人力資源管理簡答題+論述題

1、第一章 人力資源管理緒論1、什么是人力資源如何理解人力資源的含義 答：人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們得總和。它應該包括數(shù)量和質(zhì)量兩方面。這個定義 強調(diào)以下幾個方面：1）、人力資源是社會財富創(chuàng)造過程中一項重要要素，離開了人力資源，也就無所謂社會生產(chǎn)、社會財富的創(chuàng)造。2）、人力資源是指勞動者創(chuàng)造財富的能力，離開勞動者，就無所謂人力資源。3）、一個國家一定時期內(nèi)人力資源的存量，表示該國該時期人力資源的多少，同時也以一定的指標衡量人力資源的質(zhì)量。4）、一個國家的人力資源有兩種存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力資源。2、簡述人力資源管理的功能答： 1）、獲取

2、，對職位和人員進行測評，選拔出與組織中的職位最為匹配的任職人員的過程。2）、整合，指通過培訓教育，使員工具有與企業(yè)一致的價值觀，最終成為組織人的過程。3）、保持，保持包括保持員工工作積極性和保持員工隊伍相對穩(wěn)定兩個方面。4）、開發(fā)，指提高員工知識、技能以及能力等各方面資質(zhì)，實現(xiàn)人力資本保值增值過程。5）、控制與調(diào)整，這是對于工作行為表現(xiàn)以及工作達成結(jié)果情況作出的評價和鑒定的過程。3、簡述（美國人力資源專家諾伊提出的）人力資源管理者應具備的能力 答：1）、經(jīng)營能力，即了解公司的經(jīng)營和財務的能力，人力資源管理人員必須根據(jù)盡可能精確的信息作出對公司的戰(zhàn)略規(guī)劃具有支持作用 的理性決策。2）、專業(yè)技術(shù)知

3、識與能力，包括人力資源管理基本職能中涉及的工作分析、組織設計、招聘甄選、績效評價、培訓開發(fā)、薪酬等技術(shù) 和方法，還要不斷掌握新技術(shù)和方法。3）、變革管理能力，即在診斷問題、實施組織變革以及進行結(jié)果評價等方面掌握變革過程管理的能力。4）、綜合能力，必須能夠看到人力資源中的各項職能之間如何才能有效配合在一起。4、簡述人力資源戰(zhàn)略的概念和類型人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 答：指組織中一切與人有關(guān)問題的方向性的謀劃，它是一種旨在充分合理地運用企業(yè)各種人力資源，使其發(fā)揮出最大優(yōu)勢，以符合企業(yè)的 戰(zhàn)略需求，實現(xiàn)組織目標的各種人力資源使用模式和活動的綜合。人力資源戰(zhàn)略類型可以分為累積型、效用型、協(xié)助型三種1

4、）、累積型戰(zhàn)略：即用長遠觀點看待人力資源管理，注重人才培訓，通過甄選來獲取合適的人才。以終身制為原則，以公平原則來對 待員工，員工晉升速速慢；薪酬是以職務及年資為標準，高層管理者與新員工工資差距不大。2）、效用型戰(zhàn)略：即用短期的觀點來看待人力資源管理，教少提供培訓。企業(yè)職位一有空缺隨時進行填補，非終身雇傭制，員工晉升 速度快，采用以個人為基礎(chǔ)的薪酬。3）、協(xié)助型戰(zhàn)略：介于積累型和效用型之間，個人不僅需要具備技術(shù)性的能力，同時在同事間要有良好的人際關(guān)系。在培訓方面，員 工個人負有學習的責任，公司只是提供協(xié)助。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：1）、整體型。企業(yè)戰(zhàn)略制定的過程，同時也是人力資源戰(zhàn)略制定

5、的過程。2）、雙向型。人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略分開的，但是是同時制定的。3）、獨立型。企業(yè)先期已經(jīng)單獨制定了企業(yè)戰(zhàn)略，然后再制定企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的一個過程。5、人力資源管理的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段，每階段的特點是什么1）、以勞動關(guān)系改善和勞動效率提高為中心的階段。主要是如何通過科學的方法來提高人的勞動效率。2）、以工作為中心的人事管理階段。以工作為中心展開，工作分析、心理測驗、績效考核、職業(yè)生涯、管理開發(fā)為主題。3）、人與工作的相互適應的人力資源管理階段。這一時期人力資源作為一種理論體系，與傳統(tǒng)的人事管理有質(zhì)的不同，人力資源管理 以人為中心。4）、人力資源管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略高度的戰(zhàn)略人力資源管理階

6、段。人力資源管理成為整個企業(yè)管理的核心。6、.簡述人力資源管理的發(fā)展趨勢答： 1）、人力資源管理全面參與組織的戰(zhàn)略管理過程。2）、人力資源管理中事務性職能的外包和人才租憑。3）、直線管理部門承擔人力資源管理的職責。4）、政府部門與企業(yè)的人力資源管理方式漸趨一致。7、人力資源面臨的挑戰(zhàn)答： 1）、經(jīng)濟全球化的沖擊：經(jīng)濟全球化使組織外部環(huán)境更加復雜多變；經(jīng)濟全球化促使企業(yè)間并購與重組；中國加入WTO 后，中國企業(yè)不得不面對強大的國外競爭對頭的挑戰(zhàn)。2）、多元化的融合與沖突：地域分散、文化背景、語言、法律和價值觀的差異對于跨國公司的挑戰(zhàn)。3）、信息技術(shù)的全面滲透：計算機、互聯(lián)網(wǎng)、電子技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)

7、管理方式的挑戰(zhàn)，改變了組織結(jié)構(gòu)的模式、工作方式以及溝通方 式。4）、人才的激烈爭奪：高級人才和專業(yè)人才嚴重告急，全球化加劇了人力資源的競爭。第二章 工作分析1、簡述工作分析的意義答： 1）、為人力資源管理各項功能決策提供基礎(chǔ)。2）、通過對人員能力、個性等條件的分析，達到“人盡其才”的效果。3）、通過對工作職責、工作流程的分析，達到“才盡其職”的效果。4）、通過對工作環(huán)境、工作設備的分析，使人與物相互配合，相互協(xié)調(diào)。5）、科學評估員工的績效，有效地激勵員工。2、簡述工作分析的原則答： 1）、目的原則。在工作分析中，要明確工作分析的目的。不同得目的決定了不同的側(cè)重點。2）、職位原則。工作分析以職位

8、為出發(fā)點，分析職位本身的內(nèi)容、性質(zhì)、關(guān)系、環(huán)境及人員勝任特征。3）、參與原則。工作分析需要各級管理人員與員工的積極參與。4）、經(jīng)濟原則。應該本著經(jīng)濟性的原則選擇工作分析的方法。5）、系統(tǒng)原則。對某崗位分析要從總體上把握該敢給的特征及對人員的要求。6）、動態(tài)原則。工作分析結(jié)果需要根據(jù)變化經(jīng)常性的進行調(diào)整。3、工作分析的方法主要有哪些以及其優(yōu)缺點答： 1）、觀察法。優(yōu)點：深入工作現(xiàn)場，能比較全面了解工作情況。缺點：干擾正常工作行為或給員工帶來心理壓力；無法感受或觀察到 特殊事件；如果工作本質(zhì)上偏重心理活動，則成效有限；可能出現(xiàn)“霍桑效應” 。（觀察法原則：穩(wěn)定原則、信任原則、隱蔽原則、詳盡原 則、

9、代表性原則、溝通原則）2）、訪談法。優(yōu)點：可獲得完全的工作資料；可進一步使員工和管理者溝通，以獲取諒解和信任；可不拘形式，問句內(nèi)容較有彈性， 可隨時補充和反問；可發(fā)現(xiàn)新的、未預料的重要信息。缺點：員工可能會扭曲信息，耗時較多成本較高；對分析員的要求高；占用工作時 間，妨礙生產(chǎn)。 （訪談法原則：尊重原則、互動原則、傾聽原則）3）、問卷法。優(yōu)點：成本低、時間短、可隨時調(diào)查；信息量大且規(guī)范化。缺點：信息采集受問卷設計水平的影響大，難以設計出能收 集完整信息的問卷；對任職者的知識水平要求較高；不易喚起被調(diào)查對象的興趣，調(diào)查難以深入。4）、寫實法：主要包括工作日志法和主管人員分析法。工作日志法對高水平、

10、復雜的工作分析，顯得經(jīng)濟且有效，但得到的信息零亂 難以組織，對分析人員的要求高；任職者可能夸大工作重要性；會增加員工的負擔。主管人員分析法相對前者，直接主管往往對任職者嗦 擔任的工作的理解更深，評價也更加客觀；但可能存在主管的偏見。5）、參與法。優(yōu)點：獲取工作信息的質(zhì)量較高。缺點：受條件限制太多，往往難以實現(xiàn)。4、簡述工作分析過程中收集信息階段的主要內(nèi)容簡述工作分析過程中分析階段的主要內(nèi)容 答：收集信息階段：1）、選擇信息來源。信息來源一般包括員工、主管、顧客、分析專家、詞典、文獻匯編等。2）、選擇收集信息的方法和系統(tǒng)。分析人員根據(jù)企業(yè)的實際需要選擇不同的方法。3）、確定收集信息的原則。任職人

11、員需如實填寫，一方法信息收集不全，應及時用其他方法補充。4）、確定信息收集的內(nèi)容。工作活動、要求、背景、設備、績效標準信息、人的行為信息等。分析階段：1）、工作名稱分析。包括工作特征的分析語概括、名稱的選擇與表達。2）、工作規(guī)范分析。指對工作任務、工作責任、工作關(guān)系與工作強度的分析。3）、工作環(huán)境的分析。包括對物理環(huán)境、安全環(huán)境與社會環(huán)境的分析。4）、從事工作條件分析。對從事工作的員工需必備的知識、經(jīng)驗、技能和心理素質(zhì)的分析。5、簡述職位分析問卷法的概念及其優(yōu)缺點。 （結(jié)構(gòu)化分析包括：職位分析問卷法、美國勞工部工作分析程序、功能性工作分析法） 答：是一種結(jié)構(gòu)嚴謹?shù)墓ぷ鞣治鰡柧?，是最普遍和流行?/p>

12、人員導向職務分析系統(tǒng)。一種通用的、以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)的方法來建立某職位的 能力模型，同時運用統(tǒng)計推理進行職位間的比較，以確定相對報酬。優(yōu)點：問卷的實施者可以根據(jù)五個基本維度對工作進行等級劃分，按照五個方面對每項工作分配一個量化的分數(shù)。缺點：未對特定工作進 行描述，職位任務之間的差異較模糊；問卷表的可讀性不強，影響問卷使用范圍。6、簡述編制工作說明書需要注意的問題。 （工作分析的產(chǎn)出為職位說明書，包括工作說明書和工作規(guī)范。 ） 答： 1）、獲得最高層的支持。管理層的支持和認同對完成工作分析及編寫工作說明書具有決定性作用2）、明確工作說明書對管理的重要性。工作說明書是一種重要的管理工具。3）、工作說

13、明書應該清楚、明確、具體且簡單。4）、工作說明書必須隨組織的變化而不斷更新。管理者必須隨組織機構(gòu)的變化而即使更新工作說明書。7、簡述工作輪換的優(yōu)缺點 （工作設計的方法：工作輪換、工作擴大化、工作豐富化） 答：優(yōu)點：通過豐富員工工作內(nèi)容，減少員工枯燥感，激發(fā)員工積極性，提升員工競爭力；可以為員工提供一個個體適應總體的適宜環(huán)境， 能給企業(yè)帶來很大的益處；能擴大員工技能范圍，管理人員安排工作時具有很大靈活性。缺點：工作輪換會使培訓費用上升；當員工在原 崗位效率很高時， 輪換到其他崗位會影響組織的現(xiàn)有生產(chǎn)力； 工作環(huán)境變換， 員工需適應、調(diào)整， 需管理人員付出很多精力來處理此問題。8、簡述工作豐富化的

14、措施。答： 1）、任務組合。盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體。2）、建立自然的工作單元。盡可能讓集體工作構(gòu)成一個完整的有意義的整體。3）、建立員工 客戶關(guān)系。使生產(chǎn)者及產(chǎn)品的使用者相聯(lián)系。4）、縱向的工作負荷。盡可能地給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權(quán)利以提高生產(chǎn)者控制能力。5）、開通信息反饋功能。讓生產(chǎn)者獲知有關(guān)生產(chǎn)結(jié)果的信息，如成本、質(zhì)量、消費者抱怨等。第三章 人力資源規(guī)劃（整個人力資源管理過程中起著基礎(chǔ)性和指導性作用，是基礎(chǔ)和起點）1、簡述人力資源規(guī)劃的目標。 答：人力資源的總體目標是盡可能有效地配置人力資源，為實現(xiàn)組織目標服務，具體表現(xiàn)在：1）、獲取并保持一定數(shù)量的具備特定技能

15、、知識結(jié)構(gòu)和能力的人員。2）、充分利用現(xiàn)有人力資源，為人力資源管理的其他各項工作提供基礎(chǔ)。3）、預測組織中潛在的人員過?；蛉肆Σ蛔?，并在供求失衡發(fā)生前調(diào)整組織人力資源需求，從而減少人力資源管理方面的支出。4）、與組織中的業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，保持人力資源的合理配置，為優(yōu)化業(yè)務規(guī)劃提供支持。5）、建設一支訓練有素、運作靈活的勞動力隊伍，增強組織適應未來環(huán)境的能力，為實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標提供保障。6）、減少組織在關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)對外部招聘的依賴性，喚起組織中各層級人員對人力資源管理重要性的認識。2、簡述人力資源規(guī)劃的重要作用。答： 1）、人力資源規(guī)劃是組織戰(zhàn)略規(guī)劃的核心部分。2）、人力資源規(guī)劃是組織適應動態(tài)發(fā)展

16、需要的重要條件。3）、人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理實踐的起點和重要依據(jù)。4）、人力資源規(guī)劃有助于控制人工成本。5）、人力資源規(guī)劃有助于調(diào)動員工的積極性。3、人力資源規(guī)劃分兩層次，總體規(guī)劃和具體規(guī)劃，簡述具體規(guī)劃的內(nèi)容。答： 1）、崗位職務規(guī)劃。2）、人員配置規(guī)劃。3）、人員補充規(guī)劃。4）、教育培訓規(guī)劃。4、簡述現(xiàn)實人力資源需求預測的程序。未來流失人力資源預測的程序。答： 1）、根據(jù)職務分析的結(jié)果來確定職務編制和人員配置。2）、進行人力資源盤點，統(tǒng)計出人員的缺編、超編及是否符合職務資格的要求。3）、就上述統(tǒng)計結(jié)論與部門管理者進行討論，修正統(tǒng)計結(jié)論，該統(tǒng)計結(jié)論就是現(xiàn)實的人力資源需求。1）、對預測

17、期內(nèi)退休的人員進行統(tǒng)計。2）、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)，對未來可能發(fā)生的離職情況進行預測。3）、將統(tǒng)計和預測結(jié)果進行匯總，得出未來流失人力資源預測。5、簡述人力資源需求的預測方法，簡述人力資源供給的預測方法。 答：需求預測方法有：1）、德爾菲法。 2）、經(jīng)驗判斷法。 3）、趨勢分析法。 4）、比率分析法。 5）、散點分析法。 6）、回歸預測法。 7）、計算機預測法。 供給預測方法分為內(nèi)部與外部，內(nèi)部有：1）、管理者繼任模式。 2）、馬爾科夫法。 3）、檔案分析法。6、簡述影響人力資源供給的全國性因素與地區(qū)性因素。 答：影響人力資源供給的因素可以分為全國性因素和地區(qū)性因素。1）全國性因素。全國性因素具體包括

18、：全國勞動人口的增長趨勢；全國對各類人員的需求程度；各類學校的畢業(yè)生規(guī)模與結(jié)構(gòu)；教 育制度變革所產(chǎn)生的影響，如延長學制、改革教學內(nèi)容等對職工供給的影響；國家就業(yè)法規(guī)、政策的影響。2）、地區(qū)性因素。地區(qū)性因素具體包括：組織所在地區(qū)的就業(yè)水平、就業(yè)觀念；地區(qū)和鄰近地區(qū)的人口密度；地區(qū)的科技文化教育 水平；地區(qū)的人力資源供給狀況；地區(qū)對人們得吸引力；地區(qū)的住房、交通、生活條件；組織本身對人們的吸引力；競爭對手對勞動力的 需求狀況。7、簡述組織內(nèi)外部人力資源信息的內(nèi)容。 答：組織內(nèi)部人力資源信息包括以下內(nèi)容：1）、工作信息。主要指與具體職位相關(guān)的信息。2）、員工信息。主要指與人員相關(guān)的各種信息。 組織

19、外部人力資源信息包括以下內(nèi)容：1）、組織所在地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展狀況和其所處行業(yè)的各種信息。2）、勞動力市場信息。3）、技術(shù)信息。4）、政策法規(guī)信息。8、簡述建立人力資源信息系統(tǒng)的步驟。答： 1）、建立組織的人力資源信息平臺，構(gòu)建人力資源信息數(shù)據(jù)庫，配備所需設備。2）、建立人力資源信息的收集、整理、分析、評價等各個子系統(tǒng)，確定子系統(tǒng)的具體方法。3）、將收集來的各種信息分類歸入人力資源數(shù)據(jù)庫。4）、運用人力資源信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫進行各項人力資源規(guī)劃工作，對組織的人力資源狀況進行準確判斷和預測。5）、對數(shù)據(jù)庫中的相關(guān)數(shù)據(jù)隨時進行更新，確保數(shù)據(jù)的時效性。9、人力資源信息系統(tǒng)的功能答： 1）、為組織戰(zhàn)略的制定

20、提供人力資源數(shù)據(jù)。2）、為人事決策提供信息支持。3）、為組織人事管理效果的評估提供反饋信心。4）、為其他有關(guān)的人力資源管理活動提供信息支持。10、建立人力資源信息系統(tǒng)應注意的事項答： 1）、組織整體發(fā)展戰(zhàn)略及現(xiàn)有的規(guī)模。2）、管理人員對有關(guān)人力資源信息掌握的詳細程度。3）、組織內(nèi)部信息傳遞的潛在可能性及其傳輸速度和質(zhì)量。4）、人力資源管理部門對該人力資源信息系統(tǒng)的期望值和運用程度。5）、其他組織人力資源信息系統(tǒng)的建立和運行情況。11、試述制定彈性人力資源規(guī)劃應重點做好的工作。 答：為使組織的人力資源規(guī)劃充分體現(xiàn)彈性，適應未來高速變化的環(huán)境，應重點做好以下工作：1）、評估。彈的基礎(chǔ)工作在于對組織

21、現(xiàn)有人力資源進行整體性的評估，以便能知道現(xiàn)有人力資源的“質(zhì)”和“量”。2）、核心人力資源。核心人力資源是決定組織生存發(fā)展能力的關(guān)鍵因素，組織要確保核心人力資源群體數(shù)量的擴充和質(zhì)量的提高。3）、預備性支援人員。制定預備性的支援人員規(guī)劃，以提高組織的應變能力。4）、臨時人員儲備計劃。建立臨時人力資源庫，以確保在產(chǎn)品需求或業(yè)務量大增時，保證組織的人力需求。第四章 人員招募、甄選與錄用1、簡述人員招募的意義。答：企業(yè)中的人員總是處于不斷變化。退休、自然減員、辭職、解聘等，會導致員工的減少；新事業(yè)的開拓和企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)內(nèi)部 的人員需求會增加；企業(yè)內(nèi)部進行的崗位調(diào)動、提升、免職、處罰等，則會導致人員

22、結(jié)構(gòu)的改變；即使企業(yè)面臨縮減規(guī)模的形勢，招募仍 然是必要的，這是補充新鮮血液，使企業(yè)保持保持良性循環(huán)的重要工作；它還使得社會更廣泛深入地了解企業(yè)、擴大企業(yè)的知名度，同時 促進勞動力的合理流動，提高社會勞動力的合理配置。2、簡述人員錄用的各環(huán)節(jié)的意義。簡述錄用人員的主要步驟。答： 1）、背景調(diào)查。對應聘者的背景調(diào)查，避免不合適的員工給企業(yè)帶來麻煩。2）、體檢。確定求職者是否符合空缺職位的身體要求；建立求職者健康記錄，以服務于未來保險或雇員的賠償要求；通過確定健康狀 況，可以降低缺勤率和事故發(fā)生率。3）、做出錄用決策。權(quán)衡職位標準以及候選人后，最終做出適合企業(yè)發(fā)展的決定。4）、通知應聘者。及時通知

23、能保證優(yōu)秀人才為企業(yè)所用，也能彰顯企業(yè)的誠意和效率。5）、簽訂錄用合同。建立勞資雙方法定協(xié)議，能確保雙方穩(wěn)定。3、簡述稱職的招募團隊成員應具備的基本條件。答： 1）、招募團隊具備較高專業(yè)水平和綜合素質(zhì)。2）、招募人員對企業(yè)價值觀和企業(yè)文化的理解和認可度、對企業(yè)的責任心和歸屬度。3）、招募人員對人自身的了解、對人格特質(zhì)的把握和合理運用以及對空缺職位的工作性質(zhì)的綜合理解。4）、表達能力和觀察能力。5）、廣闊的知識面和專業(yè)技術(shù)能力。6）、招募人員對工作過程的把握和控制、親和力、邏輯思維能力等綜合素質(zhì)。4、簡歷篩選應注意哪些問題 （人員甄選的方法：簡歷篩選、測試甄選、面試甄選）答： 1）、求職者的就業(yè)

24、歷史。2）、工作變化的頻率。3）、審核簡歷中職責描述不夠具體的地方。4）、審核簡歷中表達模糊的地方。5、面試甄選，為提高面試質(zhì)量，面試人員要做好那幾方面工作答： 1）、閱讀工作規(guī)范和職位說明書。2）、評價求職申請表。3）、設計面試提綱。4）、擬定面試評價表。5）、面試過程的控制。6）、面試結(jié)果的處理。7）、克服常見的面試錯誤。6、外部招募渠道的類別答： 1）、招募廣告。 2）、人才交流會。 3）、校園招募。 4）、職業(yè)介紹機構(gòu)。 5）、雇員推薦和申請人自薦。 6）、獵頭公司7、簡述內(nèi)部提升的優(yōu)點和不足之處。答：優(yōu)： 1）、得到升遷的員工會認為自己的才干被企業(yè)承認，因此工作積極性和工作績效都會提

25、高。2）、內(nèi)部員工比較理解企業(yè)的情況，為勝任新的工作崗位所需要的指導和培訓會比較少，離職的可能性也比較小。3）、提拔內(nèi)部員工可以提高所有員工對企業(yè)的忠誠度，使他們在制定管理決策時，能做比較長遠的考慮。4）、許多企業(yè)對人力資源的投資很大，充分利用現(xiàn)有員工的能力能夠提高企業(yè)的投資回報。缺： 1）、近親繁殖，在所有管理層成員都是內(nèi)部晉升上來的情況下，很可能出現(xiàn)“照章辦事”和維持現(xiàn)狀的傾向，不利于創(chuàng)新思想和新 政策的貫徹和執(zhí)行。2）、那些沒有得到提拔的應征者可能會不滿，因此需要做解釋和鼓勵的工作。3）、當新主管從同級員工中產(chǎn)生時，工作集體可能會有抵觸情緒，這使得新主管不容易建立領(lǐng)導聲望。4）、許多企業(yè)

26、要求管理人員將職位空缺情況公布出來，并且要求同所有的內(nèi)部候選人進行面談，而管理人員往往早就有意中人選， 因為要同一大串并不看好的內(nèi)部候選人面談無疑是浪費時間。5）、如果企業(yè)已經(jīng)有了內(nèi)部補充的慣例，當企業(yè)出現(xiàn)創(chuàng)新需要而急需從外部招聘人才時，就可能遭到現(xiàn)有員工的抵制，損害員工的 積極性。8、試述霍蘭德的人業(yè)互擇理論。答： 1）、職業(yè)選擇是個人人格的反映和延伸。2）、霍蘭德提出了實際型、研究型、藝術(shù)型、社會型、企業(yè)型和傳統(tǒng)型六種人格類型，分析了其相應的職業(yè)。3）、盡管大多數(shù)人的人格類型可以主要地劃歸為某一類型，但個人又有著廣泛的適應能力，其人格類型在某種程度上相近與另外兩種 類型，也能適應另外兩種職

27、業(yè)類型的工作。4）、霍蘭德用六邊形圖簡明地描述了六類型之間的關(guān)系。5）、最為理想的職業(yè)選擇是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境。6）、如果個人不能獲得與其人格類型相一致的工作環(huán)境，則可以尋找與其人格相接近的職業(yè)環(huán)境。7）、霍蘭德的人業(yè)互擇理論主要通過人格類型與職業(yè)類型的匹配來說明個人職業(yè)選擇和職業(yè)適應問題。第五章 人員測評方法1、簡述人才測評的作用。 答：人才測評最主要的作用，是為人力資源決策提供可靠、客觀的依據(jù)和參考性建議，它是人力資源決策的基本工具。其作用大致有三方 面：1）、配置人才資源。在人力資源管理引入人才測評技術(shù)，有利于實現(xiàn)人才資源的優(yōu)化配置。2）、推動人才開發(fā)?，F(xiàn)代人才測評

28、能夠明確各人的長短優(yōu)劣，所以可以有針對性地開展培訓和人才開發(fā)，揚長避短，最大限度地開發(fā)人員的潛能3）、調(diào)節(jié)人才市場。通過人才真實價值的確定調(diào)節(jié)人才縱向、橫向流動，促使社會人才資源合理布局。2、簡述測評的類型和目的。答： 1）、選拔性評測，選拔性評測是以選拔優(yōu)秀人員為目的，選拔性測評的基本原則是公正性、差異性、準確性、可比性。2）、配置型測評。即針對需要配置的職位對任職者的素質(zhì)要求設計測試。3）、開發(fā)性測評。是一種以開發(fā)人員素質(zhì)為目的的測評。4）、診斷性測評。是以了解素質(zhì)現(xiàn)狀為目的的測評。5）、鑒定性測評。以考核與驗證是否具備某種素質(zhì)以及具備的程度為目的。鑒定性測評應注意一下原則：全面性原則、充

29、足性原則、 權(quán)威性原則。3、簡述管理評價中心及其特點和適用對象。答： 1）管理評價中心是一套人員評測程序，用管理評價中心進行人員測評通常需要兩三天的時間，在這期間，被試者組成一個小組，由 一組測試人員對他們進行包括心理測驗、面試、多項情景模擬測驗在內(nèi)的一系列測評，測評結(jié)果是在多個評價人員系統(tǒng)觀察的基礎(chǔ)上綜合 得到的；2）、評價中心的最大特點是注重情景模擬，在一次評價中心中包含多個情景模擬測驗?？梢哉f評價中心即源于情景模擬，但又不同于 簡單的情景模擬，是多種測評方法的有機結(jié)合；3）、此方法主要用于招聘高級管理人員。4、簡述人員測評中常用的內(nèi)容維度。答： 1）、身體素質(zhì)：強度，速度，耐力，靈活性。

30、2）、心理素質(zhì)：智力，個性，觀念。3）、文化素質(zhì)：結(jié)構(gòu)，水平，品行。4）、技能素質(zhì)：種類，技能，效果。5）、能力素質(zhì)：種類，水平，效果。5、人員測評的常用工具。答： 1）、標準的紙筆測試。 2）、面試。 3）、心理測驗。 4）、基于模擬的測試。 5）、管理評價中心。6、簡述結(jié)構(gòu)化面試的內(nèi)涵與特點。答： 1）、內(nèi)涵：結(jié)構(gòu)化面試也稱作“引導化面試” ，是根據(jù)對職位的分析，確定面試的測評要素，在每一個測評的維度上預先編制好面試 題目，并制定相應的評分標準，面試時，把預先確定的標準化的問題按一定順序提問應試者。2）、特點：標準化，有固定的程序；一致性，評價的標準和評分方法有嚴格規(guī)定；主觀性較小。7、試

31、述結(jié)構(gòu)化面試中面試項目的主要內(nèi)容。答： 1）、語言表達能力。 2）、反映速度與應變能力。 3）、分析判斷與綜合概括能力。 4）、時間經(jīng)驗與專業(yè)特長。 5）、儀表風度。 6）、知識 的廣度與深度。 7）、事業(yè)進取心。 8）、工作態(tài)度與求職動機。 9）、興趣愛好與活力。8、什么是情景模擬測試常用的情景模擬測試有哪些類型 答：情景模擬通過設置一種真實的管理系統(tǒng)或工作場景，讓被試者參與其中，按要求完成測試任務的過程中，測試者根據(jù)被試者的表現(xiàn)或 通過模擬提交的報告為其打分，以此來判斷被試者的素質(zhì)特征，并預測其工作能力和水平。常用的情景模擬測驗有下面幾種：1）、公文處理。 2）、無領(lǐng)導小組討論。 3）、角

32、色扮演。 4）、管理者游戲。第六章 績效考核與管理1、簡述績效考核的原則。答： 1）、“三公”原則?？冃Э己吮仨氁钥陀^事實為依據(jù)，公平、公正、公開的對員工績效做出評價。2）、有效溝通原則。員工與直接上級之間需要有效溝通。3）、全員參與原則?？己耸撬胁块T主管、直線經(jīng)理，甚至每個人的職責。4）、上級考核與同級考核并行原則。被考核者的直接上級對被.進行考核，相關(guān)部門之間互相考核。2、簡述績效考核的基本流程。答： 1）、確定工作要項； 2）、確定績效標準； 3）、績效輔導 4）、考核實施； 5）、績效反饋； 6）、結(jié)果應用。3、簡述績效標準設定的注意事項。答： 1）、要明確。標準要客觀化、定量化。2

33、）、要可衡量。要有可衡量的數(shù)量、質(zhì)量標準。3）、要切合實際。標準的設置要建立在工作分析的基礎(chǔ)上。4）、要難度適中。標準要充分考慮員工的能力，要適中。5）、要有區(qū)分度。明確什么樣的程度是合格，是優(yōu)秀。4、簡述績效考核中績效信息收集的方法。答： 1）、觀察法。即管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并形成記錄。2）、工作記錄法。員工在完成工作時的工作記錄，如財務記錄、生產(chǎn)記錄等。3）、關(guān)鍵事件法。對員工在工作中特別突出或異常失誤的情況進行記錄。4）、相關(guān)人員反饋法 . 。要注意讓相關(guān)人員提供信息，如客戶、項目小組成員、部門主管和員工等。5、績效考核常用方法。答： 1）、圖標評定法。評價時對考核者依賴性

34、太大，主觀色彩較重。2）、交替排序法。即根據(jù)某些工作績效評價要素將員工由最好到最壞加以分等。3）、配對比較法。每一位員工按照所有評價要素與其他員工進行兩兩比較。適合于人數(shù)不多的情況。4）、強制分布法。又稱等級分布法。5）、關(guān)鍵事件法。以員工非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為或事故作為考核依據(jù)。6）、行為錨定等級評價法?；陉P(guān)鍵事件的量化的評定方法。它將關(guān)于績效的特別優(yōu)良或特別劣等的關(guān)鍵事件加以等級性量化，從而 將描述性關(guān)鍵事實評價法和量化等級評價法的優(yōu)點結(jié)合起來。7）、 360 度反饋評價。8）、平衡積分卡。建立在客戶基礎(chǔ)上的計劃和程序提升系統(tǒng)，旨在推動組織的變革。6、簡述行為錨定等級評價

35、法的步驟。答： 1）、選定績效考核因素，并對其內(nèi)容進行界定。2）、獲取關(guān)鍵事件，可以由對工作比較熟悉的人來提供。3）、將關(guān)鍵事件分配到評定要素中去。4）、將另一租人對關(guān)鍵事件重新進行審定和排序，然后將兩組一致的關(guān)鍵事件保留下來，作為最后的關(guān)鍵事件。5）、對關(guān)鍵事件進行評定，保證關(guān)鍵事件與為其分配的要素和等級匹配。7、試述 360 度反饋評價。答： 360度反饋評價也稱為全方位反饋評價或多源反饋評價。360 度反饋評價由與被評者有密切關(guān)系的人，包括被評者的上級、同事、下屬和客戶等， 分別匿名對被評價者進行評價。 被評價者自己也對自己進行評價。 然后， 由專業(yè)人員根據(jù)作出兩者對比并向被評者提供反饋

36、， 以幫助被評者提高其能力水平和業(yè)績。360 度反饋評價的重點在于圍繞目標個體的所有職位的人的整體觀點，其潛在作用包括：1）、要求員工提供反饋促進了組織的參與 .2）、強化了領(lǐng)導的優(yōu)良績效，運用一套多個評定者系統(tǒng)，上級就可以承擔起更重要的角色。3）、增進了對領(lǐng)導反饋的興趣。4）、在領(lǐng)導者和他們的下級、同事、顧客和上級之間促成了良好的溝通。5）、領(lǐng)導行為的改善。6）、將組織文化向更具參與性和開放性變革。7）、在正式的績效考核中注入更多的輸入。8）、綜合性強，因為它集中了多個角度的反饋信息。9）、信息質(zhì)量可靠。10）、通過強調(diào)團隊和內(nèi)外部顧客，推動了全面質(zhì)量管理。11）、從多個人而非單個人那里獲取

37、反饋信息，可以減少偏見對考核結(jié)果的不良影響。12）、從員工周圍的人那里獲取反饋信息，可以增強員工的自我發(fā)展意識。但 360 度反饋評價仍然又缺點：在收集信息花費的管理精力和花費比較多；各方面的意見可能會發(fā)生沖突，綜合處理時會比較棘手。8、如何進行有效的績效面談。答： 1）、營造良好的面談氛圍。2）、說明面談的目的。講清主要目的是使雙方形成對考核結(jié)果的一致看法，以幫助員工改進績效。3）、告知考核結(jié)果。4）、請下屬自述原因，主管聽取意見。要共同解決問題，必須雙方交流。5）、制定績效改進計劃。6）、結(jié)束面談。結(jié)束面談時要表達出你對下屬的信心和信任。避免對立和沖突，如果問題爭執(zhí)不下，管理人員可建議將其

38、作為雙方 回去繼續(xù)思考的問題。下一次面談再溝通。9、簡述績效反饋面談中主持者應注意的事項。答： 1）、真誠，建立和維護信任關(guān)系。2）、談話要直接具體。3）、雙向溝通，多問少講。4）、提出建設性意見。10、試述績效考核中可能存在的問題及解決的方法。 答：績效考核中可能存在以下問題：1）、工作績效考核標準不明確，這是造成績效評價工具時效的常見原因之一。2）、暈輪效應。是指人們在評價其他人時，如果某一方面評價較高或較低往往會導致對此人所有其他方面都評價偏高或偏低。3）、劇中趨勢。劇中趨勢以為著所有員工不管干得好干得壞，都被簡單的評定為“中”的等級。4）、偏松或偏緊傾向。有些管理者傾向于對下屬員工工作

39、績效做出過高或過低的評價。5）、評價者的個人偏見。被考核者之間的個人差異，會影響他們所得到的評價。6）、員工過去的績效狀況。被考核者對員工過去的績效印象會影響員工當前的績效評價等級。 為解決這些問題，應從以下幾個方面著手：1）、弄清楚績效評價過程中容易出現(xiàn)的問題，有意識地加以避免。2）、要根據(jù)需要正確選擇績效評價工具，可以考慮幾種工具的綜合使用。3）、要慎重挑選考核者并對考核者進行相關(guān)培訓。4）、要排除一些外部因素對績效考核者進行相關(guān)培訓。第七章 薪酬管理1、什么是薪酬公平合理的薪酬體系對組織有哪些作用 答：薪酬是組織對自己員工為組織所做貢獻的一種回報。具體地說，公平合理的薪酬體系將在以下四方

40、面發(fā)揮作用：1）、補償勞動消耗。這一點從經(jīng)濟學角度出發(fā)得到的薪酬最本質(zhì)的功能。2）、吸引和留住人才。管理者通過具有競爭力的薪酬制度，吸引和留住人才，為實現(xiàn)組織目標貢獻力量。3）、保持員工良好的工作情緒。能夠降低員工對工作的不滿情緒，端正員工的工作態(tài)度，使其保持高業(yè)績。4）、合理配置人力資本。通過薪酬變動調(diào)節(jié)組織生產(chǎn)經(jīng)營中各環(huán)節(jié)人力資本，實現(xiàn)組織內(nèi)部資源有效配置。2、簡述薪酬管理的原則。答： 1）、公平性原則。要實現(xiàn)外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。2）、競爭性原則。組織提供的薪酬水平在人才市場上要有吸引力，能夠招募到所需人才。3）、激勵性原則。薪酬不能搞平均主義，應該適當?shù)睦蟛罹唷?）、從實際出

41、發(fā)原則。 薪酬的制定要從實際出發(fā)考慮各種限制因素如經(jīng)濟發(fā)展水平、 勞動生產(chǎn)率、 勞動力市場供求狀況、 物價變動等。3、簡述薪酬體系的影響因素。答： 1）、戰(zhàn)略。戰(zhàn)略直接決定薪酬支付的總體水平、結(jié)構(gòu)和方式。（組織薪酬戰(zhàn)略一般由三種：市場領(lǐng)先、市場滯后、市場匹配。 ）2）、職位。職位主要影響薪酬中基本工資部分的設計。3）、資質(zhì)。資質(zhì)能帶來良好業(yè)績的工作行為表現(xiàn)和工作素質(zhì)。（資質(zhì)構(gòu)成：知識、能力、態(tài)度）4）、績效。績效反映員工對于職位職責的實現(xiàn)程度，是衡量員工對組織做出的貢獻的關(guān)鍵因素。5）、市場。首先薪酬水平取決于某一地區(qū)的勞動力市場供求狀況；其次薪酬受組織生產(chǎn)產(chǎn)品價格影響；還需要考慮地區(qū)經(jīng)濟發(fā)

42、展水平、行業(yè)因素以及政府法規(guī)影響。4、工作評價的方法常見的有。答： 1）、工作重要性排序法。根據(jù)工作相對重要性進行排序。2）、工作分類法。根據(jù)工作性質(zhì)和預先設置的等級，把工作崗位進行分類和分組的工作價值評定體系。3）、要素記點法。通過計算與一項工作有關(guān)的各要素總分來確定該工作的相對價值。4）、要素比較法，與記點法類似，是在要素相互比較的基礎(chǔ)上完成工作評價的過程。5、試比較職位工資制和技能工資制的付酬依據(jù)，它們各有哪此優(yōu)缺點（另：績效工資制、記時工資制、計件工資制）答： 1）、職位工資制主要依據(jù)職位在組織內(nèi)的相對價值為員工付酬。不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔職責的大小不一樣，所以 不同職

43、位對于組織的貢獻程度是不同的，應該根據(jù)所在在職位領(lǐng)取報酬。職位工資制的優(yōu)勢：一是和傳統(tǒng)按資歷和行政級別的付酬模式相比，采取同崗同酬的方式，內(nèi)部公平性較強；二是職位晉升，薪級 也是晉級，調(diào)動了員工努力工作以爭取晉升機會的積極性。職位工資制的缺點：一是如果一個員工長期得不到晉升，盡管工作越來越出色，但其收入水平很難有較大提高，影響了其工作的積 極性。二是組織中人才的作用增大，組織須根據(jù)不同得人采取具有競爭性、靈活性的薪酬政策，以保留人才。2）、技能工資制。這種模式將人的資質(zhì)作為確定工資等級結(jié)構(gòu)的主要依據(jù)，不同得資質(zhì)決定了報酬的高低。 技能工資制優(yōu)點：一是員工注重自身資質(zhì)的提升，員工資質(zhì)的不斷提升，

44、使組織能夠適應環(huán)境的多變，組織的靈活性增強；二是不 愿意在行政管理崗位上發(fā)展的員工可以在專業(yè)領(lǐng)域深入下去，同樣獲得好的待遇，對組織來說留住了人才。技能工資制缺點：一是界定和評價資質(zhì)不是一件容易做到的事情，管理成本高；二是對已達到技能頂端的人才如何進一步激勵，也 是其弱點之一。6、績效工資制存在的問題答： 1）、對于員工而言，績效工資制存在風險，帶來收入不穩(wěn)定。2）、績效與能力和態(tài)度并不完全相等。3）、績效產(chǎn)生的原因是多方面的，有時與個人關(guān)系并不那么直接。4）、很多常規(guī)工作、基礎(chǔ)工作并不直接與績效相聯(lián)系，難以用績效衡量。5）、導致機會主義和實用主義，追求短期績效，不利于組織的長遠發(fā)展。7、計件工

45、資制的缺點答： 1）、勞動者很多勞動成果無法很直接地體現(xiàn)在產(chǎn)品或者銷售額上。2）、員工往往追求產(chǎn)量而忽視質(zhì)量。3）、在單位盈虧分界點或利潤為負值時，產(chǎn)品生產(chǎn)越多虧損越大。4）、容易出現(xiàn)對所干工作的技術(shù)復雜、熟練、精確以及繁重等不同方面的要求，造成老員工和經(jīng)驗豐富者積極性下降。5）、由于單位的經(jīng)濟效益下降，造成計件單價下降，從而直接影響工人生產(chǎn)積極性。8、簡述整體薪酬激勵計劃的主要方式。答： 1）、斯坎倫計劃。通過勞動成本的結(jié)余情況對員工進行獎勵的，當勞動成本占該成本所生產(chǎn)的銷售額得比率地域某一特定的標準時， 組織和員工就可以共同分享節(jié)約所得。 （原則：一致性原則、能力原則、參與制原則、公平性原

46、則。 ）適合規(guī)模較小而產(chǎn)品線及成本較穩(wěn)定 的組織。2）、拉克計劃。與斯坎倫計劃類似，但更復雜。3）、收益分享計劃。斯坎倫計劃是收益分享計劃的早期形式。4）、利潤分享計劃。如果組織利潤超過某個最低水平，員工們就可以獲得獎金。5）、員工持股計劃。員工持股計劃與風險資本本人為是帶動硅谷高速成長的兩部發(fā)動機。6）、股票期權(quán)計劃。股票期權(quán)激勵的只是少數(shù)高層經(jīng)營者。9、簡述員工持股計劃的目的。答： 1）、讓員工分擔組織的風險。2）、讓員工分享組織的成功。3）、建立為組織持續(xù)貢獻的員工，激勵員工不斷地為股東創(chuàng)造更多的價值。4）、不斷地吸納人才，留住人才，合理使用人才，提審組織核心競爭力。第八章 員工培訓1、

47、簡述培訓需求分析的層次和方法。答：需求分析的層次：1）、員工層次主要分析員工個體現(xiàn)在的狀況與應有狀況的差距，在此基礎(chǔ)上確定誰需要接受培訓以及接受什么樣的培訓。2）、企業(yè)層次主要分析現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，并確定培訓是不是解決這類問題的最有效方法。3）、戰(zhàn)略層次分析主要集中在企業(yè)未來有效運作所必需的知識和技能。培訓需求分析的幾種方法：1）、任務分析。對工作任務進行詳細研究，根據(jù)所需知識制定培訓計劃。（適合新員工）2）、績效分析?？疾靻T工現(xiàn)有績效與理想績效之間是否存在偏差，然后決定是否可以通過培訓來糾正偏差。（適合現(xiàn)有員工）3）、前瞻性培訓需求分析。為適應工作調(diào)動、職位晉升或者工作內(nèi)容變化等

48、原因需要進行培訓。（適合技術(shù)的進步和員工成長）2、簡述如何理解學習的含義。答：所謂學習是“由于經(jīng)驗而發(fā)生的相對持久性的行為改變” ，具體意思包含以下幾點：1）、學習包含著變化。2）、這種變化應該是相對持久的。3）、我們的定義關(guān)注的是行為，只有行為活動出現(xiàn)了變化，學習才會發(fā)生。4）、學習必須包含某種類型的經(jīng)驗。3、簡述培訓的基本程序。答： 1）、培訓需求分析，確定企業(yè)績效方面的偏差是否可以通過培訓得以糾正。2）、制定培訓計劃。3）、設計培訓課程。4）、培訓效果評估。4、制定培訓計劃主要包括哪些內(nèi)容答： 1）、培訓對象。這是解決培訓誰的問題。2）、培訓目標。指在培訓結(jié)束時，學院應達到的水平和能展示

49、的能力。3）、培訓時間。根據(jù)各種情況確定培訓時間。4）、培訓實施的機構(gòu)。包括企業(yè)內(nèi)部培訓和外部培訓。5）、培訓方法、課程和教材。企業(yè)根據(jù)自身情況等因素選擇不同的課程、教材，合適的方法和現(xiàn)代化的手段。6）、培訓設施。培訓設施的好壞對培訓效果又重大影響。如教室大小和形狀、培訓設備等。5、簡述在崗培訓的主要步驟。答： 1）、解釋工作程序，目的是讓員工具體工作前對過程有一個了解。2）、給員工演示整個過程。3）、演示結(jié)束后，要鼓勵員工提問。4）、讓員工自己動手做。以此確定員工是否真正理解了工作過程。5）、繼續(xù)觀察員工工作，并提出反饋意見，直到培訓者和受訓者雙方都對操作過程感到滿意為止。6、簡述培訓效果評

50、估的指標。答： 1）、反應。即測定受訓者對培訓項目的反應。主要了解項目是否反映了培訓需求，項目各項內(nèi)容是否適用。2）、學習。即測試受訓者對所學的原理、技能、態(tài)度的理解和掌握程度。3）、行為。即測定受訓者經(jīng)過培訓后在實際崗位工作中行為的改變，以判斷所學知識、技能對實際工作的影響。4）、成果。即測定培訓對企業(yè)經(jīng)營成果有何種具體而直接的貢獻。第九章 組織職業(yè)生涯管理1、試述職業(yè)生涯管理中組織的任務。 （連續(xù)三年） 答：組織的管理因該根據(jù)不同生涯期確定其管理重點。1）、招聘時期的職業(yè)生涯管理。組織在招聘時，要提供較為現(xiàn)實的企業(yè)與未來工作的展望，將組織的基本理念和文 化觀念傳達給應聘者，了解他們的綜合素

51、質(zhì)以及工作經(jīng)歷，為空缺崗位配備合適的人選，為員工未來發(fā)展奠定基礎(chǔ)。2）、進入組織初期的職業(yè)生涯管理。這一時期，組織因該了解員工的職業(yè)興趣、技能，然后把他們放到最適合的職 業(yè)軌道上去；進行崗前培訓，引導新員工；挑選和培訓新員工的主管；分配給新員工第一項工作，并對起進行考察以 及給予反饋，幫助其學會如何工作；協(xié)助員工作出自己的職業(yè)規(guī)劃。3）、中、后期的職業(yè)生涯管理。中期，為員工設置合理暢通的職業(yè)發(fā)展通道。后期，幫助員工認識、接受退休這一 客觀事實，并幫助其指定退休計劃，安排好退休生活。同時，多數(shù)退休員工的貢獻能力不會隨著正式退休而完結(jié)，組 織可以采取適當方式發(fā)揮他們的“余熱” 。第十章 員工福利1

52、、簡述員工福利的作用。答： 1）、增加企業(yè)招募的優(yōu)勢，吸引企業(yè)外部優(yōu)秀人才。2）、減輕員工稅賦的負擔，增加員工實際收入。3）、加強核心員工的留任意愿。4）、樹立良好企業(yè)形象，傳遞企業(yè)文化和價值觀。2、簡述彈性福利計劃的優(yōu)缺點。答：優(yōu)點： 1）、企業(yè)能根據(jù)自身情況控制福利成本的支出情況；2）、企業(yè)可以將節(jié)省下來的一部分錢作為業(yè)績獎勵，回報員工； 3）、由于每種福利都標注金額，使員工了解價值，便于成本管理，員工自主選擇減輕了福利策劃人員工作負擔。缺點： 1）、管理起來比較復雜。管理和核算的工作量很大。2）、員工缺乏某種專業(yè)知識時， 可能會因為只注重眼前利益或未經(jīng)仔細考慮， 以致選擇了不實用的福利項

53、目， 影響員工長期利益。 3）、存在“逆選擇”的問題。員工可能選擇金額最大化的福利，企業(yè)的福利成本可能并沒有節(jié)約。4）、很難形成規(guī)模效益。有些員工福利需要一定規(guī)模才能實現(xiàn)，如員工食堂，因為選擇分散所以難實現(xiàn)。3、.試述員工福利管理中存在的問題及其解決辦法。答： 1）、企業(yè)和員工對福利認識上的混亂。解決辦法：首先企業(yè)應當明確，員工福利計劃是企業(yè)借助福利形式，緩解外部壓力，借以獲得 競爭優(yōu)勢，并爭取到相應的稅收優(yōu)惠政策。企業(yè)應以此為出發(fā)點制定福利計劃，避免出現(xiàn)借助福利名義降低員工工資等壓榨行為。一旦福 利政策明確了以后，企業(yè)要加強宣傳。2）、福利成本和效用配比不當。解決辦法：企業(yè)對福利成本做一次全面的測試分析。改變高成本的一種方式，就是將固定的福利方案轉(zhuǎn)變?yōu)楣潭ǖ耐度敕桨?，然后再設計投入方案。3）、行政管理上的復