文化整合中的錯誤和建議

1、    文化整合中的錯誤和建議    馮園林 閆欣摘 要：改革開放以來，越來越多的中國企業(yè)開始從事跨境并購活動。以聯(lián)想并購ibm的pc部門為例，作為典型的中國企業(yè)，聯(lián)想的經(jīng)營理念、管理決策、價值取向和人才理念與ibm的企業(yè)文化截然不同，由于文化整合不當，在并購后出現(xiàn)了許多管理和決策錯誤，且主要集中在三個方面。因此，這時有必要來識別這些錯誤并給出建議進行整改。關鍵詞：聯(lián)想；ibm；文化整合；錯誤；建議一、引言2004年12月8日，聯(lián)想集團以17.5億美元的價格并購了ibm（國際商業(yè)機器公司）的pc（個人電腦部門）（包括6.5億美元的現(xiàn)金和6億美元的股票，并

2、承擔了ibm的5億美元債務）（李智，2008）。聯(lián)想并購ibm的pc部門是近年來中國企業(yè)具有深遠影響力的跨境活動之一。并購后，為了加強文化融合，聯(lián)想也曾采取了多種方式，開展了許多活動。例如，2005年1月，聯(lián)想成立了一個文化整合團隊來收集和處理員工的不同意見，2010年4月，聯(lián)想發(fā)起了以“聯(lián)想之道”為核心的全球文化建設工作等（段沈騫，2013）。然而由于文化整合的方式不正確，聯(lián)想的管理者面臨著巨大的挑戰(zhàn)，這主要導致三個問題，即領導管理方式的混亂、人才的流失和語言的不統(tǒng)一，而這些錯誤將嚴重阻礙聯(lián)想的跨境業(yè)務發(fā)展。因此，這時有必要提出糾正這些問題的建議，從而幫助聯(lián)想更好地管理文化整合，并為后來更多

3、的中國公司進行海外并購業(yè)務提供參考價值。二、領導風格的融合與建議根據(jù)globe項目研究表明，基于不同國家的文化背景，各國企業(yè)中領導人的風格也不同，無法輕易改變（吳海燕&蔡建峰，2013）。然而在聯(lián)想并購ibm后，為了統(tǒng)一管理，聯(lián)想更多的是選擇遵循原來在中國的領導風格，如前領導者阿梅里奧，在領導過程中要求一切決策以領導意愿為主，并不過多參考下屬意見，這與高權力距離文化中的領導風格是一樣的，它與ibm最初強調先分工，再辯論，最后領導與下屬達成共識并實施計劃的領導風格截然相反。兩種領導風格的混亂導致許多管理沖突，使得聯(lián)想未能及時調整品牌戰(zhàn)略，也阻礙了聯(lián)想的海外市場銷售（蔡恩澤，2009）。例

4、如，在2008年末開始出現(xiàn)的全球金融危機中，聯(lián)想的業(yè)務急劇下降，并造成9700萬美元的損失（楊鐵男.2009）。如果聯(lián)想想要融入ibm的企業(yè)文化，聯(lián)想的領導者必須克服成為領導者的心理，不能照搬中國傳統(tǒng)的領導風格。聯(lián)想的領導人應該遵循“戰(zhàn)略全球化和本土化”的原則來進行跨文化管理，即積極主動地整合ibm文化中一些有用的領導風格，形成相互補充、具有跨文化優(yōu)勢的混合風格?？傊袊髽I(yè)領導者必須著眼于并購的整體形勢，保持高素質的領導行為，促進企業(yè)的發(fā)展。三、人才流失與建議一些理論認為，多達一半的員工將在并購后逐漸離職。就該問題而言，“人才流失”的成本可能很高，而尋找新的有能力的管理者和專家可能會耗費大

5、量時間。所以有必要對并購后的員工采取一定的措施，從而留住員工。聯(lián)想并購后也曾考慮過員工流失的問題，為留住ibm的pc部的優(yōu)秀員工，聯(lián)想宣布保持原ibm的薪酬體系。但是薪酬福利等物質激勵手段并沒有非常有效地留住高管和員工，據(jù)統(tǒng)計，并購后的新部門于五年間三次更換ceo，更不用說那些員工了。由此可見，為了避免并購后的人員流失風險，僅靠物質激勵是不夠的。對于員工離職問題，首先可以使員工參與到公司的活動中，如允許員工參與活動或者舉辦跨文化培訓活動等，從而增強員工對新文化的認知和接受程度。其次，根據(jù)薪酬本土化戰(zhàn)略，調整薪酬比例，認真改革各項福利政策。要協(xié)調好個人和組織的關系，科學合理地設計薪酬體系，不斷完

6、善和調整薪酬整合方案。最后，要幫助員工發(fā)展事業(yè)來實現(xiàn)自己的價值。例如，經(jīng)理們可以描述新公司的愿景，并向員工保證他們的能力將得到充分發(fā)揮。事實上，如果員工認為他們現(xiàn)在是一個更大、更令人興奮的組織的一部分，他們更有可能留下來。四、語言的統(tǒng)一及建議在跨文化交流中，語言管理對于有效的跨文化交流非常重要，因為語言是溝通的基礎?？鐕拘屡f員工都需要掌握共同語言，確保交流過程中的信息的一致性。另外，如果跨國經(jīng)理能夠掌握英語這個國際語言，這不僅有利于他及時了解國際市場信息，還有助于該管理者采用適當?shù)姆绞浇鉀Q員工之間因文化差異引發(fā)的矛盾，確保正常發(fā)展生產(chǎn)和經(jīng)營活動。因此，跨文化管理過程中的共同工作語言是實現(xiàn)跨

7、文化差異中理解和溝通的重要工具。針對語言問題，聯(lián)想也采取了一些措施，比如將英語定位為公司的官方語言，增加高管英語培訓，并要求每個人用英語寫電子郵件等，但是語言障礙從一開始就很明顯，目前還有很多聯(lián)想高管不擅長英語，董事會議也必須配備翻譯。許多員工也反映說，最困難的工作是與國外的同事進行電話會議，因為長時間的沉默會影響溝通（stahl&lengyel，2012）。因此可以發(fā)現(xiàn)聯(lián)想的語言統(tǒng)一工作完成得不夠成功。鑒于語言問題，除了繼續(xù)增加英語培訓強度外，聯(lián)想應該培養(yǎng)和招募全球人才。在跨境業(yè)務的發(fā)展中，更有效的方式是通過招募全球管理人員，他們是跨文化管理主體的實施者。因此，培養(yǎng)和招聘全球經(jīng)理和員

8、工是新聯(lián)想解決跨文化管理語言問題的保證。一方面，新聯(lián)想可以立足于自身的發(fā)展戰(zhàn)略，在公司內部選擇合適的員工，然后通過跨文化培訓，海外學習和工作來提高這些員工的英語能力。另一方面，在招聘時，最好選擇具有英語國家學習背景或具有優(yōu)秀英語專業(yè)和能力的員工，以便在跨文化交際中逐步消除語言障礙。五、總結在經(jīng)濟全球化環(huán)境下，中國企業(yè)不可避免地走上了國際化的道路，跨國并購已成為企業(yè)走向國際化的重要途徑。聯(lián)想作為中國企業(yè)跨國經(jīng)營的典型案例，在并購ibm個人電腦部門后，由于文化整合不當，出現(xiàn)了許多管理和決策失誤。在此基礎上，結合并購企業(yè)文化整合模型的一些理論，發(fā)現(xiàn)聯(lián)想集團文化整合初期的誤區(qū)主要是領導風格不一致和人才

9、流失。因此，管理者借鑒了文獻，并對新聯(lián)想提出了一些建議。例如，對于領導風格而言，應該選擇整合雙方的優(yōu)勢。對于人才流失問題，不僅要注重物質報酬，還要解決文化整合的沖突，給予員工發(fā)展的信心。總之，跨文化管理既不能完全按照東道國的文化進行管理，也不能完全同化，而是要通過多種文化實現(xiàn)雙贏。參考文獻：1李智.聯(lián)想收購ibm個人計算機業(yè)務案例研究d.（doctoral dissertation，北京大學），2008.2段沈騫.我國企業(yè)跨文化的人力資源管理探討以聯(lián)想并購ibm的pc業(yè)務為例j.中外企業(yè)家，2013（5），121-122.3吳海燕，蔡建峰.文化差異對跨文化商務合作的影響研究j.科技管理研究，2013（21），211-214.4蔡恩澤，柳傳志.梅開二度能否接續(xù)輝煌j.商業(yè)文化月刊，2009（4）， 30-31.5楊鐵男.聯(lián)想：王者突圍之戰(zhàn)j.中國女性：中文海外版，2009（4）.6stahl， g.， &