海外EPC總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理研究

1、    海外epc總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理研究    李蕊 孫曉帥【摘 要】論文首先對(duì)epc總承包進(jìn)行了概述，然后對(duì)海外epc總承包項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析討論，提出了加強(qiáng)海外epc總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理的措施，提升了企業(yè)海外工程管理能力以及執(zhí)行能力?！綼bstract】the paper firstly summarizes the epc general contracting， then analyzes and discusses the contract risk of the overseas epc general contracting pr

2、oject， puts forward the measures to strengthen the contract risk management of the overseas epc general contracting project， so as to improve the ability of enterprises to manage and execute the overseas engineering.【關(guān)鍵詞】海外epc總承包項(xiàng)目；合同管理；招投標(biāo)【keywords】overseas epc general contracting project； contract

3、 management； biddingtu71 【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】a 1673-1069（2018）09-0033-021 epc總承包概述epc（engineering procurement construction）總承包模式是指項(xiàng)目承包商根據(jù)業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等實(shí)行全過程承包，并對(duì)建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、費(fèi)用等全面負(fù)責(zé)的總承包模式?，F(xiàn)在，該模式已經(jīng)演變?yōu)閲H上較為通用的工程總承包模式，多適用于投資金額巨大，技術(shù)要求高，設(shè)備采購數(shù)量多，管理難度大的工程領(lǐng)域。在該模式下，業(yè)主關(guān)注的重點(diǎn)在于承包商必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，按照約定的合同價(jià)格及規(guī)定的技術(shù)

4、標(biāo)準(zhǔn)，完成滿足業(yè)主對(duì)工程項(xiàng)目的預(yù)期使用目標(biāo)、性能標(biāo)準(zhǔn)和具備使用條件的工程項(xiàng)目。2 海外epc總承包項(xiàng)目的合同風(fēng)險(xiǎn)分析國際epc項(xiàng)目通常為大型復(fù)雜的高風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目，epc模式下，業(yè)主較少參與及干預(yù)項(xiàng)目日常管理，承包商對(duì)整個(gè)項(xiàng)目管理具有較大的自主性，承包商因此也承擔(dān)比其他工程承包模式更大的風(fēng)險(xiǎn)，主要表現(xiàn)在：承擔(dān)責(zé)任的單一性。項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的大部分風(fēng)險(xiǎn)，除政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等由業(yè)主承擔(dān)外，其余風(fēng)險(xiǎn)均由承包商負(fù)責(zé)；合同價(jià)款的固定性。epc合同為固定總價(jià)合同，在該合同模式下，承包商通過變更或者索賠來調(diào)整和增加合同額的機(jī)率是非常小的；合同工期的固定性。該合同模式下，承包商必須在合同約定的時(shí)間內(nèi)完

5、成項(xiàng)目，否則將會(huì)根據(jù)合同約定比例按天支付延期罰款1。同時(shí)，epc合同文件眾多，條款嚴(yán)謹(jǐn)，國際通常采用的合同條件（如fidic合同條件）多以英美法系為主導(dǎo)，采用國際多年以來形成的管理習(xí)慣，嚴(yán)格按照法律要求和合同約定執(zhí)行，與我國法律及合同管理慣例存在較大差別；同時(shí)，我國“走出去”與發(fā)達(dá)國家相比時(shí)間較短，對(duì)于epc總承包模式，特別是epc合同管理與國際化存在很大差距。因此，應(yīng)加強(qiáng)epc合同風(fēng)險(xiǎn)管理，以“主動(dòng)控制為主，被動(dòng)控制為輔”為手段，全過程統(tǒng)籌進(jìn)行合同風(fēng)險(xiǎn)分析及管理。3 加強(qiáng)海外epc總承包項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理的措施海外epc總承包項(xiàng)目合同管理，堅(jiān)持以主動(dòng)控制為主，被動(dòng)控制為輔，預(yù)先做好風(fēng)險(xiǎn)分析，擬

6、定和采用有針對(duì)性的預(yù)防措施。3.1 建立健全合同管理組織機(jī)構(gòu)目前我國在面對(duì)國際項(xiàng)目管理中普遍存在組織機(jī)構(gòu)不完善甚至缺失的情況，主要表現(xiàn)在：沒有獨(dú)立的法務(wù)管理部門；缺乏優(yōu)秀的、經(jīng)驗(yàn)豐富的法務(wù)及合同管理人員，合同及法律工作經(jīng)常由成本、預(yù)算人員兼職，沒有專業(yè)法律人員及力量作支撐；缺乏合同管理制度，或者即使有也經(jīng)常形同虛設(shè)；合同管理混亂。針對(duì)上述情況，有以下措施：管理者應(yīng)從思想上開始轉(zhuǎn)變，摒棄國內(nèi)傳統(tǒng)的合同管理模式，增強(qiáng)合同意識(shí)、法律意識(shí)；在機(jī)構(gòu)設(shè)置與人員配備上，應(yīng)設(shè)置獨(dú)立的法務(wù)部門作為海外各分子公司合同法律管理的常設(shè)主管機(jī)構(gòu)，明確部門職責(zé)；挑選業(yè)務(wù)素養(yǎng)高、協(xié)調(diào)溝通能力強(qiáng)的具有專業(yè)法律知識(shí)背景的員工專

7、職從事合同管理工作，設(shè)置分子公司法律顧問；采用“適度屬地化”原則，聘用項(xiàng)目所在國律師，或者與項(xiàng)目所在國律所簽訂服務(wù)協(xié)議，協(xié)助公司合同及法務(wù)管理工作開展。3.2 招投標(biāo)階段合同管理一般來說，epc合同管理應(yīng)從投標(biāo)階段開始，承包商在招投標(biāo)階段實(shí)施有效的合同管理，是判斷項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)及制定有效的預(yù)防措施，并提交準(zhǔn)確報(bào)價(jià)的關(guān)鍵。該階段主要工作包括：對(duì)項(xiàng)目所在國法制環(huán)境進(jìn)行調(diào)查，作為海外合同法律風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估依據(jù)；對(duì)于項(xiàng)目及招標(biāo)文件內(nèi)容及背景情況調(diào)查。如果根據(jù)招標(biāo)文件要求，投標(biāo)人沒有足夠的時(shí)間仔細(xì)研究業(yè)主要求及充分調(diào)查核對(duì)業(yè)主提供資料；如果項(xiàng)目包括大量的地下工程，而承包人無法對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)地質(zhì)地貌、水文條件等進(jìn)行詳細(xì)調(diào)

8、查，此類項(xiàng)目不適合epc模式，應(yīng)與業(yè)主進(jìn)行溝通，如果承包商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)工作，建議修改為db合作模式。合同評(píng)審。投標(biāo)階段需要進(jìn)行細(xì)致嚴(yán)謹(jǐn)?shù)暮贤u(píng)審，包括但不限于合同的合法性、嚴(yán)密性、可行性、安全性等方面。由市場(chǎng)部、工程部、采購部、技術(shù)部、財(cái)務(wù)部、法務(wù)部等相關(guān)部門按照各自的職責(zé)范圍對(duì)合同內(nèi)容共同評(píng)審，并針對(duì)合同執(zhí)行潛在風(fēng)險(xiǎn)做出提示，給出意見及建議。重點(diǎn)注意項(xiàng)目工作范圍、各方權(quán)利義務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)劃分、工程量計(jì)量方式、工程款支付方式、工期及節(jié)點(diǎn)工期要求、變更/索賠條款、處罰條款、保險(xiǎn)保函、違約責(zé)任要求、爭(zhēng)議處理方式等。同時(shí)應(yīng)調(diào)查業(yè)主的付款能力，避免項(xiàng)目實(shí)施后業(yè)主無充足可靠的資金來源使承包商面臨巨大的經(jīng)濟(jì)及資金風(fēng)

9、險(xiǎn)。合同評(píng)審，一方面可以就不明確的內(nèi)容及時(shí)與業(yè)主溝通澄清，同時(shí)可以確保投標(biāo)中綜合全面地考慮各風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，提交準(zhǔn)確的報(bào)價(jià)；還可以為后續(xù)合同談判簽訂提前準(zhǔn)備，奠定基礎(chǔ)。過程評(píng)審資料及評(píng)審結(jié)果法務(wù)部門專職人員應(yīng)做好記錄，并在評(píng)審結(jié)束后及時(shí)歸檔，避免資料遺失。3.3 epc合同履行方面管理做好投標(biāo)交底工作。根據(jù)目前多數(shù)海外承包商內(nèi)部管理模式，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)與合同簽署后實(shí)施團(tuán)隊(duì)相互獨(dú)立。合同一旦簽訂，項(xiàng)目則進(jìn)入執(zhí)行階段，投標(biāo)及合同談判人員應(yīng)組織合同交底及相關(guān)資料移交，以便項(xiàng)目執(zhí)行人員對(duì)合同有全面準(zhǔn)確的了解，及時(shí)掌握合同情況。充分發(fā)揮“設(shè)計(jì)”的核心作用。整個(gè)項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、施工、采購都是由承包商負(fù)責(zé)，承包商可以充分利用

10、優(yōu)勢(shì)，做到邊設(shè)計(jì)邊采購邊施工，可以做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購及施工過程中遇到的問題，以調(diào)整和優(yōu)化后續(xù)設(shè)計(jì)。對(duì)于epc合同實(shí)施相關(guān)的合同管理。重視為履行epc合同而需要簽訂的合同管理，包括但不限于設(shè)計(jì)分包合同、施工分包合同、材料采購合同、設(shè)備采購合同，貨物運(yùn)輸合同、保險(xiǎn)合同及與項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的其他類型合同等。分包商/供應(yīng)商的確定按照公司內(nèi)部管理辦法嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)法務(wù)人員應(yīng)協(xié)助合同訂立部門做好分包商/供應(yīng)商資質(zhì)審查、合同文本的起草及評(píng)審及合同執(zhí)行的監(jiān)督。加強(qiáng)epc合同履行日常管理及監(jiān)控。epc合同開始履行后，日常合同管理工作責(zé)任主體為項(xiàng)目部法務(wù)部門，項(xiàng)目法務(wù)部門應(yīng)及時(shí)制定行之有效的合同管理辦法。法務(wù)人員需熟悉

11、epc合同內(nèi)容，了解epc項(xiàng)目及各分包合同的進(jìn)度，密切關(guān)注合同履行中的問題，對(duì)影響合同履行的事件及時(shí)發(fā)出信函通知；重視與業(yè)主書面往來文件的重要性，業(yè)主的任何指示都應(yīng)落實(shí)到書面，并注意保存與業(yè)主往來書面文件資料，注重項(xiàng)目實(shí)施所涉及的過程資料的收集及存檔，為今后可能存在的變更索賠提供書面支撐。3.4 epc合同關(guān)閉管理合同關(guān)閉作為epc合同管理的最后階段往往容易被承包商忽略，及時(shí)合法有效地關(guān)閉epc合同，可以及時(shí)結(jié)清與業(yè)主的債務(wù)債權(quán)關(guān)系，避免因合同關(guān)閉不及時(shí)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)及信譽(yù)損失。在epc合同關(guān)閉前，應(yīng)注意與epc項(xiàng)目實(shí)施相關(guān)的各類合同的關(guān)閉；epc合同關(guān)閉后，應(yīng)做好epc項(xiàng)目下所有合同材料及其他文件資料的歸檔。3.5 合同總結(jié)及評(píng)價(jià)epc項(xiàng)目實(shí)施結(jié)束，epc合同關(guān)閉后，相關(guān)人員應(yīng)就項(xiàng)目投標(biāo)過程、合同談判及簽訂過程、epc合同執(zhí)行過程及合同關(guān)閉過程進(jìn)行全面細(xì)致的總結(jié)及評(píng)價(jià)，并形成書面總結(jié)評(píng)價(jià)報(bào)告，對(duì)全過程的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，為后續(xù)項(xiàng)目開發(fā)提供參考，不斷提高海外施工epc合同管理能力。4 結(jié)語綜上所述，隨著海外epc總承包模式的不斷推廣及普