人員配置公司組織架構(gòu)與人員配置計劃

1、人力資源規(guī)劃（一）納納賢賢人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃 企業(yè)投入人企業(yè)投入人:體力與智力物體力與智力物管理與領(lǐng)導(dǎo)管理與領(lǐng)導(dǎo) 企業(yè)產(chǎn)出企業(yè)產(chǎn)出目標(biāo)目標(biāo):利益利益 優(yōu)秀人才優(yōu)秀人才 長壽公司長壽公司人人定位定位:工作分析工作分析團(tuán)隊精神團(tuán)隊精神工作工作要素要素任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任職位職位職務(wù)職務(wù)職業(yè)職業(yè)組織與個人組織與個人目標(biāo)基本一致目標(biāo)基本一致科學(xué)科學(xué)管理管理第一部分第一部分 人力資源規(guī)劃的基本概念人力資源規(guī)劃的基本概念 中長期發(fā)展戰(zhàn)略短期年度經(jīng)營計劃人力資源規(guī)劃員工發(fā)展職業(yè)生涯管理培訓(xùn)管理聘用管理薪資管理經(jīng)營層（戰(zhàn)略規(guī)劃）管理層（制度規(guī)劃）基層（作業(yè)執(zhí)行）績效管理人力資源管理流程人力資源管理流程人力資

2、源規(guī)劃招聘勞動關(guān)系管理人員 信息管理社會保險管理薪酬管理績效管理員工培訓(xùn)管理人才管理人力資源規(guī)劃中有關(guān)人員規(guī)劃的具體內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略及人力資源戰(zhàn)略工作分析績效考核補(bǔ)充計劃配備計劃培訓(xùn)計劃晉升計劃職業(yè)計劃激勵計劃人力資源規(guī)劃的核心內(nèi)容：四、人力資源規(guī)劃的環(huán)境五、制定企業(yè)人員規(guī)劃的基本原則和具體目標(biāo)人力資源規(guī)劃的發(fā)展趨勢：六、制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序人力資源規(guī)劃的基本程序：公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略對組織能力的要求公司戰(zhàn)略對員工數(shù)量的要求員工能力分析（現(xiàn)在和將來）確定滿足公司未來戰(zhàn)略需要的員工能力模型需求預(yù)測供給預(yù)測員工缺口分析人力資源規(guī)劃七、企業(yè)各類人員計劃的編制工作崗位分析企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人員配置計劃人員

3、需求計劃人員供給計劃人員培訓(xùn)計劃人員費(fèi)用預(yù)算人員政策調(diào)整作出風(fēng)險評估案例：霍尼韋爾公司人力資源規(guī)劃要點(diǎn)人力資源規(guī)劃的戰(zhàn)略思考！第二部分 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與變革一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理一、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原理為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？為什么要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計？在在什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計什么情況下進(jìn)行組織架構(gòu)設(shè)計公司創(chuàng)立時公司創(chuàng)立時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時公司經(jīng)過一段時間高速發(fā)展，需進(jìn)行規(guī)范管理時公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司業(yè)務(wù)發(fā)生重大轉(zhuǎn)型時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時公司經(jīng)營環(huán)境發(fā)生劇烈變化時并購、重組后并購、重組后影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素公司文化戰(zhàn)略目

4、標(biāo)公司規(guī)模人力資源內(nèi)外環(huán)境技術(shù)創(chuàng)新組織設(shè)計的內(nèi)容組織設(shè)計的內(nèi)容n表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化表明部門的劃分和各崗位職務(wù)的專業(yè)化n企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系企業(yè)運(yùn)作的直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關(guān)系n組織的管理跨度與管理層級的建立組織的管理跨度與管理層級的建立n組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制組織成員之間的相互影響、協(xié)調(diào)和控制的機(jī)制n優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程和有效的信息流以及與之相配套的管理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。理支持系統(tǒng)，如工作標(biāo)準(zhǔn)、管理表格、規(guī)章制度等。 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例精解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計案例精解管

5、理模式的發(fā)展階段和使用對象管理模式的發(fā)展階段和使用對象經(jīng)驗(yàn)管理經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理科學(xué)管理文化管理文化管理手工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代知識經(jīng)濟(jì)時代 復(fù)雜的、無形的腦力 勞動； 理性與非理性管理有 機(jī)結(jié)合； 以人為本； 共同價值觀； 有形的體力勞動； 理性管理； 嚴(yán)格的規(guī)章制度； 嚴(yán)厲的監(jiān)督； 重獎重罰； 個人經(jīng)驗(yàn)； 直覺指揮；國內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格國內(nèi)外企業(yè)管理風(fēng)格中國企業(yè)管理現(xiàn)狀秘書制管理德國企業(yè)管理現(xiàn)狀助理制管理美國企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)理制管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的邏輯圖戰(zhàn)略（規(guī)劃和決策）業(yè)務(wù)特點(diǎn) / 業(yè)務(wù)管理模式工作流程與制度崗位責(zé)任體系（崗位設(shè)計）客戶供應(yīng)商組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟組織結(jié)構(gòu)診斷組

6、織結(jié)構(gòu)診斷根據(jù)公司的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對公司的組織結(jié)構(gòu)和組織管理進(jìn)行全面管理診斷優(yōu)化業(yè)務(wù)流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程確定業(yè)務(wù)管理模式，以價值鏈為出發(fā)點(diǎn)，逐級分解業(yè)務(wù)/工作流程確定部門職責(zé)確定部門職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程，確定部門職責(zé)，設(shè)計管理幅度、管理層次及其責(zé)任、權(quán)力等確定崗位職責(zé)確定崗位職責(zé)根據(jù)業(yè)務(wù)流程確定崗位職責(zé)，進(jìn)行管理控制、信息交流、分工協(xié)作、綜合協(xié)調(diào)等方式設(shè)計審計管理規(guī)范審計管理規(guī)范根據(jù)業(yè)務(wù)流程，主要設(shè)計工作程序權(quán)責(zé)、工作標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，完善公司的組織管理體系工作分析工作分析根據(jù)崗位工作內(nèi)容，確定崗位的任職資格，需要的能力模型和素質(zhì)模型，形成崗位說明書配備人員配備人員根據(jù)各崗位的任職資格，確定人員配備的

7、方式方法。組織管理的核心組織管理的核心- -崗位和流程的關(guān)系崗位和流程的關(guān)系 組織是按照金字塔的結(jié)構(gòu)把組織目標(biāo)逐級分解到各個具體的崗位上，通過每一個具體崗位職責(zé)的完成來實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。是一個縱向管理的問題。 流程是一系列活動的組合，解決的是部門之間、崗位之間的協(xié)作；是一個橫向管理的問題。流程是否順暢取決于流程中的每一個崗位是否完成本崗位的職責(zé)。 流程和崗位就像一張網(wǎng)，支撐起企業(yè)規(guī)范化管理的全部；理論上講，這張網(wǎng)越細(xì)越密越好，能夠做到滴水不漏，管理上就不會出現(xiàn)問題了；但是實(shí)際上管理也是需要成本的，網(wǎng)越細(xì)越密，成本也會越來越高，考慮到投入與產(chǎn)出的關(guān)系，細(xì)、密只能到一定的程度，那中間的縫隙就靠企業(yè)文

8、化來彌補(bǔ)，靠員工的自覺和覺悟。組織管理的核心組織管理的核心- -流程和制度的關(guān)系流程和制度的關(guān)系 流程是一系列活動的組合，解決的是一組活動的先后順序問題；是組織中各項(xiàng)基本活動的具體表現(xiàn)。 制度是流程的具體規(guī)定，解決是與非的問題，規(guī)定什么能作什么不能做；制度詳細(xì)說明流程中的各種前提和假設(shè)，是對流程的補(bǔ)充和完善，是一種更加詳細(xì)的操作說明。 流程和制度互相補(bǔ)充，互相說明。流程告訴員工應(yīng)該怎樣做，而制度則告訴員工什么該做，什么不該做。組織管理與執(zhí)行力組織管理與執(zhí)行力 制度解決的是是與非是與非的問題（能不能做） 流程解決的是前與后前與后的問題（操作過程） 崗位解決的是職與責(zé)職與責(zé)的問題（誰去做） 工作標(biāo)

9、準(zhǔn)解決的是好與壞好與壞的問題 （做到什么程度） 考核指標(biāo)解決的是具體實(shí)際工作和工作標(biāo)準(zhǔn)之間的差距差距問題。規(guī)范化管理的成功取決于執(zhí)行力：執(zhí)行時應(yīng)遵循執(zhí)行時應(yīng)遵循“熱爐熱爐”原理原理觸摸即燙，及時性；誰觸燙誰，對事不對人；再觸再燙，始終有效；因事設(shè)崗原則。因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實(shí)，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。整分結(jié)合原則。整分結(jié)合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實(shí)現(xiàn)崗位的明確分工，又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮

10、最大的企業(yè)效能。最少崗位數(shù)原則。最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。規(guī)范化原則。規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強(qiáng)調(diào)留有創(chuàng)新的余地?？蛻魧?dǎo)向原則。客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。一般性原則。一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強(qiáng)度。組織構(gòu)建組織構(gòu)建-崗位設(shè)計的原則崗位設(shè)計的原則 主要工作：主要工作： 平常這個崗位做哪些基本工作? 為了實(shí)現(xiàn)相應(yīng)的崗位目標(biāo)，這個崗位需要做

11、哪些工作? 在各個具體工作之間如何分配時間。 需要利用什么資源和工具：需要利用什么資源和工具： 為了達(dá)到崗位目標(biāo)應(yīng)該利用那些資源? 系統(tǒng)、報告、文件、要求、其他。 能力要求能力要求: 做本崗位工作的應(yīng)具備何種條件? 知識、能力、品質(zhì)；人際交往、教育水平、背景與經(jīng)驗(yàn)等。 業(yè)績考核：業(yè)績考核： 該崗位工作的業(yè)績?nèi)绾慰己耍恐饕己酥笜?biāo)是什么? 匯報關(guān)系：匯報關(guān)系： 該工作向誰匯報？該工作的同級是誰？下級是誰？與其他同事的權(quán)利和責(zé)任的劃分？ 工作量：工作量： 這個崗位需要處理多大的工作量?崗位設(shè)計考慮的主要內(nèi)容崗位設(shè)計考慮的主要內(nèi)容流程設(shè)計主要使用的方法流程設(shè)計主要使用的方法 參照法參照法 案例法案例

12、法 專家法專家法 價值鏈法價值鏈法 職責(zé)細(xì)分法職責(zé)細(xì)分法 調(diào)查法調(diào)查法基于價值鏈的流程設(shè)計基于價值鏈的流程設(shè)計業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程管管理理支支持持流流程程安全保衛(wèi)管理行政后勤管理財務(wù)管理人力資源管理質(zhì)量、設(shè)備管理研發(fā)管理采購管理庫存管理生產(chǎn)管理營銷管理規(guī)劃管理流程目錄（一）6.3.1 綜合部綜合部6.3.1.1 發(fā)文流程6.3.1.2 收文流程6.3.1.3 請示審批流程6.3.1.4 辦公設(shè)備、辦公軟件采購流程6.3.4 安全保衛(wèi)部安全保衛(wèi)部6.3.4.1 臨時出入證件管理流程6.3.4.2 車間參觀流程6.3.4.3 職業(yè)健康檢查流程6.3.2 規(guī)劃財務(wù)部規(guī)劃財務(wù)部6.3.2.1 戰(zhàn)略規(guī)劃流程

13、6.3.2.2 年度綜合計劃制定流程6.3.2.3 部門績效目標(biāo)制定流程6.3.2.4 綜合統(tǒng)計運(yùn)作流程6.3.2.5 預(yù)算編制流程6.3.2.6 預(yù)算調(diào)整流程6.3.2.7 資金使用計劃管理流程6.3.2.8 成本核算流程6.3.2.9 主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.10 非主業(yè)品銷售核算流程6.3.2.11 內(nèi)部銷售核算流程6.3.2.12 采購入庫核算流程6.3.2.13 材料調(diào)撥核算流程6.3.2.14 材料出庫核算流程6.3.2.15 固定資產(chǎn)采購增加核算流程6.3.2.16 固定資產(chǎn)減少核算流程6.3.2.17 財務(wù)成果核算流程6.3.2.18 付款審批流程6.3.2.19 現(xiàn)金收

14、/付流程6.3.2.20 銀行存款收/付流程6.3.2.21 經(jīng)濟(jì)合同簽訂流程6.3.3 人力資源部人力資源部6.3.3.1 人力資源中長期規(guī)劃制定流程6.3.3.2 年度人力資源需求計劃制定流程6.3.3.3 外部招聘流程6.3.3.4 內(nèi)部競聘流程6.3.3.5 新員工報到流程6.3.3.6 試用期管理流程6.3.3.7 內(nèi)部崗位調(diào)動管理流程6.3.3.8 勞動合同續(xù)簽流程6.3.3.9 培訓(xùn)管理流程6.3.3.10 特種作業(yè)人員培訓(xùn)流程6.3.3.11 部門績效管理流程6.3.3.12 員工績效管理流程6.3.3.13 員工申訴流程6.3.3.14 違紀(jì)罰款流程6.3.3.15 加班審批

15、流程6.3.3.16 請假審批流程6.3.3.17 員工考勤管理流程6.3.3.18 工資發(fā)放流程6.3.3.19 離職手續(xù)辦理流程流程目錄（二）6.4.1 生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部6.4.1.1 主業(yè)年度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.2 月度生產(chǎn)計劃制定流程6.4.1.3 月度生產(chǎn)計劃調(diào)整流程6.4.1.4 工藝標(biāo)準(zhǔn)制定流程6.4.1.5 工藝標(biāo)準(zhǔn)控制流程6.4.1.6 工藝改進(jìn)流程6.4.1.7 生產(chǎn)統(tǒng)計分析流程6.4.1.8 新產(chǎn)品試制流程6.4.1.9 數(shù)字管理檢查流程6.4.1.10 材料消耗定額管理流程6.4.2 質(zhì)量部質(zhì)量部6.4.2.1 原材料檢驗(yàn)流程6.4.2.2 生產(chǎn)過程質(zhì)量檢驗(yàn)

16、流程6.4.2.3 制作一部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.4 制作二部質(zhì)量檢驗(yàn)流程6.4.2.5 客戶質(zhì)量問題處理流程6.4.3 營銷部營銷部6.4.3.1 營銷合同簽訂流程6.4.3.2 營銷合同執(zhí)行流程6.4.3.3 客戶服務(wù)管理流程6.4.3.4 客戶投訴處理流程6.4.4設(shè)備工程一設(shè)備工程一/二部二部6.4.4.1 設(shè)備采購安裝流程6.4.4.2 基建及設(shè)備技改管理流程6.4.4.3 設(shè)備維修保養(yǎng)流程6.4.4.4 設(shè)備事故管理流程6.4.4.5 設(shè)備報廢管理流程6.4.4.6 備品備件采購流程 6.4.4.7 備品備件領(lǐng)用、發(fā)放流程6.4.4.8 配套設(shè)備外協(xié)制作管理流程6.4.4.9 計

17、量及特種設(shè)備管理流程流程目錄（三）6.4.5物資部物資部6.4.5.1 供應(yīng)商評價流程6.4.5.2 供應(yīng)商選擇流程6.4.5.3 采購計劃制定流程6.4.5.4 采購實(shí)施流程6.4.5.5 原材料入庫流程6.4.5.6 原材料出庫流程6.4.5.7 全息膜/成品入庫流程6.4.5.8 全息膜出庫流程6.4.5.9 主業(yè)品出庫流程6.4.5.10 非主業(yè)品出庫流程6.4.5.11 月度/周期倉庫盤點(diǎn)流程6.4.5.12 年度倉庫盤點(diǎn)流程6.4.5.13 廢品處理流程6.4.6制作一制作一/二部二部 6.4.6.1 作業(yè)計劃制定流程6.4.6.2 作業(yè)計劃調(diào)整流程6.4.6.3 作業(yè)計劃執(zhí)行流程

18、6.4.6.4 數(shù)控收發(fā)流程6.4.6.5 生產(chǎn)工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行流程6.4.6.6 生產(chǎn)過程質(zhì)量控制流程6.4.7研究開發(fā)中心研究開發(fā)中心6.4.7.1 科研項(xiàng)目立項(xiàng)流程6.4.7.2 科研項(xiàng)目實(shí)施流程6.4.7.3 科研成果鑒定流程6.4.7.4 研發(fā)材料采購流程6.4.7.5 新產(chǎn)品開發(fā)流程制度目錄（一）綜合部制度：綜合部制度：公文處理實(shí)施細(xì)則檔案管理制度保密管理制度印信管理辦法圖書資料管理規(guī)定會議管理制度法律事務(wù)管理規(guī)定日常涉外交往管理規(guī)定合理化建議管理制度計算機(jī)使用管理制度辦公用品管理規(guī)定出差管理制度招待費(fèi)管理辦法值班管理規(guī)定宿舍管理規(guī)定車輛管理制度司機(jī)管理規(guī)定交通安全管理規(guī)定規(guī)劃財務(wù)部：

19、規(guī)劃財務(wù)部：財務(wù)會計工作規(guī)范財務(wù)預(yù)算管理制度成本核算管理辦法籌資管理制度貨幣資金管理制度內(nèi)部會計控制制度內(nèi)部銷售核算辦法票證管理辦法投資管理制度往來賬款管理制度資產(chǎn)減值準(zhǔn)備辦法綜合計劃管理制度統(tǒng)計管理制度人力資源部：人力資源部：招聘管理制度競聘管理制度培訓(xùn)體系培訓(xùn)管理制度崗位異動管理辦法員工手冊制度目錄（二）設(shè)備工程部：設(shè)備工程部：設(shè)備管理制度固定資產(chǎn)管理制度計量器具管理制度生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)技術(shù)部：生產(chǎn)計劃編制辦法工藝管理辦法技術(shù)改進(jìn)建議管理辦法操作標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)規(guī)定物資消耗定額管理辦法現(xiàn)場管理規(guī)定生產(chǎn)現(xiàn)場管理規(guī)定交接班管理規(guī)定物資部：物資部：物資采購管理制度供應(yīng)商管理辦法物資采購?fù)藫Q貨管理辦法物資

20、驗(yàn)收管理辦法物資出庫管理辦法物資儲存管理辦法物資調(diào)撥管理辦法物資盤點(diǎn)管理辦法廢品處理管理辦法質(zhì)量部：質(zhì)量部：質(zhì)量管理辦法質(zhì)量檢驗(yàn)管理辦法質(zhì)量獎懲辦法質(zhì)量事故管理辦法質(zhì)量文件、資料、記錄管理規(guī)定質(zhì)量異常處理辦法主業(yè)品用戶服務(wù)管理辦法研究中心：研究中心：研發(fā)管理制度營銷部：營銷部：營銷管理制度正確組織管理正確組織管理層級明確層級明確明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高明確界定各管理層上下之間、橫向之間的責(zé)權(quán)關(guān)系，減少摩擦，提高工作效率；工作效率；明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)，明確組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)， 理順部門之間扯不清的關(guān)系；理順部門之間扯不清的關(guān)系；正確理解組織管理正確理解組織

21、管理崗位明確崗位明確明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個崗位的任職資格，描述工明確界定各崗位職責(zé)、工作任務(wù)，給出各個崗位的任職資格，描述工作環(huán)境；作環(huán)境；評價各個崗位崗位價值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；評價各個崗位崗位價值，確定工資標(biāo)準(zhǔn)，建立公平合理的薪酬體系；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；制定工作標(biāo)準(zhǔn)，提高工作效率；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；設(shè)置考核指標(biāo)，建立責(zé)、權(quán)、利對等體系；正確理解規(guī)范化管理正確理解規(guī)范化管理構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺構(gòu)建基礎(chǔ)管理平臺 系統(tǒng)地建立公司的系統(tǒng)地建立公司的“管理規(guī)范管理規(guī)范，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)，使公司管理水平的提高和管理經(jīng)驗(yàn)的積累有

22、一個基本生長點(diǎn)；的積累有一個基本生長點(diǎn)；定額管理，降低成本定額管理，降低成本管理系統(tǒng)，信息管理管理系統(tǒng)，信息管理以人為本，文化管理以人為本，文化管理組織管理過程需要處理好的幾個關(guān)系重點(diǎn)突破和整體推進(jìn)的關(guān)系設(shè)計與實(shí)施的關(guān)系例常與例外的關(guān)系長期和短期的關(guān)系執(zhí)行和監(jiān)督的關(guān)系組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程組織管理推進(jìn)的主要進(jìn)程加快企業(yè)文化建設(shè)，早日實(shí)現(xiàn)文化的融合理順管理模式，明確職責(zé)和流程，構(gòu)建組織管理體系建立行之有效的激勵機(jī)制和薪酬體系，調(diào)動員工的積極性美日企業(yè)對比研究的基本結(jié)論是企業(yè)管理既要注意“硬件”管理，更要重視“軟件”管理日本企業(yè)管理藝術(shù)的作者（理查德帕斯卡爾和安東尼阿索斯）指出，日本企業(yè)成功的秘訣

23、在于：硬管理與軟管理的有機(jī)結(jié)合。作者還中書中提出了一種框架性管理模型，即“7S”管理模式戰(zhàn)略STRATEGY結(jié)構(gòu)STRUCTURE制度SYSTEMS作風(fēng)STYLE共同價值觀SHAREDVALUES人員STAFF技能SKILLS 戰(zhàn)略：包括計劃、措施，指一個企業(yè)如何獲取和分配有限的資源以達(dá)到預(yù)定的組織目標(biāo)； 結(jié)構(gòu)：指一個企業(yè)的組織方式； 制度：指信息在企業(yè)內(nèi)部傳送的程序、形式； 人員：指企業(yè)的人力資源狀況； 作風(fēng)：指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、管理人員的行為方式和企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng) 技能：指主要人員或整個企業(yè)的獨(dú)特能力； 共同價值觀：指能夠激勵人心、將職工個人追求與企業(yè)組織目標(biāo)很好結(jié)合起來的價值觀念或最高目標(biāo)。前“

24、3S”：管理的硬件后“4S”：管理的軟件，即企業(yè)文化日本企業(yè)的成功因素是重視三個硬性S的同時，更加重視四個軟性S；而美國企業(yè)在管理中過分偏重三個S，忽略了四個軟性S評判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)評判組織有效性的標(biāo)準(zhǔn)影響組織生存的要素影響組織生存的要素共同的愿景、目標(biāo)共同的愿景、目標(biāo)組織成員合作的意愿組織成員合作的意愿成員之間相互交流的機(jī)會成員之間相互交流的機(jī)會組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則 組織是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有機(jī)載體，組織的結(jié)構(gòu)、體系、過程、文化等均是為完成組織目標(biāo)服務(wù)的；達(dá)成目標(biāo)是組織設(shè)計的最終目標(biāo)。通過企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的完善，使每個人在實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的過程中做出更大的貢獻(xiàn) 。目標(biāo)原則目標(biāo)原則 組織

25、結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)綜合考慮公司的內(nèi)外部環(huán)境，組織的理念與文化價值觀，組織的當(dāng)前以及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，組織使用的技術(shù)等以適應(yīng)組織的現(xiàn)實(shí)狀況；并且，隨著組織的成長與發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)有一定的拓展空間。適應(yīng)創(chuàng)新原則適應(yīng)創(chuàng)新原則效率原則效率原則 企業(yè)的目標(biāo)是追求利潤，同時將成本降低到最低點(diǎn)，效率原則是衡量任何組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)。組織結(jié)構(gòu)，如果能使人們（指有效能的人）以最小的失誤或代價（它超出了人們通常以貨幣或小時等計量的指標(biāo)來衡量費(fèi)用的涵義）來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就是有效的 。 對象專業(yè)化是建立業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)單元是公司事業(yè)發(fā)展的基石，部門劃分應(yīng)充分考慮勞動分工與協(xié)作，包括：采購、市場、生產(chǎn)、研發(fā)、技術(shù)支持等；充分考慮公司

26、的現(xiàn)狀與資源，明確權(quán)限與責(zé)任。對象專業(yè)化原則對象專業(yè)化原則 組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)需要完成多種職能工作，包括：戰(zhàn)略規(guī)劃、計劃、控制、審計、資源配置等；對于以事業(yè)發(fā)展、提高效率、監(jiān)督控制為首要任務(wù)的業(yè)務(wù)活動，應(yīng)以此原則為主，進(jìn)行部門劃分。職能專業(yè)化原則職能專業(yè)化原則 管理層級與幅度的設(shè)置受到組織規(guī)模的制約；在組織規(guī)模一定的情況下，管理幅度越大管理層級越少；組織管理層級的設(shè)計應(yīng)在管理有效的控制幅度之下，盡量減少管理層級，以利精簡編制，促進(jìn)信息流通。管理層級原則管理層級原則 對組織的有效控制在組織設(shè)計時：應(yīng)注意命令統(tǒng)一、權(quán)責(zé)對等；制定規(guī)范可行的政策、制度；職能部門加強(qiáng)計劃、預(yù)算、核查等工作，業(yè)務(wù)部門加強(qiáng)事

27、前的協(xié)調(diào)、事中的過程控制、事后的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。有效控制原則有效控制原則 公司發(fā)展不能脫離外部市場，公司總是在與外部市場（產(chǎn)品、人才、客戶、技術(shù)、原材料等市場）互動中，不斷的適應(yīng)、調(diào)整、拓展新的發(fā)展空間；因此，組織應(yīng)采取相應(yīng)的措施，配置相應(yīng)的人員對外部信息進(jìn)行采集與整理，以利于公司決策之用，提高組織對環(huán)境變化的應(yīng)對能力。邊界緩沖與跨越原則邊界緩沖與跨越原則透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：透過公司的組織結(jié)構(gòu)，可以分析出相關(guān)內(nèi)容：公司的戰(zhàn)略企圖公司的基本管理架構(gòu)公司的經(jīng)營規(guī)模公司的類型，如貿(mào)易型、研發(fā)型、生產(chǎn)型等等。公司的業(yè)務(wù)重點(diǎn)公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密公司的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)視為公司的機(jī)密組織的

28、五分結(jié)構(gòu)組織的五分結(jié)構(gòu) 加拿大人Mintzberg提出的一種組織結(jié)構(gòu)理論，即組織有五個基本組成部分：戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）、中層、基層、計劃控制型職能部門和支持服務(wù)型職能部門。支持服務(wù)型職能部門中層基層戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)層（高層）計劃控制型職能部門高層的定義和主要職責(zé)高層的定義和主要職責(zé) 高層指對企業(yè)組織全面負(fù)責(zé)的機(jī)構(gòu)和人員。包括董事會、職能管理委員會、總裁、總經(jīng)理及其工作班子、辦事機(jī)構(gòu)等。 主要職責(zé)：根據(jù)企業(yè)環(huán)境條件和組織的宗旨、性質(zhì)，制定并實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，代表企業(yè)處理對外事物，在資源分配、組織設(shè)計、權(quán)責(zé)劃分、人事和經(jīng)營方向等重大問題上進(jìn)行決策、指揮和監(jiān)督。中層的定義和職責(zé)中層的定義和職責(zé) 中層的范圍較寬，

29、指高層與基層之間的各個擁有正式授權(quán)的指揮環(huán)節(jié)。中層的權(quán)力由企業(yè)的集權(quán)與分權(quán)的程度決定。 主要職責(zé)：在職權(quán)范圍內(nèi)進(jìn)行指揮，完成實(shí)質(zhì)性的經(jīng)營任務(wù)?；鶎拥亩x和職責(zé)基層的定義和職責(zé) 基層指直接參與經(jīng)營主營業(yè)務(wù)（產(chǎn)品或服務(wù)）活動的基本單位及其人員。如采購、制造、銷售、客服等。 主要職責(zé)：按要求完成具體工作。計劃、控制型職能部門計劃、控制型職能部門 這是一類不直接不直接參與企業(yè)經(jīng)營的部門。他們通過制定計劃，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)、程序、定額，建立規(guī)章制度等，參與控制企業(yè)的各項(xiàng)活動。他們通過影響其他部門和其他人的工作來影響企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn)，如生產(chǎn)管理、檢驗(yàn)、財務(wù)等部門。支持、服務(wù)型職能部門支持、服務(wù)型職能部門 與計劃控制部門

30、一樣，支持服務(wù)部門也屬于“派生”部門。這類部門的主要職責(zé)是提供間接的服務(wù)，法律事務(wù)、公共關(guān)系、行政事物、后勤保障等。他們的活動與企業(yè)的主要業(yè)務(wù)流程關(guān)系不大，在企業(yè)業(yè)務(wù)流程中，他們的活動屬于“非增值活動”。調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)符合以下原則 研發(fā)能力 營銷能力 運(yùn)作能力對于上下級的工作權(quán)限和職能劃分有清晰的界定，有明確的管理范圍和直接負(fù)責(zé)對象，層層負(fù)責(zé)，盡量避免越級指揮和越級報告高效率運(yùn)作高效率運(yùn)作層次清層次清晰晰促進(jìn)核心能促進(jìn)核心能力的形成力的形成職責(zé)清晰，相互間無重疊、無交叉，盡量避免不必要的內(nèi)耗和拖沓扯皮的現(xiàn)象，提高整個組織運(yùn)作的效率低成本低成本真正實(shí)現(xiàn)人盡其才，優(yōu)勝劣汰，避免臃腫的組織結(jié)構(gòu)體

31、系，有效地裁剪冗員組織設(shè)計的部門矛盾與沖突組織設(shè)計的部門矛盾與沖突沖突來源沖突類型沖突解決沖突來源沖突來源影響組織設(shè)計的相關(guān)因素目標(biāo)規(guī)模環(huán)境技術(shù)人力部門關(guān)系的屬性目標(biāo)的不一致差 別工作的依存性資源稀缺權(quán)力分配薪酬系統(tǒng)外部環(huán)境不確定性部門間沖突沖突類型沖突類型市場部研發(fā)部橫向沖突沖突類型沖突類型總 部工 廠縱向沖突沖突解決沖突解決 互相適應(yīng)，自我調(diào)整 共同的使命與最高目標(biāo) 流程標(biāo)準(zhǔn)化、制度化 對話與溝通、談判 無邊界整合 崗位輪換 團(tuán)體間的培訓(xùn) 第三方顧問二、新型組織結(jié)構(gòu) （一）組織結(jié)構(gòu)的形式直線型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場營銷經(jīng)理市場營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員車間工人車間工人 （二

32、）組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理生產(chǎn)部經(jīng)理車間工人車間工人財務(wù)部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理人力資源部經(jīng)人力資源部經(jīng)理理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理車間工人車間工人公關(guān)人員公關(guān)人員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員公關(guān)經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理B車間主車間主任任A車間主車間主任任組織結(jié)構(gòu)的形式直線職能型組織 （三）組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官職能部門職能部門職能部門職能部門A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結(jié)構(gòu)的形式事業(yè)部型組織（四）

33、矩陣制組織結(jié)構(gòu)（四）矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理總經(jīng)理C廣場項(xiàng)目部材料部工程部A大廈項(xiàng)目部B小區(qū)項(xiàng)目部預(yù)算部矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖矩陣制組織結(jié)構(gòu)圖多維立體組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制 分公司與總公司；子公司與母公司企業(yè)集團(tuán)核心企業(yè)核心企業(yè)控股成員企業(yè)層參股成員企業(yè)層協(xié)作成員企業(yè)層q企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)框圖主體企業(yè)總經(jīng)理主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)主體企業(yè)的車間集團(tuán)理事會集團(tuán)總經(jīng)理集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)的成員企業(yè)兼任兼任三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序：影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素：1.信息溝通2. 技術(shù)特點(diǎn)技術(shù)復(fù)雜性組織的分工作業(yè)的專業(yè)化程度部門規(guī)模大小及構(gòu)成管理層次多少管理幅度大小管理人員比例技術(shù)人員比例生產(chǎn)經(jīng)營活動特

34、點(diǎn)技術(shù)的穩(wěn)定性變革少，較穩(wěn)定的技術(shù)機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)上下垂直的層級結(jié)構(gòu)多變，不穩(wěn)定的技術(shù)有較強(qiáng)適應(yīng)性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)3. 經(jīng)營戰(zhàn)略4. 管理體制5. 企業(yè)規(guī)模6. 環(huán)境變化四、部門結(jié)構(gòu)不同模式的選擇部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的不同模式：部門結(jié)構(gòu)的選擇環(huán)境的復(fù)雜程度高低環(huán)境的變動程度低高 企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的不確定性醫(yī)院、大學(xué)、保險、醫(yī)院、大學(xué)、保險、汽車制造汽車制造五、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革（一）企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系（二）企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革的程序：組織診斷確定問題：提出存在的問題，以及組織改革的目標(biāo)。組織診斷：采集數(shù)據(jù)資料對組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行診斷分析實(shí)施變革提出改革方案：提出若干可行的改革方案可供選擇。確定實(shí)施計劃：明

35、確方法步驟具體措施和工作要點(diǎn)組織評價評價效果：檢查分析評價組織變革效果和存在問題信息反饋：及時掌握各種相關(guān)的信息修正改革方案二、組織結(jié)構(gòu)分析（三）實(shí)施結(jié)構(gòu)變革六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整合組織變革與整合的注意事項(xiàng)第三部分 工作崗位分析案例分析：工作職責(zé)分歧案例分析：工作職責(zé)分歧一、工作崗位分析概述（Y）崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析是人力資源管理的基礎(chǔ)和核心崗位分析崗位分析職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)生涯設(shè)計與職業(yè)管理職業(yè)管理 招 聘 、 甄招 聘 、 甄選 、 錄 用選 、 錄 用人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)與培訓(xùn)與培訓(xùn)績 效績 效 評 估評 估薪酬薪酬設(shè)計與薪設(shè)計與薪酬管理酬管理工作設(shè)計與生工作設(shè)計與生產(chǎn) 率 提 高產(chǎn) 率 提 高激勵激勵組織機(jī)組織機(jī)構(gòu)設(shè)計構(gòu)設(shè)計人力資人力資源規(guī)劃源規(guī)劃崗位分析崗位分析v人力資源計劃人力資源計劃v招聘與選拔招聘與選拔v培訓(xùn)與職業(yè)生涯培訓(xùn)與職業(yè)生涯v人力資源開發(fā)人力資源開發(fā)v薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計薪酬和福利標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計v績效考核績效考核工作規(guī)范工作規(guī)范工作說明工作說明任務(wù)任務(wù)責(zé)任責(zé)任能力能力技能技能知識知識職責(zé)職責(zé)工作分析的作用（Y）工作分析的作用工作分析的作用:二、工作崗位分析信息的主要來源（X）設(shè)計崗位分析時應(yīng)該做的工作撰寫崗位分析的程序： 崗位分析的各種方法崗