淺談農(nóng)資流通企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系建設(shè)

1、    淺談農(nóng)資流通企業(yè)集團財務(wù)集中管控體系建設(shè)    劉文琪摘 要：本文從農(nóng)資流通企業(yè)集團財務(wù)管控模式比較著手，在總結(jié)農(nóng)資企業(yè)財務(wù)人員、資金管理、全面預算、財務(wù)信息、風控預警等方面問題的基礎(chǔ)上，提出建設(shè)財務(wù)集中管控體系及相關(guān)建議。關(guān)鍵詞：農(nóng)資流通企業(yè)集團  財務(wù)管控  體系建設(shè)一、企業(yè)集團財務(wù)管控模式企業(yè)集團財務(wù)管控模式通常被分為集權(quán)型、分權(quán)型和混合型三種類型，這三種管控模式各有利弊。構(gòu)建適合企業(yè)整體戰(zhàn)略的財務(wù)管控體系能有效提高管理效率、降低運營成本、防范經(jīng)營風險，最終實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。（一）集權(quán)型管控模式集權(quán)型管控模式是指財

2、務(wù)管理權(quán)限主要集中在集團本部，下屬成員企業(yè)一般根據(jù)集團要求，嚴格執(zhí)行相關(guān)決策。這種模式，有利于集團經(jīng)營管理方針落地，確保成員企業(yè)經(jīng)營管理行為與集團財務(wù)目標保持一致;有利于集團集中并合理配置各項資源，通過資源協(xié)同實現(xiàn)使用效率最大化;有利于發(fā)揮集團管理水平，有效控制管理人員費用、減少溝通摩擦、提高管理效率，有效防范各類經(jīng)營風險。但過于集權(quán)，不利于發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，久而久之會影響其市場判斷能力和自我管理能力;不利于及時針對市場情況做出決策而失去市場機會，甚至因信息不對稱、不全面造成決策失誤。（二）分權(quán)型管控模式分權(quán)型管控模式是指主要的管理權(quán)限下沉至成員企業(yè)，集團本部以監(jiān)督管理為主，不直接參與

3、下屬企業(yè)決策。這種模式，有利于激發(fā)成員企業(yè)主要經(jīng)營者和管理人員的積極性，更好地提升其經(jīng)營管理能力;有利于及時針對外部情況做出決策，簡化了信息的內(nèi)部流動，提高了經(jīng)營決策效率;有利于分散集團的整體經(jīng)營風險，有助于促進成員企業(yè)優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展。但過于分權(quán)，不利于集團整體戰(zhàn)略的實施，導致集團規(guī)?；瘍?yōu)勢受限，無法實現(xiàn)整體效益最大化;不利于集團資源的合理配置，上下溝通協(xié)調(diào)、資金使用、監(jiān)督管理等各項成本均大幅增加。（三）混合型管控模式混合型管控模式是指針對不同成員企業(yè)分別采用集權(quán)或分權(quán)管控模式，或?qū)ν蛔庸局匦陆缍ü芾磉吔缍x擇性的適度分權(quán)管理。這種模式的優(yōu)勢在于既能發(fā)揮集權(quán)模式對成員企業(yè)的有效管控力，

4、又能適度激發(fā)成員企業(yè)的主觀能動性，理論上來說是一種最優(yōu)的管理模式，但關(guān)鍵在于收放權(quán)程度的把握，在管理實踐中仍是較難掌控的，過度授權(quán)或不充分授權(quán)的管理效果都會大打折扣。而且，企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外部情況瞬息萬變，需要及時對該模式進行相應(yīng)調(diào)整，否則將無法適應(yīng)管理需要，這也加大了混合型管理模式應(yīng)用的難度。二、農(nóng)資企業(yè)集團管控中存在的問題大型農(nóng)資企業(yè)集團一般經(jīng)營體量較大、資金規(guī)模占用較高、網(wǎng)點分布較廣、管理層級較多，容易存在以下多方面的問題。（一）財務(wù)人員相關(guān)問題各成員企業(yè)財務(wù)人員的素質(zhì)難免會存在參差不齊的情況，一般基層財務(wù)人員普遍存在以會計核算為主要工作的觀念，對財務(wù)管理工作認識相對淡薄，尤其對風險防范、資

5、金時間成本和機會成本等意識較弱。如無集團統(tǒng)籌管理，他們的學習交流機會較少，很難突破固有的思維模式，提高財務(wù)管理水平。（二）資金使用管理問題日常經(jīng)營資金使用波動較大，閑置成本較高，同時容易造成業(yè)務(wù)沖動及對應(yīng)收預付款項管理的松懈;即使是小額分散的閑置資金，眾多法人主體匯總后金額仍會較大。成員企業(yè)獨立融資能力較弱，融資成本較高，且單個主體的資金調(diào)劑空間較小，流動性風險較大。有自然人股東的成員企業(yè)對利潤分配的訴求較強，不利于貫徹集團少分多留的積累政策。（三）預算工作難以落實受母子公司立場不完全一致影響，預算數(shù)據(jù)與真實預期出入較大，導致預算管理效果較差。集團本部沒有足夠的信息支持和科學方法審核成員企業(yè)預

6、算數(shù)據(jù)合理性，致使下屬企業(yè)編制預算較為隨意;個別企業(yè)組織機構(gòu)不夠完善，沒有相應(yīng)力量支持全面預算跟蹤、分析等管理工作，以及沒有管理系統(tǒng)支撐，整體工作效率較低。（四）財務(wù)數(shù)據(jù)信息失真農(nóng)資企業(yè)集團核算主體多、管理鏈條長、關(guān)聯(lián)交易復雜，因結(jié)賬時間、確認原則不一致等因素，易導致數(shù)據(jù)信息失真。部分企業(yè)管理力量薄弱，購銷存等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能及時準確錄入系統(tǒng)，易造成管理漏洞和風險隱患。甚至個別企業(yè)人員為了虛增利潤或掩蓋風險事項，人為調(diào)控財務(wù)數(shù)據(jù)，出現(xiàn)財務(wù)造假的情況。（五）風險防范管控不易農(nóng)資經(jīng)營點多面廣，交易對象分散，部分銷售筆數(shù)多、金額小，如不采取系統(tǒng)的事前審批監(jiān)管方式，后期較難及時發(fā)現(xiàn)潛在的風險事項;即使投入

7、較大的審計力量，等問題暴露時，實際損失已無法挽回，不能很好地達到風險防控目的。在缺少監(jiān)控預警的情況下，還容易造成內(nèi)部人員心存僥幸主觀犯錯，導致上下信息脫節(jié)，造成人為舞弊情況發(fā)生。三、集中財務(wù)管控體系建設(shè)任何一種管理模式都有優(yōu)缺點，結(jié)合農(nóng)資流通企業(yè)集團的行業(yè)特性、經(jīng)營特征、管理特點及上述相關(guān)問題，選取集團適度集約化的財務(wù)集中管控模式較為可取。這樣可以高效貫徹集團統(tǒng)一戰(zhàn)略，優(yōu)化整合各項資源優(yōu)勢，利于提高經(jīng)營管理效率和風險防范能力。建立有效的管控體系，必須從人員組織架構(gòu)、管理規(guī)范制度、現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)、配套監(jiān)督考核機制等各方面全面開展落實。（一）健全財務(wù)管理組織通過財務(wù)經(jīng)理委派和會計人員統(tǒng)一選用育

8、留，提高財會隊伍的整體素質(zhì)，并統(tǒng)一設(shè)置財務(wù)崗位，明確崗位職責，實現(xiàn)對公司經(jīng)營管理的直接參與。對于規(guī)模相對較小的企業(yè)可以采用財務(wù)核算中心模式，由集團直接代理財務(wù)管理工作。對于關(guān)鍵財務(wù)人員的任命、調(diào)用、考核都由集團統(tǒng)一管理，適度加強人員流動。（二）加強資金集中管理通過現(xiàn)金管理系統(tǒng)實現(xiàn)資金歸集，嚴格按照規(guī)范控制資金支付使用，有效控制資金損失風險。充分結(jié)合預算完成和經(jīng)營效益情況，實施資金使用定額管理，通過內(nèi)部計息市場化運作方式，高效運轉(zhuǎn)資金，提高資金使用效率。通過資金統(tǒng)籌使用，合理控制資金的保有量及資金保有狀態(tài)，降低資金占用成本，提升企業(yè)效益。（三）落實全面預算管控在集團內(nèi)部構(gòu)建完善的預算組織體系，由

9、集團主要領(lǐng)導牽頭、財務(wù)部具體負責開展預算工作，并配套相應(yīng)考核措施。根據(jù)集團年度目標合理分解任務(wù)，上下協(xié)同緊密溝通，提出符合集團戰(zhàn)略的具體預算，最終將預算指標下達成員企業(yè)。嚴格貫徹執(zhí)行預算任務(wù)，全年滾動跟蹤管理，對于異常情況要深入分析，審慎調(diào)整預算方案。（四）規(guī)范財務(wù)數(shù)據(jù)信息制定集團統(tǒng)一會計政策和報表編制制度，規(guī)范使用統(tǒng)一財務(wù)報告格式，并由集團建立集中化信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一維護管理。制定標準化的業(yè)務(wù)操作指引，引入同工種競賽評比考核。加強不相容職務(wù)牽制和相互監(jiān)督機制，強化集團財務(wù)監(jiān)管職能。（五）建立風險預警機制結(jié)合業(yè)務(wù)管理實際建立完善的風險預警機制，充分運用信息化系統(tǒng)提高管理時效性。把風險管控的重點落在流程控制上，將審計重點放在事前，盡可能杜絕風險發(fā)生的可能。實行重大風險報告制度，并將審計工作常態(tài)化、標準化、隨機化，