第四組GE的接班人培養(yǎng)策略

1、g e的接班策略一、公司介紹通用電氣公司(general electric company,簡稱 ge, nyse： ge),是 世界上最大的提供技術(shù)和服務(wù)業(yè)務(wù)的多元化跨國公司。ge的產(chǎn)品和服務(wù)范|韋i 廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)、醫(yī)療成像、媒體、塑料產(chǎn)品以 及水處理技術(shù)?？谇埃緲I(yè)務(wù)遍及世界100多個國家，擁有員工315, 000 人?，F(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官(ceo)是杰夫伊梅爾特。ge現(xiàn)有6個產(chǎn)業(yè) 部門：能源、航空、醫(yī)療、交通、ge金融、家庭和商業(yè)解決方案。旗下公 司包括ge資本、ge航空金融服務(wù)、ge商業(yè)金融、ge能源金融服務(wù)、ge 金融等1 9個。通用電氣公司的歷史可追溯

2、到托馬斯愛迪生，他于1878年創(chuàng)立 了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生電燈公司和湯姆森-休斯頓電氣公 司合并，成立了通用電氣公司(ge)。ge是自道瓊斯工業(yè)指數(shù)1896 年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。公司口號：夢想啟動未來年營業(yè)額1473億美元(2012年)員工數(shù)：315000 人世界企業(yè)排名：全球第3位(2012福布斯排行榜)目前董事長:杰夫伊梅爾特二. ge選拔制度及特點(-)三個階段培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人在ge的極其龐大的人才培養(yǎng)體系，對于領(lǐng)導(dǎo)人的培訓(xùn)可以分三個階段：第一階段：頭5年。從ge的培訓(xùn)項目來看，第一階段所做的就是提供初級 培訓(xùn)項h，包括“財務(wù)管理培訓(xùn)”、“技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)項等等，幫助從

3、校園 里新招聘來的員工實現(xiàn)從人學(xué)到工作崗位的轉(zhuǎn)變，并提供輪崗機會以使 他們獲取不同的工作經(jīng)歷，發(fā)展他們。第二階段：進(jìn)入本行業(yè)5-15年。此時他們已擁有了對一個團(tuán)隊的管理責(zé)任。 他們對整個機構(gòu)的業(yè)務(wù)有著廣泛的參與并冃有機會接觸重要人物。換言 乙 他們有機會同他們所仰慕的高層人士他們心冃中的“榜樣”一 進(jìn)行面對面的交流。而這一階段ge的培訓(xùn)項目包括“新經(jīng)理發(fā)展課 程”、“屮級培訓(xùn)項冃”和“屮級經(jīng)理課程”，所做的就是讓經(jīng)理們成為 真正的經(jīng)理。第三階段：將他們培養(yǎng)成為該機構(gòu)的決策者。此時他們對工作負(fù)有全權(quán)責(zé)任, 這意味著如果有什么事沒有完成，他們不能指責(zé)別人，因為那是自己的 責(zé)任。這時他們已具有廣泛的

4、個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。換言之，他們獲得了領(lǐng)導(dǎo) 能力并且擴(kuò)展了個人關(guān)系網(wǎng)。此一階段，ge設(shè)置了 “高級經(jīng)理發(fā)展課程 （mdc） “商務(wù)管理課程（bmc） “高層管理人員發(fā)展課程（edc）”，這三 門課程是ge最高管理人員的發(fā)展課程。每門課都為時三周半，在紐約 的克勞頓村舉行。在杰克韋爾奇擔(dān)任ceo的二十年中，ge舉辦了 280 次此類課程，杰克韋爾奇本人每次都參加授課。只有一次例外也是剛 做完心臟搭橋手術(shù)。每次講課，杰克韋爾奇都要講兩到六個小時，教 授領(lǐng)導(dǎo)能力。ge相信教授領(lǐng)導(dǎo)能力的最好方式就是由領(lǐng)導(dǎo)人授課。（-）獨特的“接班人”選拔模式通用電氣形成了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔未來最高領(lǐng)導(dǎo)者的程序，這一程序一 般要

5、經(jīng)過七個步驟：1. 啟動接班人計劃：ceo在離退休（65歲）8年時開始啟動接班人計劃。由 一個專門的部門提出初步候選人（瓊斯時期是“總經(jīng)理人事處”，韋爾奇 時期是“管理、發(fā)展和薪酬委員會”），再由現(xiàn)任ceo初步篩選出100位 接班人候選人名單。2. 把候選人分三類：第一類為必然人選，包括機關(guān)的七大主管在內(nèi)；第二 類為熱門人選，是最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵人物，包括表現(xiàn)最突出的主 管；第三類為有潛力的人選，為表現(xiàn)引人注目，很有發(fā)展的人選。（最 后確定的3名人選往往不是一、二類，而以第三類居多，已成規(guī)律。）3. 候選人職務(wù)鍛煉計劃。將100位候選人放到不同的崗位鍛煉，加緊培養(yǎng)。 首先讓他們擔(dān)任那些與政

6、府、工會、社區(qū)和合作公司經(jīng)常有接觸的職位, 這種工作崗位對接班人的鍛煉是十分必要的。其次是安排到急需取得突 破性成功的風(fēng)險崗位上去磨練。第三，到資木經(jīng)營中最可能賺錢的公司 去任職鍛煉。4. 了解考核候選人：董事會定期（半年）對候選人的表現(xiàn)和業(yè)績進(jìn)行評價, 并通過其他多種明察暗訪的方式對候選人進(jìn)行不定期考核。5. 篩選與補充。根據(jù)考察情況不斷對候選人進(jìn)行篩選和補充。第一步是約3 年后將候選人縮減為8人。在準(zhǔn)備接班前2年左右，最終確定3名候選 人作為重點對象。6. 繼續(xù)考察。董事會成員以多種方式對3名候選人進(jìn)行近距離接觸、考察、 了解。比如董事們通過私交（如打高爾夫球或共進(jìn)晚餐等），從人性角度 認(rèn)

7、識候選人的為人、做事態(tài)度。考察人量的人際互動關(guān)系是ge公司選接 班人的最大特色。7. 選出接班人。召開輩事會，董事們通過深入、詳細(xì)、反復(fù)的討論，直到 取得一致意見，從3個候選人屮選出最終的接班人。新ceo宣布后，要 在原ceo帶領(lǐng)下度過約半年左右的“適應(yīng)期”，熟悉全面情況，然后正式 上任。（三）在兩代領(lǐng)導(dǎo)人中，候選人考核的特色做法:ceo做法瓊斯實施“機艙面試”計劃。即把11名 候選人分別召進(jìn)辦公室面談。都問：“你和我現(xiàn)在乘著公司的飛機旅 行，這架飛機墜毀了，我同你都不 幸蒙難。那么，誰應(yīng)該成為董事 長？ ”每人被要求提出3位候選 人。隔五個月又問他們'你和我現(xiàn) 在再次乘著公司的飛機旅

8、行，這次 我死了，但你還活著，那么這回誰是ge的下一任董事長？ ”韋爾奇 堅定地回答：“這樣好一些，是 我?！焙竺嬗痔峒皩νㄓ秒姎猬F(xiàn)狀、 面臨的挑戰(zhàn)及對策的看法等其他問 題。瓊斯與每位候選人談話2小時 左右，并要求每個人對談話內(nèi)容保 密。韋爾奇使用360度反饋。這可以稱得上是 通用電氣的大特色。每位員工都 要接受上司、同事、部下以及顧客 的全方位評價，這種評價由大約15 個人分5個階段做出。評估過程中， 為了提供更為真實的信息采取匿名 的方式，嚴(yán)格維護(hù)填表人的匿名權(quán)。 通過嚴(yán)格的考核，候選人最終減少 到3人。對于最后三位候選人，韋 爾奇仍不急于作決定，而是讓他們 離開自己的工作崗位，并要求他們

9、 在半年內(nèi)成功地培養(yǎng)出自己的接班 人。在韋爾奇看來：不能成功地選 拔自己的接班人的人，是不能擔(dān)任 通用電氣ceo的。最終，杰夫伊 梅爾特勝出。（四）通過以上的分析，我們總結(jié)出ge的選拔特點1. 注重從公司內(nèi)部選拔，沒有啟用“空降兵”。ge選拔接班人的最初候選人，均是ge公司內(nèi)部的分公司經(jīng)理或廠長。2. 重視候選人的業(yè)績，是ge公司選拔接班人的主要標(biāo)準(zhǔn)。杰克韋爾奇 最后選是各自領(lǐng)域中最成功和最受矚fi的領(lǐng)導(dǎo)人。伊梅爾特領(lǐng)導(dǎo)的ge醫(yī)藥 創(chuàng)造出人量的利潤和快速的增長，市場也表現(xiàn)出了對醫(yī)藥和病人監(jiān)護(hù)系統(tǒng)的 大量需求。有人說，伊梅爾特最終入選主要是由于其年齡優(yōu)勢，其實他的業(yè) 績也是取勝的關(guān)鍵因素。3.

10、對候選人秘密進(jìn)行考核，不張揚，考核方式也很隱蔽。韋爾奇經(jīng)常 通過舉行晚宴和舞會等看似平常的方式對候選人進(jìn)行暗中考核，此外還通過 董事會專門委員會不暴露目的的實地考察，對考察對象進(jìn)行全面了解，包括 管理特長、經(jīng)營業(yè)績、與下屬關(guān)系是否融洽等。4. 從時代環(huán)境需要來選擇接班人，培養(yǎng)適應(yīng)時代需要的人才。瓊斯選 擇了與自己的性格、氣質(zhì)、做事方式等方面都截然不同的善于變革和創(chuàng)新的 韋爾奇，同樣韋爾奇最終選定性格與韋爾奇截然不同、個性溫和、具有更強 的全球化時代開拓創(chuàng)新能力的44歲的伊梅爾特為公司下任ceoo5. 都是從最理性的角度出發(fā)。他們在九宮格屮以公平、公正、透明的 方式選拔人才，連級別不高的員工也可

11、以加入這種培養(yǎng)z中。他們以業(yè)績?yōu)?ge選拔人才的“形”，以價值觀為選拔人才的“神”。在 價值觀的串聯(lián)之下， 來自世界各國的ge人彼此z間沒有陌生感。6. 都選擇了與自己處事方式及性格截然不同的接班人，例如瓊斯選擇 的韋爾奇比較雷厲風(fēng)行，敢闖敢做，而韋爾奇選擇的伊梅爾特性格則比較溫 和，處事沉穩(wěn)，有良好的人際交流能力。韋爾奇述跟其他兩位副總裁組成三 人小組，歸納出一名理想ceo所具備的條件，包括：誠實，價值觀，經(jīng)驗， 愿景，領(lǐng)導(dǎo)氣質(zhì)，銳利，名望，公平，精力，勇氣等作為初步篩選候選人的 標(biāo)準(zhǔn)。需要改進(jìn)竊要 改進(jìn)優(yōu)秀橫范改逬斑定貢獻(xiàn)優(yōu)秀不達(dá)標(biāo)需要改逬需要改逬1r, j_ h、.超岀期望值滿足期望值純

12、要改進(jìn)滿足期望值超岀期望值增長型價值觀注釋：“九宮格”其實是對ge人才考評體系一個非常形象的比喻，它 是由增長型價值觀和業(yè)績兩個緯度組合而成的，業(yè)績和價值觀的考評各分成 三等，即需要改進(jìn)、滿足期望值和超出期望值，在由兩個象限組成的九個格 子中，每個格子都反映了被考評人在業(yè)績和價值觀中的表現(xiàn)處在哪一位置。 比如某個人的業(yè)績雖好，但價值觀有問題，如個人英雄主義、不愿團(tuán)隊合作 等等，雖然這些人能夠在短期內(nèi)給公司帶來效益，可長期是有害的，則他處 于“需要改進(jìn)”的位置。（五）三位候選人最后的淬煉和抉擇1998年底，韋爾奇和ge董事會一道，確定了最后的三位候選人:杰夫 伊梅爾特、鮑勃納代利和吉姆麥克納尼。

13、因為ge公司和韋爾奇本人巨大的影響力，媒體對ge公司ceo繼任人選的關(guān)注，一點都不亞于對美國總統(tǒng) 競選的關(guān)注。媒體鋪天蓋地的報道，給三位決賽選手帶來了巨大的壓力，但 是他們屮的每一位，都自始至終表現(xiàn)出高水平的職業(yè)風(fēng)范，沒有任何有損公 平競爭的行為發(fā)生。韋爾奇吸取口己20年前競選ceo時所受遭遇的教訓(xùn)，刻意保護(hù)三位候 選人不受公司總部政治和官僚主義行為的影響和干擾，堅持讓他們繼續(xù)在各 口崗位上專注于本職工作，分處于距離相當(dāng)遠(yuǎn)的不同地區(qū)，盡量避免彼此間因互為競爭對手而可能產(chǎn)生的尷尬。1999年和2000年的春天，韋爾奇兩次召集包括三位最終候選人在內(nèi)的11位主要事業(yè)部ceo,在公司以外的地方舉行私人

14、宴會，并討論公司未來的 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和最高領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的組建方案，請他們分別提議三個候選人以組成各 口心目中最好的領(lǐng)導(dǎo)班子，還請他們坦誠交換彼此之間的看法。此外，還就 選拔程序的公正性和合理性，征求他們的意見，解除他們的顧慮。韋爾奇述當(dāng)面征詢?nèi)缓蜻x人一個非常重要和富有挑戰(zhàn)性的問題：“如 果你沒有被選為ceo,你會離開公司嗎？ ”他們屮的兩個，回答說毫無疑問 自己會離開ge。這提醒了韋爾奇，讓他意識到最初想要把他們?nèi)欢剂粼?ge的想法是不現(xiàn)實的。這也促使韋爾奇做出決定，一最后的結(jié)果揭曉，落 選的兩位將必須離開ge?；谶@個最新的決定，韋爾奇實施了兩項針對性措施。首先，在進(jìn)入第 二輪的8位候選人中，選

15、擇了廣受好評的兩位，提前任命為副董事長，組成 下一屆董事會的基礎(chǔ)班底。而且這兩位將要與新ceo共事的副董事長人員， 也得到三位最終候選人的高度認(rèn)可。此舉將保證未來的新ceo 一口繼任就擁 有良好的團(tuán)隊。其次，2000年4月，在離11刀最終宣布新ceo人選還有7 個月的時候，韋爾奇要求三位候選人充分討論和醞釀，提出他們各自最喜歡 和最信任的本部門接班人，并在接下來的半年時間里，向各自的接班人逐步 移交業(yè)務(wù)。2000年7月的董事會議上，韋爾奇的三人小組和選拔委員會的全體成 員，花了氏達(dá)三個小時的時間，反復(fù)討論了每一個候選人的優(yōu)缺點，但人家 一致避免表現(xiàn)出明確的傾向性。尤其是韋爾奇本人，更是努力克制

16、自己。同 年10月29 f1,韋爾奇正式提名杰夫伊梅爾特為自c的繼任人，并充分闡 述了自己的依據(jù)和理由。最后大家一致通過了這個提議。但為謹(jǐn)慎起見，韋 爾奇建議不要急于做出最終決定，希望大家在接下來的三個星期里繼續(xù)醞 釀。2000年11月24日，ge公司董事會通過正式?jīng)Q議，一致選舉杰夫伊 梅爾特為新一屆董事長兼ceo。當(dāng)天晚上，韋爾奇連夜連續(xù)飛行，親赴三地 當(dāng)面把最終結(jié)果告訴了每一位候選人。三、前任ceo韋爾奇與現(xiàn)任ceo伊梅爾特所創(chuàng)造的業(yè)績分析ceo是對一個企業(yè)的組織和戰(zhàn)略、計劃、績效以及環(huán)境變化反應(yīng)負(fù)最終 責(zé)任的人，是企業(yè)權(quán)力中心中最具影響的人物。有時，ceo個人的成敗甚至 會被看作是公司的

17、成敗?？偨?jīng)理在什么情況下會被繼任、繼任如何進(jìn)行以及繼 任者的個性特征，都將深刻影響到企業(yè)的績效，因此對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。以 下是幾代接班人業(yè)績的對比。1）韋爾奇韋爾奇在通用屯氣以善于變革和創(chuàng)新而著稱，他一個人創(chuàng)建通用屯氣塑 料事業(yè)部門，并使其發(fā)展成為年收入幾億美元的公司。由于他憎恨官僚主義, 贏得了 “界類”管理者的稱號。面對剛上任時ge面臨的一些單位虧損嚴(yán)重 及典型的“大企業(yè)病”，韋爾奇迅速開始了大刀闊斧的變革，發(fā)動了一場轟 動美國乃至全球的“管理革命”。他提出通用電氣的每一項業(yè)務(wù)必須在同行 業(yè)數(shù)一數(shù)二、否則就不做的原則，據(jù)此對通用屯氣的業(yè)務(wù)進(jìn)行大規(guī)模重組， 精簡整合管理機構(gòu)，將公司的管理層

18、次由5層壓縮為3層，總部管理人員由 1700人減為400人；將350個經(jīng)營單位裁減合并成13個，40萬員工被削減 到29萬人。同時，重塑通用電氣的企業(yè)文化，廢除繁文纏節(jié)和官僚作風(fēng)， 力推“群策群力”的企業(yè)文化，構(gòu)建了公司上下無邊界、無障礙平等溝通的 平臺。他采用了 “數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”、六西格嗎的質(zhì)量理念、無邊界理念、 末位淘汰制、發(fā)揚誠信原則。在此期間，ge的年收益從250億美元增長 到1005億美元，凈利潤從15億美元上升為93億美元，而員工則從40 萬人削減至30萬人。1000800年收益凈利潤員工人數(shù) 1981 19986004002000到1998年底，ge的市場價值超過了 2800億美

19、元，月.連續(xù)多年名列財富 世界500強(fortune 500)前列，述用投資210億美元收購了 108家公司， 來支持全公司三人措施中的兩項：全球化和服務(wù)。而ge的股東已擁有170 億美元以上的ge股票，每股的總回報率高達(dá)41%；與過去18年相比，ge給 予股東的年均冋報率達(dá)到了 24%。韋爾奇本人也被稱為20卅紀(jì)管理的革命者 和全球第一 ceo。這些都說明了瓊斯和董事會的選擇是正確的。韋爾奇成功 地改造了通用電氣的“dna”，并把通用電氣帶入了一個更加輝煌的新時代2) 伊梅爾特從2001年9月，伊梅爾特接任通用電氣公司ceo至今。在他剛接任 的頭兩年，通用電氣的收入增長幅度與韋爾奇相比驟降

20、，僅為個位數(shù)增長， 但在2004年后有所提高，公司收入和盈利實現(xiàn)18%跳躍式增長，分別達(dá)到 437億美元和54億美元。勢頭不減，2005年第一季度，通用電氣較前一年 同期的收入增長19%,其中自生增長達(dá)到10%,利潤增長25%達(dá)到40億美元, 恢復(fù)到了兩位數(shù)的增長。2005年、2006年、2007年，通用電氣的收入和 利潤如期實現(xiàn)了 10%以上的增長口標(biāo)。通用電氣被財富雜志評為2005 年“全球最受贊譽公司”。伊梅爾特證明了自己出色的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，讓 通用電氣乂成為全球化時代多元化經(jīng)營的領(lǐng)導(dǎo)者。2*i9bp7oq1mw wk金融危機期間，通用屯氣旗下規(guī)模龐大的ge公司遭遇了重大挫折，但 它從

21、未虧過一分錢，且并未出現(xiàn)過年度虧損或季度虧損。商業(yè)地產(chǎn)貸款黑洞 在2009年吞噬了 15億美元，2010年的虧損額達(dá)18億美元，2011年還將虧 損數(shù)億美元，背負(fù)著5000億美元的債務(wù)，通用電氣在財富世界500強排名 中，跌落至第16位，這也是它自2007年以來第一次丟掉冠軍寶座。的口3 ag號漏山送丁性于hahlinm *>aouv “瞬“苗1>1化,筑了flbs't fflf而面對伊梅爾特現(xiàn)在的業(yè)績，人都數(shù)人對伊梅爾特目前的評價“不好” 時，可能會有人質(zhì)疑這與ge的選拔制度有關(guān)，ge沒有選出最適合金業(yè)發(fā) 展的接班人。但是，我們可以綜合伊梅爾特過去幾年的業(yè)績來看，他還是做

22、 得比較優(yōu)秀的，只是伊梅爾特在分配資木與人員評價的決策上岀現(xiàn)了差錯。 伊梅爾特把大部分新資本用來收購公司。像所有新上任的通用電氣領(lǐng)導(dǎo)人一 樣，伊梅爾特也覓新規(guī)劃了投資組合，積極向未來的行業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張，如綠色 能源、水利和醫(yī)療保健但其中大部分投資尚未產(chǎn)生巨額冋報。伊梅爾特將人 量資本投入在ge capital公司，而ge capital公司的利潤卻逐年下降，商 業(yè)地產(chǎn)貸款黑洞在2009年吞噬了 15億美元，2010年的虧損額為18億美元, 今年還將虧損數(shù)億美元。而在人員評價上韋爾奇制定的苛刻標(biāo)準(zhǔn)和流程已經(jīng) 有所放松，而這種變化對業(yè)績產(chǎn)生了負(fù)面影響。伊梅爾特個人信譽的下降也 是也不好的原因之一。同時

23、，伊梅爾特所處的市場環(huán)境也是不可忽視的影響 因素。我們還無法知曉公司董事會是否認(rèn)定伊梅爾特已經(jīng)從中汲取了經(jīng)驗教 訓(xùn)，他仍被董事會認(rèn)為是通用電氣未來的最佳領(lǐng)袖。因此，我們不能武斷地 認(rèn)為這與韋爾奇或是ge的選拔制度有必然關(guān)系。四、落選者的去向及其離開ge的原因分析1）麥克納尼他去了以創(chuàng)新而聞名的3m公司，成為該公司一百多年歷史上首名外來 主管。他把六個西格瑪引入了 3仁他廢止了員工可以用15%的時間自由研發(fā) 的傳統(tǒng)。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，公司營收和利潤都在增加，麥克納尼2001年拿出 了全面提高生產(chǎn)率的五步計劃，結(jié)果3m這個聯(lián)合企業(yè)就一直在飛速發(fā)展。 2003年收益達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的24億美元,增長13. 5

24、%。銷售額也打破紀(jì)錄, 增長10. 5%,達(dá)180億美元。流動資金、經(jīng)營利潤、股票價格，全都持續(xù) 宜線上升。而在波音公司，麥克納尼依然如魚得水。2007年第三季度，波音 公司商用飛機交貨量比前一年同期增加了 9%,創(chuàng)下了近四年來最好的季度業(yè) 績。他將在ge里所學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)方法很好得運用在了3m公司，與鮑伯納爾 代利不同的是，麥克納尼是個很懂得人際溝通的領(lǐng)導(dǎo)，他走的“群眾路線” 使得3m有了較大的發(fā)展。2）鮑伯納爾代利他去了世界最大的家居用品賣場home depot當(dāng)ceo,在2000年的6個 月間，他新公司的股票上漲了 35%,而同一時期，通用電氣的股票下跌了 25%。 而在將來的五年z內(nèi)他將家得

25、寶軍事化了，但是，公司的營收翻番。公司的 銷售額從457億美元增加到了 800億美元，年均利潤近20%,這不僅讓納爾 代利在2005年戴上了商業(yè)周刊授予他的“年度最佳ceo”桂冠，還借 800億美元的銷售額打敗家裝領(lǐng)域的勁敵lowe's，成為全球行業(yè)老大，同時 也成為僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵?。但是由于納爾代利軍事化的管理方式加上裁員、關(guān)閉工廠，因此從2001 年到2007年初，家得寶170名高級經(jīng)理中，有98%的人或被解雇或因承受不了 壓力自動離職。員工流失嚴(yán)重，公司股價萎靡不振；鮑伯和股東公開對抗，使得 他最終被炒觥魚。英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家評論說，鮑伯在家得寶最令人印象深刻的事 悄，就是他

26、的高薪水。他被cnbc電視臺評為美國有史以來最糟糕的ceo排名第 17位。2007年，鮑伯在克萊斯勒找到了新工作，述是擔(dān)任ceo,述是以他強硬 的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格引起爭議。2009年4月30日，奧巴馬總統(tǒng)宣布克萊斯勒進(jìn)入破產(chǎn)保 護(hù)，納爾代利辭職。這種強硬的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及沒有處理好領(lǐng)導(dǎo)與員工的人際關(guān)系 是導(dǎo)致鮑伯納爾代利辭職的原因z-o3）候選人離開ge的原因分析從候選者本身而言，落選后更愿意離開公司，希望能在其他企業(yè)尋找更 大的發(fā)展空間。ge公司本身而言，為了避免候選人將彼此視為敵人，員工因為支持不同 人選而結(jié)成不同派系導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生矛厲，同時也為了落選者有更好的發(fā) 展，讓他們離開ge會更合適。例如韋

27、爾奇在詢問候選人如果落選是否會離 開公司時，他們的答案是肯定的，韋爾奇也就決定落選者必須離開公司。五.ge選拔的優(yōu)劣性與建議（一）優(yōu)點：1以人才為本的價值觀。通用電氣之所以被稱為“偉大”的企業(yè)，不 僅在于它創(chuàng)造的令人驚嘆的經(jīng)濟(jì)業(yè)績，更在于它的無與倫比的造就人才的能 力。通用電氣被譽為“ceo世界工廠”,迄今為世界500強金業(yè)輸送了 170 多位ceo,放眼全球，沒有第二家企業(yè)能與z相比。通用電氣能做到這一點， 根源在于其以人才為存續(xù)之本、認(rèn)為培養(yǎng)人才比創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)業(yè)績更重要的優(yōu)秀 文化傳統(tǒng)。人才是企業(yè)z本，一個基業(yè)常青的企業(yè)必然是一個不僅能為社會 創(chuàng)造優(yōu)良的產(chǎn)品和服務(wù)，而且能為社會培養(yǎng)造就優(yōu)秀人才

28、的企業(yè)。學(xué)習(xí)通用 電氣，首先應(yīng)該學(xué)習(xí)通用電氣的以人才為木的文化理念。2. 依靠理性選擇接班人，排除官僚主義。通用電氣從第一任總裁查爾 斯a.科芬起，就確定了選擇接班人的原則：純粹依靠理智來挑選出最佳人選。 這成為之后通用電氣這個老字號企業(yè)文化屮最優(yōu)秀、最重要的方面。例如韋 爾奇在選拔接班人時強調(diào)幾個原則：第一，繼任者必須成為ge無可爭議的 領(lǐng)導(dǎo)人。這是確保公司精神和核心價值觀的穩(wěn)定與傳承所必須的條件。第二, 選拔過程耍徹底排除官僚主義的干擾。第三，必須確保公司董事會全體成員 對選拔工作的高度關(guān)注和切實參與。第四，盡可能選擇足夠年輕的接班人， 以保證至少在未來10年的時間里可以領(lǐng)導(dǎo)geo3 完善

29、的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)體系。通用電氣髙級管理人員培訓(xùn)屮心一一克勞 頓管理學(xué)院被譽為“美國企業(yè)界的哈佛”。學(xué)院形成了一套完善的領(lǐng)導(dǎo)力培 訓(xùn)體系：從基層員工到高級經(jīng)理人，什么樣的層級適用于什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力項 目，都有詳細(xì)的安排，處于職業(yè)生涯不同階段的人，都能夠在這里獲得口己 的所需。而學(xué)院的教員50%來門通用電氣高層經(jīng)管人員，其屮包括通用電氣 前任ceo韋爾奇和現(xiàn)任ceo伊梅爾特。通用電氣有一個三階段培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的 模式，這種模式為ge培養(yǎng)了有巨人潛力的領(lǐng)導(dǎo)人。4 獨具特色的接班人選拔模式。在通用屯氣，每一個重要崗位，從人力資源總監(jiān)、地區(qū)總裁、全球業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，到全球ceo,都必須實施“接班人計劃覚通用電氣形成

30、了一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪x拔未來最高領(lǐng)導(dǎo)者的程序，其中包括了七個步驟，這七個詳細(xì)的步驟能夠達(dá)到按部就班對人才進(jìn)行培養(yǎng)和考 核的tl的。通用公司接班人的選擇方式有以下四個特征。第一，接班人是集 體選拔岀來的。董事會內(nèi)部的專門工作班子負(fù)責(zé)重大人事篩選，并由董事會 確定繼任人的最佳程序方案，即使韋爾奇木人也不能對其施加任何特殊的影 響。由董事會的專門委員會負(fù)責(zé)與候選人會面和進(jìn)行考察，韋爾奇不能參與 其屮，以免影響董事會的獨立判斷。這說明了這充分發(fā)揮了董事會的作用，使得ge在充分發(fā)揮ceo個人魅力的同時，更強調(diào)了 “法制”。不論是韋 爾奇接任瓊斯，還是伊梅爾特替代韋爾奇，都是通過制度化的、長達(dá)57 年的連續(xù)性選拔

31、，決不是一見鐘情式的“速配s第二，接班人是競爭出來的, 不是事前“欽定"的，任何人都可能脫疑而出。第三，企業(yè)在追求長期戰(zhàn)略和 持續(xù)業(yè)績的過程屮，做好有效的繼任規(guī)劃，確保完善的繼任程序，對企業(yè)持 續(xù)的優(yōu)勢管理至關(guān)重要。第四，公司留住候選人的辦法包括無投票權(quán)的股票 和認(rèn)股權(quán)證，而不是某種承諾。優(yōu)先股和認(rèn)股權(quán)證都是一種制度化的收入保 證，接受此種待遇的人不論最終是否當(dāng)選接班人，甚至將來是否會“跳槽"，已經(jīng)落實了的權(quán)利都是不能被剝奪的。5 采用內(nèi)部選拔的制度。在總經(jīng)理繼任者來源的選擇上，ge和韋爾奇 選擇接班人注重從公司內(nèi)部選拔，沒有啟用“空降兵”。這種選拔方式一 是有利于公司內(nèi)部

32、員工的職業(yè)發(fā)展，能充分調(diào)動全公司員工的積極性和凝聚 力；二是內(nèi)部提升的接班人，由于有公司的工作經(jīng)驗，熟悉公司內(nèi)部運作的 程序，人員關(guān)系也較好，便于很快進(jìn)入工作狀態(tài)；三是有助于對潛在經(jīng)營者 進(jìn)行有意識的鍛煉和仔細(xì)地考察，避免信息的不對稱；四是有助于潛在經(jīng)營 者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗和熟識企業(yè)營運的流程；五是有助于潛在經(jīng)營 者建立和維持良好的人際關(guān)系，完全融合于企業(yè)獨特的文化氛圍之屮，使公 司文化一脈相承。6. 采取秘密的考核方式，近距離接觸了解候選人。在選拔候選人時， ge公司對候選人考核是非常秘密地進(jìn)行的，并不張揚，而冃考核方式也很隱 蔽。比如，韋爾奇經(jīng)常通過舉行晚宴和舞會等看似平常的方式對

33、候選人進(jìn)行 暗中考核，此外還通過董事會專門委員會不暴露目的的實地考察，對考察對 彖進(jìn)行全而了解，包括管理特長、經(jīng)營業(yè)績、與下屬關(guān)系是否融洽等。所有 董事一起到候選人的工作地點，近距離了解候選人和員工的互動、是否會選 才、部門的決策品質(zhì)和工作氣氛等，這種做法在業(yè)界是前所未聞的。7. 做好了落選人的思想工作。合適的繼任是提高企業(yè)業(yè)績的一種可能的 重要途徑。但是，繼任對企業(yè)的組織管理也可能有負(fù)而的影響，因此，要做 好落選人的思想工作。當(dāng)ge公司董事會一通過伊梅爾特為接班人后，韋爾 奇也由衷贊賞其他兩位候選人，以至于對如何把落選的消息告訴他們，令他 大傷腦筋。韋爾奇趕在公司宣布接班入之前，頗費周折地親

34、自把落選的消息 告訴了候選人。韋爾奇的做法，可謂煞費苦心，極富人情味，對落選者而言, 心理也會因此而好受多了。事實也證明，這兩位落選者并不是失敗者，因為 不久，這兩位候選人都成了美國著名公司的ceo。8 .選擇與前任ceo不同指導(dǎo)思想的人，有利于公司的變革創(chuàng)新，為公司 注入新的活力。ge選拔出的ceo的性格、處事、管理態(tài)度截然不同，因此也給ge烙上了不同時代特點的新烙印，使得這樣一個龐大的機構(gòu)在百年來生生不息。（）缺點1、耗用的時間過長，ge平均選拔一個接班人需要六到七年的時間， 而培養(yǎng)一個領(lǐng)導(dǎo)人需要二十幾年的時間，企業(yè)所耗費的時間成木過大。2、付出的人才培訓(xùn)及考核成本太高“ ge會在克勞頓管理學(xué)院（ge的企 業(yè)大學(xué)，