負(fù)責(zé)人：部門經(jīng)理，檢查日常工作，每月上報(bào)。l項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：項(xiàng)目經(jīng)理，負(fù)責(zé)編制一、二級計(jì)劃，召集項(xiàng)目周例會。l區(qū)域計(jì)劃運(yùn)營專員：每月負(fù)責(zé)召集PMO會議，撰寫分公司的運(yùn)營簡報(bào)。l區(qū)域總經(jīng)理：分公司總經(jīng)理，具有批準(zhǔn)一、二級計(jì)劃的權(quán)利，主持PMO會議。l集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營專員：匯總撰寫整體集團(tuán)的運(yùn)營簡報(bào)，也會隨機(jī)抽查項(xiàng)目的情況。l集團(tuán)運(yùn)營副總：審核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃，批準(zhǔn)發(fā)布集團(tuán)的運(yùn)營簡報(bào)。l集團(tuán)財(cái)務(wù)部：審核關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。l集團(tuán)總經(jīng)理：具有批準(zhǔn)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃的權(quán)利。第66頁/共78頁計(jì)劃詳細(xì)說明 第67頁/共78頁集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃由“項(xiàng)目負(fù)責(zé)人”編制，只列出關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（里程碑事件），最終需提交“集團(tuán)總經(jīng)理”審