培訓風險防控

1、建設有活力的培訓體系企業(yè)是一個有生命的有機體，而培訓工作則是為其強身健體的系統(tǒng)，發(fā)揮著提升素質(zhì)、推進戰(zhàn)略、傳播文化、求解難題和知識管理等職責。從這個意義上講，內(nèi)訓是企業(yè)自身的“免疫系統(tǒng)”，外訓則是“診所”或“康復訓練所”。摩托羅拉公司調(diào)查表明，在人才培訓上每投入1美元，在3年內(nèi)就能實現(xiàn)40美元的收益。而實際運行中，卻鮮見這么成果卓著的，為什么呢？這就不能不說到培訓工作中的風險培訓工作其實是一個“高?！毙袠I(yè)，面臨著種種風險。企業(yè)培訓工作中的風險因為一些錯誤操作或操作不當，培訓工作不僅沒有發(fā)揮應有的作用，反而浪費大量寶貴的人力物力，阻礙企業(yè)業(yè)務發(fā)展和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。具體說來，不當?shù)呐嘤柟ぷ鲗ζ髽I(yè)這

2、個肌體而言，容易造成以下幾種風險：“隔靴搔癢”風險這是最常見的風險。通常有四種情形：一是企業(yè)將培訓定位過高，要解決一切問題，結果反而導致需求不明，什么都泛泛而談，蜻蜓點水，沒有解決真正的問題；二是企業(yè)為培訓而培訓，被動地花掉培訓預算，在“全員培訓”的美名下對員工實行普惠制，如同“噴灌”澆花，真正需要重點培訓的員工得不到足夠的培訓機會；三是企業(yè)將培訓定位成員工福利，一味追求培訓師的名氣和影響力，將培訓辦成明星“演唱會”，而員工參加培訓則主要就是“學學詞、養(yǎng)養(yǎng)神、認認人”，或者“休息休息、聯(lián)系聯(lián)系、米西米西”；四是企業(yè)不愿或沒有能力建設內(nèi)部培訓資源，完全依賴外部培訓機構，或簡單地拼湊外部的理論、案

3、例或其他資源，雖琳瑯滿目，對解決企業(yè)問題卻是鏡花水月。“下錯藥”風險這也是培訓工作中供需不對接，沒有針對性帶來的風險，但比“隔靴搔癢”更為嚴重。一方面，外界知識和形勢的變化很快，企業(yè)培訓中卻仍采用老辦法，產(chǎn)生一定的滯后性；另一方面，工作中違背培訓本身的基本規(guī)律，如在培訓對象上，有的企業(yè)因為工學矛盾，為完成培訓任務而讓時間相對富余的非骨干員工多次參加培訓，成為“培訓專業(yè)戶”；有的企業(yè)不顧培訓對象的基礎、發(fā)展方向等實際情況，趕鴨子上架，或者說教火雞爬樹；在培訓方法上，有的企業(yè)圖省事，將培訓簡單等同于講課，違背了“知識更新采用講授式、技能提升采用訓練式、態(tài)度轉變采用體驗式”的一般規(guī)律。實踐證明，缺乏

4、訓練和練習的培訓，學員會在6周內(nèi)忘記90%以上的內(nèi)容?！皵啾邸憋L險在企業(yè)肌體中，核心資源往往是“左膀右臂”，培訓工作中操作不慎，則極易造成專業(yè)技術泄密或核心人才流失的風險。A企業(yè)作為行業(yè)技術領先的企業(yè)，盡管在培訓工作中注重對自身核心技術秘密的保護，但因為覺得在管理培訓中引入外部培訓資源每太大關系，引起外圍技術的泄密，也給企業(yè)造成了巨大損失。B企業(yè)在參加行業(yè)協(xié)會組織的高級技術人才培訓中，幾位核心人才被獵頭盯上，造成了團隊性人才流失的巨大災難?！肮B(yǎng)寄生蟲”風險這也有兩種情形，一是企業(yè)培訓工作中在企業(yè)需求分析、崗位需求分析上不到位或不作為，放任員工自選培訓課程，員工反客為主，片面注重學歷教育或自身

5、的興趣特長，及企業(yè)發(fā)展需求脫節(jié)，企業(yè)花了大價錢卻做了一些意義不大的事情；二是企業(yè)在選擇培訓對象或參加外界培訓班的時候不加區(qū)分，要么給予“身在曹營心在漢”的員工培訓機會，要么及競爭對手一同培訓，增加了流失員工的資本或增加核心員工被競爭對手挖角的可能?！岸練夤バ摹憋L險一些企業(yè)培訓主題的選擇不慎重，或者在培訓中及外部培訓資源溝通不夠，導致植入的理念或工具及企業(yè)現(xiàn)有的戰(zhàn)略、文化產(chǎn)生矛盾，就像受到了病毒感染，產(chǎn)生“排異反應”，企業(yè)內(nèi)部非但未出現(xiàn)管理提升，反而出現(xiàn)了思維混亂?！皟蓮埰ぁ憋L險這主要在大企業(yè)集團的培訓工作中存在。一些企業(yè)集團在培訓工作中缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，或者因為地域差別、文化差別或培訓工作人員素質(zhì)

6、參差不齊，分子公司培訓工作的主導思想、重點及集團的培訓方式不一致，使集團的戰(zhàn)略、文化不能有效耦合。上述的培訓工作中的風險都是因為培訓工作違背自身規(guī)律而產(chǎn)生的后果，其結果嚴重者往往導致企業(yè)肌體的僵化，或局部僵化，也使培訓工作失去了本身應有的地位。當然，上述六種風險并不是均衡出現(xiàn)，也不是意味著出現(xiàn)就一定很嚴重，但卻實實在在的影響了培訓工作的效果。建設有活力的培訓體系增加企業(yè)活力企業(yè)培訓工作中的風險，及企業(yè)領導不重視、不參及，培訓工作體系不健全、工作人員專業(yè)性不夠等有關。要通過培訓工作防止企業(yè)僵化，有效防范培訓風險，必須著眼于培訓自身，用靈活、不拘泥的培訓工作，激活“人”及“文化”，建立起有活力的培

7、訓體系，進而保證企業(yè)的“營養(yǎng)健康”和活力。具體來說，解決“斷臂”風險、“供養(yǎng)寄生蟲”風險，既需要培訓工作中注意挑選培訓對象，加強過程中的保密管理，也需要其他人力資源管理手段配合，而解決“隔靴搔癢”風險、“下錯藥”風險、“毒氣攻心”風險、“兩張皮”風險，則主要在于提高培訓的專業(yè)性，建立健全有活力的企業(yè)培訓體系，通過實施靈活的培訓戰(zhàn)略，更個性化地、精確地聚焦企業(yè)戰(zhàn)略及文化；通過激發(fā)澎湃的培訓動力，尤其是及員工職業(yè)生涯掛鉤，形成員工及企業(yè)共同發(fā)展的自組織體；通過動態(tài)的培訓形式，激發(fā)員工持續(xù)學習及變革的激情；通過開放的培訓資源，在繼承中不斷創(chuàng)新，使企業(yè)在人員思想、能力變化中獲得發(fā)展活力；通過務實的培訓

8、管理，尤其是培訓考核，使培訓過程中的活力因子不斷進入企業(yè)實踐發(fā)揮作用。靈活的培訓戰(zhàn)略企業(yè)培訓工作中切忌照搬照抄，而要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略類型、文化風格、成長階段、技術特點和企業(yè)規(guī)模確定自身的培訓戰(zhàn)略。從戰(zhàn)略類型來看，實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，在培訓中應堅持較寬的職業(yè)發(fā)展路徑，促進員工提升職業(yè)轉換能力；實施成本領先戰(zhàn)略的企業(yè)，則應將重點放在短期內(nèi)提升員工技能。從文化風格來看，保守型的企業(yè)要更多關注內(nèi)部資源的挖掘，形成從上到下實施的標準化培訓體系；開放型的企業(yè)則應引入外部資源，注重發(fā)揮員工的特長和優(yōu)勢。從成長階段來說，處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)，可以相對弱化培訓工作；處于成長期的企業(yè)則應重點讓培訓工作輔助團隊配比結構

9、的形成；處于成熟期的企業(yè)培訓工作中要重點樹立專業(yè)優(yōu)勢；處于衰退期的企業(yè)則應更注重轉崗培訓。從技術特點來說，連鎖式、上下游關系不明顯的企業(yè)應注重標準化培訓，而上下游關系明顯的企業(yè)則應注重專業(yè)化和團隊精神培養(yǎng)。從企業(yè)規(guī)模上來講，小型企業(yè)應更多地整合外部資源，強化需求和資源的統(tǒng)籌；而大中型企業(yè)則應考慮建立統(tǒng)一的勝任能力模型、創(chuàng)辦企業(yè)大學和建設標準化的培訓體系。總之，個性化、隨機應變是活力培訓體系的首要原則。澎湃的培訓動力培訓工作中，企業(yè)處于強勢地位，往往有“我讓你干什么你就干什么”的心態(tài)。而實際上，沒有員工的參及，身到心到，達到培訓效果就是企業(yè)的一廂情愿。因此，在構建培訓體系時要考慮員工培訓動力的問

10、題。從員工及企業(yè)共同發(fā)展的角度而言，有必要構建基于全職業(yè)生涯發(fā)展的人才培訓培養(yǎng)體系。一要劃分清楚職業(yè)通道，并將培訓工作及職業(yè)通道掛好鉤。如A集團把人才劃分為管理人員和技術人員兩支隊伍，劃分出初級人才、骨干人才、中級人才、高級人才和核心人才五級臺階，并確立分開培養(yǎng)的路線。這就把培訓工作納入人才發(fā)展大局之中，確立了培訓工作的格局。二要以人才成長規(guī)律導引人才培訓。要確立素質(zhì)能力及業(yè)績、素質(zhì)能力及分配、素質(zhì)能力及職業(yè)發(fā)展的關系，并通過建立能力素質(zhì)模型、成長周期模型，為培訓項目設計和管理奠定堅實的依據(jù)。三是開展臺階式的培養(yǎng)培訓。A集團根據(jù)自身戰(zhàn)略以職級為培訓對象選擇的重要標準，結合人才現(xiàn)狀盤點，對同職級

11、的員工進行專門設計，對新進員工、資深員工、中層領導人員和高層領導人員，設計不同的培訓項目，并區(qū)分新任職和后備人才，確保重點人才在職業(yè)生涯發(fā)展的每一個臺階上都能接受相關培訓，達到相應的能力標準。四是推動培訓和使用掛鉤。這樣，員工在參加培訓工作時能知道自己的遠景，充滿了希望，也就始終保持著旺盛的培訓內(nèi)動力，而企業(yè)也才能真正成為學習型組織。動態(tài)的培訓形式適應成人學習的特點，培訓工作一般應采用案例式、研討式、模擬式和體驗式等方法，以符合成人的記憶曲線和接受特點。這些方式其實還有一個共同特點，那就是面向?qū)嵱谩庋芯勘砻?，人的能力獲取存在“721模式”，即人的能力70%是從工作中獲取的，因此，在形式上必

12、須注重工作中的學習。同時，培訓的目的是獲取改變企業(yè)的能力。培訓如果不能導致學員行為的改變，就不是深刻的培訓，如GE、花旗等都提出培訓發(fā)揮變革作用。中美史克公司的培訓目的就明確提出：學習是終身教育，學習孕育觀念，觀念引導變革，變革改變行動，行動改變命運。行動學習是近年廣受推崇的一種有效形式，通過集中學習和分散行動，切實實現(xiàn)“干中學、學中干”，集中學習中注意勞逸結合，分散行動中注意發(fā)揮學習小組的共同智慧。B公司行動學習中以問題為中心，30-50人一個班級，結合集團重大變革、重大戰(zhàn)略、新任職、新問題選題和選擇培訓對象，在具體培訓方式上采用“七步法”（即破冰、“導師”介入、專題學習、專題調(diào)研、方案論證

13、、行動實踐、通關驗收）的培訓模式，將學習和實踐結合起來，鞏固和深化學習成果，實現(xiàn)了學以致用。企業(yè)培訓工作中，實用、管用是評價形式創(chuàng)新的不二法則。開放的培訓資源工欲善其事必先利其器。培訓工作最終可以說是改變?nèi)说乃季S的一種工作，而思維的改造必須有其素材。企業(yè)培訓工作中要根據(jù)自身目標，合理的引入各種優(yōu)質(zhì)資源。一方面，企業(yè)戰(zhàn)略和文化的根植于企業(yè)的實踐之中，加強企業(yè)知識管理，為培訓提供支撐是一種必須。彼得 德魯克認為，創(chuàng)新的關鍵是知識的流動。IBM就建立了強大的知識管理平臺。而施樂公司的知識資源庫就整合了包括員工信息、職位能力及評價方法、公司大事、客戶競爭對手和合作伙伴詳細資料，內(nèi)部研究人員的研究文獻和

14、研究報告，為培訓提供了非常堅實的資源支撐。很多知名企業(yè)建立“教練制”、“導師制”和“影子學習制度”，推行和完善內(nèi)部培訓師體系、開發(fā)內(nèi)部教材和案例集，就是開發(fā)內(nèi)部知識，并將其進入培訓實踐的有益嘗試。另一方面，及企業(yè)發(fā)展一樣，培訓工作也必須積極吸收來自理論界和社會實踐中的優(yōu)秀知識成果。浦東干部管理學院就堅持開放式辦學，將我國改革開發(fā)的最新成果進入課堂，進入教材。從標桿企業(yè)的實踐中來，到企業(yè)自身的實踐中去，進行對標學習也是一種有效的形式，近年來赴優(yōu)秀企業(yè)觀摩現(xiàn)場教學的培訓工作有增無減，就說明了這樣一種趨勢。外部資源的利用也有多種形式，A集團在自身培訓工作中，就不盲目閉關自守，在確定培訓專題后，面向全

15、社會搜集培訓資源，形成了高校教師、權威專家、研究機構、企業(yè)實戰(zhàn)專家和內(nèi)部培訓師“五合一”的師資配置模式。企業(yè)培訓工作中，只要堅持開放的理念，積累繼承傳播自身的優(yōu)秀積淀，同時，根據(jù)自身發(fā)展需要，引入外部資源，合理嫁接，發(fā)揮“鯰魚效應”，就能使培訓工作富有活力，也使企業(yè)在人員思想、能力變化中獲得發(fā)展活力。務實的培訓管理培訓需求、策劃、實施和評估形成了培訓工作流程，而具體項目也有這樣的小流程。每個環(huán)節(jié)都有很多標準，才能切實發(fā)揮培訓的作用。而總體而言，培訓管理并沒有一定之規(guī)，務實的管理是合理的選擇，片面的提高管理標準和降低標準都會增加培訓風險。在具體管理中，培訓考核是非常重要又難以把握的一環(huán)。培訓工作

16、往往因為成果沒有運用，而被說成沒有用。能實施各種考評、敢于接受各種考核檢驗是培訓工作有活力的重要標志。培訓工作中，要將考核貫穿于各個環(huán)節(jié)，并面向組織者和受訓者共同開展，同時，也不能一味地追求“四級評估”，尤其是耗費大量的精力去做轉化效果層面的量化評估。A集團在培訓工作中就務實又不失靈活堅持“六評”：一評考試成績，考察學員知識工具掌握情況；二評日常表現(xiàn)，重點看考勤、小組討論、重大表現(xiàn)；三評課題研究成果，考察課題研究對集團公司戰(zhàn)略、崗位工作的持續(xù)改善情況，關注部門員工評價、上級滿意度等；四評潛力，通過腦相圖測評、潛力測評和職業(yè)傾向力測評等，考察學員的知識積累、直覺思維、靈感思維、創(chuàng)造思維及職業(yè)發(fā)展最佳取向等；五評行動實施成果，通過培訓回到崗位3個月、6個月后，進行360度評價結果，對培訓遷移和行動成果進行評估；六評組織管理，具體包括對培訓方案設計評估，