人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系

1、如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系什么是人力資源戰(zhàn)略，如何理解人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系？ 人力資源管理成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴需要面臨六個方面的轉型和角色轉換。角色差距 1、工作重心偏離角色要求人力資源部目前的角色更多的表現(xiàn)為行政事務處理者，其基本職能是支持與服務，關注的核心是任務。整天忙于考核考勤，薪資福利的日常發(fā)放，檔案與合同管理，員工的常規(guī)培訓、招聘與調動、退休等事務性工作。根本沒有考慮公司的發(fā)展戰(zhàn)略、行業(yè)環(huán)境、核心競爭力、業(yè)務和技術現(xiàn)狀以及老板的戰(zhàn)略意圖，甚至無暇顧及公司的人力資源規(guī)劃及年度計劃的制定。從六種角色模型來看，充其量只是一個日常工作的戰(zhàn)術者。 2、工作方式背離角色要求通

2、常情況下， HR 部門接到老板和直線經理的任務后都會不加思索地在去執(zhí)行。例如，銷售經理向人力資源部反映最近銷售人員的士氣不高，銷售業(yè)績大副下降，希望給銷售人員漲工資以激勵大家的斗志。通常情況下 HR經理會在工資總額允許的前提下開始履行工資晉升的程序，填寫表格，通知財務部等照章辦事。在其中，人力資源部并沒有履行“主治大夫”的職能，而僅僅充當了一個“大藥房”的角色，即按直線經理的處方“賣藥”而已。這種被動式的做法與可信任的實踐者和直線經理的業(yè)務聯(lián)盟這兩種角色定位相差太遠。 3、知識、能力遠離角色要求要成為了履行以上六種角色，成為公司的戰(zhàn)略合作伙伴，不僅需要人力資源管理者深諳人力資源領域的專業(yè)知識、

3、 方法和工具， 更重要的是還要懂戰(zhàn)略、業(yè)務和技術、行業(yè)動態(tài)、組織變革等相關知識。在我國大量 HR從業(yè)者當中，有一部分既缺乏專業(yè)知識，同時又不懂業(yè)務和戰(zhàn)略；有一部分具有專業(yè)知識，但缺乏對企業(yè)和行業(yè)的了解；另一些由業(yè)務部門優(yōu)秀者轉入 HR部門的人士雖然對業(yè)務、對行業(yè)和企業(yè)經營理解和熟悉方高出一籌，但缺乏專業(yè)知識；只有極少量的 HR管理者或者由業(yè)務出身但意識到 HR工作的專業(yè)性或者由 HR開始但有高層接觸企業(yè)運作的經驗，使他們有能力成為公司真正的戰(zhàn)略合作伙伴。如何彌補差距 1、轉變觀念，回歸角色目前制約 HR部門成為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴的首要障礙便是觀念問題。首先，許多企業(yè)老板還沒有想到將HR部門當作戰(zhàn)

4、略合作伙伴， 人力資源總監(jiān)往往不是總經理辦公會或董事會的成員，在這種情況下HR們不但很少有機會從人力資源角度評價企業(yè)戰(zhàn)略的可行性，而且由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略意圖和目標的準確理解直接影響了人力資源規(guī)劃的科學性。其次，HR部門將自己的職能僅僅定位于HR角色，對公司的業(yè)務流程、生命周期、運營模式以及整個的行業(yè)特點缺乏明確的了解，企圖用通用的人力資源模式去解決企業(yè)的人力資源問題，缺乏系統(tǒng)觀和大局觀。從以上分析可以看出， HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，需要老板和HR們首先要轉變觀念，即從戰(zhàn)略、 文化和組織建設的高度認識企業(yè)人力資源部門的重要作用。也只有這樣，才能真正縮短角色轉變的進程。 2、調整重心

5、，準備轉變在許多人的印象中， HR部門大部分時間用于日常性事務的協(xié)調和處理， 根本沒有時間來研究和預測、分析、制定計劃來解決企業(yè)的根本問題，好象戰(zhàn)略、業(yè)務和技術跟他們沒有關系似的。正因為如此使得 HR部門背離了戰(zhàn)略合作伙伴的軌道。要真正實現(xiàn)角色的轉變，要求 HR部門本身要懂得重點管理的原則，對日常事件能授權則授權，而把大部精力放在了解企業(yè)的經營狀況、影響業(yè)績的原因研究、人力資源規(guī)劃制定等重點工作之上。從目前的趨勢來看，越來越多的行政事務將由專業(yè)化的公司來運作， 比如說員工的招聘、各種培訓、 薪酬調研、素質測評等，這些渠道的出現(xiàn)也為 HR部門的角色轉變提供了有利機遇，作為公司的 HR部門關鍵是要

6、能夠有效地駕馭這些資源， 從公司發(fā)展戰(zhàn)略的高度， 選擇有利的資源提供商，提高效率。 3、找準客戶，滿足需求如果老板和HR們均克服了觀念障礙，那么HR如何做才能滿足角色轉變的要求呢？筆者認為， HR們有必要從市場營銷的角度思考這一問題，那就是準確定位自己的客戶，把握他們的真正需求，選擇適合他們的產品來滿足他們。一般來說，人力資源部門的顧客有三類：首先是公司的老板，他們期望得到思想、領導能力以及戰(zhàn)略的支持與配合，最重要的是科學的人力資源規(guī)劃。例如美國大陸航空公司總裁提出了四角戰(zhàn)略建議：快速搶占市場（在行業(yè)市場上所占據的份額位居排名最前的四分之一公司之列）、積累未來發(fā)展資金（減少負債）、獲得可靠地位

7、（占據某個行業(yè)主導產品）以及共同努力工作（建成一個雇員每天都高高興興來上班的公司）。隨后公司人力資源副總裁便制定了確保上述戰(zhàn)略實現(xiàn)的 HR戰(zhàn)略。如在工資方面，一方面將基本工資降低到比競爭者低一些的水平上（贏得勞動力成本優(yōu)勢），另一方面卻把浮動工資大幅度提高，從而為雇員提供一個獲得高于行業(yè)平均水平工資的機會，但前提是公司績效必須有所改善。這種浮動工資由以下兩個部分組成：準點資金。如果公司的航班準點到達率位居行業(yè)前三名，那么所有雇員在當月均可獲得一張 65 美元的獎金支票；利潤分享計劃。如果公司重新恢復盈利，則利潤分享計劃開始實施。事實證明，這些激勵措施對于公司在準點性和營利性方面擠身于航空業(yè)一流

8、公司的行列起了關鍵性的作用；第二類顧客是公司的直線經理，他們希望獲得高績效的員工和團隊， 需要的是參謀和顧問。HR們需要了解他們的業(yè)務特點、業(yè)務結構及所處的環(huán)境、背景，提供有針對性的服務；理解直線經理需求的本質，設計出相應的管理工具，如為了提高直線經理的招聘效率，可以通過建立員工的素質能力模型并將其行為化為其提供便于操作的標準；傾聽他們心中的積怨，采用科學的方法及文化疏導等方法來解決；參與到具體的業(yè)務部門中去，分析人力資源管理狀況，指導開展人力匹配等工作?？傊ㄟ^人力資源理念、工具、方法、制度等提升直線經理的業(yè)績水平，成為其真正的合作伙伴。第三類顧客是公司的員工，他們期望得到和諧的工作氛圍、

9、具有競爭力的、相對公平的報酬、公平的晉升機會、良好的職業(yè)發(fā)展機會以及在發(fā)展方面的專業(yè)化和系統(tǒng)化的服務。 HR部門只有在正確識別客戶和需求的基礎上，才能選擇合適的人力資源技術或工具來滿足他們的需求。 4、強化能力，彌補差距根據前面分析可以看出，人力資源部門要發(fā)揮其戰(zhàn)略合作伙伴的作用，不僅要掌握具體的人力資源管理操作技術，諸如招聘、培訓與開發(fā)、薪酬福利、績效管理等；而且關鍵在于如何把這些具體技術、方法與組織的戰(zhàn)略制定和實現(xiàn)有機結合起來，或者從組織戰(zhàn)略的角度來組織和實施這些工作。HR部門只有通過學習和實踐盡快彌補自己在以上兩個方面的不足，才能準確了解或解讀客戶的需求，知道客戶的問題發(fā)生在哪里，然后運

10、用專業(yè)知識提供解決方案或者給他們提供專業(yè)建議。 5、改變工作方式，實現(xiàn)轉變長期以來，人力資源部門總是在充當一個被動反應的角色，諸如人力資源管理變革由高層向人力資源部門提出、員工培訓需求由直線經理向人力資源部提出。要成為上至老板，下到員工的戰(zhàn)略合作伙伴，就需要變被動為主動，在實際的工作當中，不僅要充當“藥房”的角色，更重要的是要充當“大夫”的角色為客戶“開處方”，而且還要與客戶一起進行“專家會診”。在前面銷售經理的例子當中，當接到銷售經理反饋的信息后，首先要與銷售經理一起分析士氣不高的根本原因，比如有可能是最近公司產品或品牌競爭力下降導致員工壓力加大又無力解決造成業(yè)績下降所致；有可能是公司產品不

11、能滿足客戶要求，而銷售人員反映之后得不到技術部門的改進心存怨氣所致；有可能是新上任的銷售經理管理下屬的能力不佳，使員工感覺部門氣氛不適；也有可能是公司新實行的業(yè)績工資政策側重于激勵團隊績效，使個人業(yè)績優(yōu)秀的員工感覺不公平等，通過全面的調查和診斷之后，不僅可以找出其中屬于人力資源范疇的原因，而且還可以向高層管理者提出包括企業(yè)競爭力、銷售模式、產品改進、售后服務、員工激勵等諸多方面的建議，通過管理層協(xié)調將問題攻克，在這一過程中體現(xiàn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要作用。 HR部門要真正成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，必須從六種角色定位中找到創(chuàng)新點，以此來指導自己的思維模式、業(yè)務定位、能力提升，逐步實現(xiàn)轉型。知行合一，知是

12、行動的指南，相信HR們能夠在此理論的指導下，一步步在行動中成長。隨著 HR從業(yè)者素質者的提升，必然帶來企業(yè)組織能力和整體績效的提升。一、人力資源管理要服務于企業(yè)的管理可能很多同行都會有同感，就是在很多企業(yè)中，人力資源管理工作經常和行政后勤部門工作聯(lián)在一起，安置一個名稱為“人力行政管理部”，所以，有很多的人力資源經理其實就是在做行政經理。當然，從性質上來看，人力資源和行政管理都屬于服務部門，企業(yè)的老總第一重視銷售，第二重視供應，第三重視財務，第四重視生產，而到第五、第六才重視人力資源，已是我們見怪不怪的事情。正因如此，人力資源管理要充分發(fā)揮管理的職能，服務于企業(yè)管理的需要，是成就人力資源部門在企

13、業(yè)老總心目中第一地位的一個重要步驟。如果從人力資源的角度看，人力資源部門的“權力”在于如何用人、如何留人、如何用好人、如何評價人（在人力資源的模塊中就是招聘、培訓、考核、職業(yè)規(guī)劃等內容），但幾乎所有企業(yè)中，不少的老總都親自把持了這方面的工作，這是因為所有的企業(yè)都在提倡“以人為本”， 要知道， GE的首席執(zhí)行官韋爾奇先生就是親自接見及面試通用公司的幾千個管理層人員的。老總們希望找到或培養(yǎng)更多的得力助手，為企業(yè)的發(fā)展添磚加瓦，是每個成功企業(yè)家的夢想。企業(yè)家希望桃李滿天下，培養(yǎng)左臂右膀，培養(yǎng)接班人，目的也無非于延續(xù)自己的理想或理念，這跟我們希望生育后代以傳宗接代一樣無可厚非。所以，人力資源管理工作其

14、實是處于夾縫之中，做得好是左右逢源，做得不好，則是進退兩難。另外，人力資源部門也是處于老總統(tǒng)領之下的一個部門，你部門開展工作需要的資源，也是老總調撥給你，如果在企業(yè)里一個部門沒有資源，我相信神仙也無法開展工作； 所以，作為人力資源經理的你，一定要千方百計去跟老總打好關系，爭取更多的資源調撥，但又不能給老總認為你是在跟他“爭權”，這是人力資源部門能不能在企業(yè)之中造就自己戰(zhàn)略地位的藝術。打個不是很恰當?shù)谋扔?，如果把企業(yè)老總們比喻成“皇帝”，筆者認為，人力資源經理能不能把自己塑造成“帝師”則是人力資源部門能不能成就戰(zhàn)略地位的關鍵。為什么這樣說呢，在資訊高度發(fā)達的現(xiàn)代社會，老總們之所以能成為老總，肯定

15、都有一些過人之處，不是“通”就是“?！?，或者是又“通”又“?！?， 所以，作為人力資源部門領導人，你的專業(yè)水平或管理能力是可以給予老總“指點迷津”呢，還是要老總來給你“指導”，這種角色的不同，形成人力資源部門地位的不同。如果以市場化運作的思維的考量，企業(yè)請一家咨詢顧問公司做咨詢顧問，費用少說也有百來萬，但如果企業(yè)的人力資源部門能扮演起這種“帝師”的咨詢顧問角色，對于老總們來說，又何樂而不為，把人力資源部門的地位擺在第一位又有什么損失呢？！二、要明確戰(zhàn)略戰(zhàn)略之所以不同于戰(zhàn)術或戰(zhàn)役，在于戰(zhàn)略有一定的前瞻性和系統(tǒng)性，所以，人力資源部門要在企業(yè)中形成“戰(zhàn)略地位”，起點要高，因為只有高起點，才有高標準。筆

16、者認為，人力資源經理如果自己不能成為企業(yè)的總裁助理或人力資源總監(jiān)，那么最好是“邀請”企業(yè)的總經理或至少是副總經理來擔當這個職務，這樣，可以從企業(yè)的組織架構上滿足和確定了人力資源部門的地位，這個地位，應該是已經達到戰(zhàn)略的目標。而如果不設人力資源總監(jiān)，讓人力資源經理只是和行政部經理或其他部門經理同級，那么，人力資源部門想成就所謂戰(zhàn)略地位可能只是鏡花水月，可望而不可及。而特別是在一些比較大的企業(yè)中，部門比較齊備，人力資源部門的設置可能已由不得人力資源經理來設定，那么，人力資源經理如何去確立戰(zhàn)略地位，這則需要花費一定的時間，人力資源經理需要一定的耐性和目光來運作。以筆者淺見，在這樣的情況下，人力資源部

17、門要采取“有為”的策略，即企業(yè)中的什么事情都可以做，最好是把人力資源管理的六大模塊都給做齊了。因為只有這樣，人力資源部門才可能在企業(yè)中爭得一個“不可或缺”的地位，也才能成就戰(zhàn)略地位。雖然這種操作，有些“爭權”的味道，但企業(yè)中組織架構的調整其實也是權力重新分配的過程，所以，只要操作手法圓熟一些，并非不可行。三、人力資源部門也要創(chuàng)造利潤負責任一點的說，人力資源部門之所以比較難于造就戰(zhàn)略地位，和人力資源部門是一個“花錢”部門有莫大關系，因為需要花錢，所以企業(yè)老總從經濟效益方面考量，貫徹開源節(jié)流的方針，無可非議，人力資源部門也不能怨天尤人。但如果能夠改變這種先天不足，把人力資源部門也變成創(chuàng)造利潤的部門

18、，那么人力資源部門的地位肯定可以另當別論。在企業(yè)管理中，如果人力資源部門能夠把考核模塊做精做透，也是一個可以衡量利潤創(chuàng)造的標尺。會計學上有一道公式“利潤 =（資產 +收益）（負債 +費用）”，人力資源的考核模塊如果做得好，可以真實地貫徹“多勞多得，少勞少得，不勞不得”的公平分配機制，減少無效浪費，這是可以立竿見影知道利潤創(chuàng)造的一個重要方面。而至于上述提到積極參與管理、提供咨詢等內容，也屬于利潤創(chuàng)造的內容，只是在衡量時比較難于量化而已。相信，人力資源經理們也都認識到，考核模塊在人力資源管理的六大模塊中，是屬于比較精深的一項內容，而考核其實也已經牽涉了企業(yè)的組織架構、權力分配等多項重大內容，做得好

19、，人力資源部門的地位或層次，肯定不會低的。無常形，兵無常勢，”人力資源管理作為企業(yè)管理的一個重要組成部分，也是沒有一成不變的規(guī)律，“水可載舟，也能覆舟”，墨守成規(guī)肯定是不行的，而如何敏銳地捕捉到不同企業(yè)的不同特色，因勢利導，才是成功之源，人力資源部門的戰(zhàn)略地位能不能造就，也在于此。戰(zhàn)略人力資源管理的內涵水戰(zhàn)略人力資源管理的理念，首先由美國人提出。但在20 世紀 80 年代以前，日本的企業(yè)實際上扮演著戰(zhàn)略人力資源管理先驅實踐者的角色。日本人力資源管理實踐的精髓在于其人本主義理念，在這一理念指導下，日本企業(yè)將其管理重心集中在對“人的管理”之上，實行了一系列充分體現(xiàn)其人本主義思想的人力資源管理制度，

20、例如終身雇傭制，年功序列制、教育培訓制以及保障制等等。這些制度的戰(zhàn)略基礎是：能力、品質、技能、教育程度、完成任務的適應性和崗位工作績效等。但在 20 世紀 80 年代以后，日本人力資源管理的弊端也日益地暴露出來。約翰·沃洛諾夫在日本管理的危機、帕茨·史密斯在 日本： 一種新的解釋 、菲利普·安德森在黑紗的里面：除去日本人商業(yè)行為的迷霧等著作中，深刻地分析了日本模式的弊端。他們指出，在日本企業(yè)中，人力資源管理在更大程度上陷入一般事務性職能，對人力資源的戰(zhàn)略性、戰(zhàn)略人力資源的工作績效激勵，核心雇員的配置等方面缺乏充分的界定、使用和激勵，這使得日本企業(yè)“核心人力資源”

21、(Core Human Resources) 的“戰(zhàn)略性”受到極大削弱和限制。戰(zhàn)略人力資源管理產生于 20 世紀 80 年代中后期，近一二十年來這個領域的發(fā)展令人矚目。對這一思想的研究與討論日趨深入，并被歐、美、日企業(yè)的管理實踐證明為是獲得長期可持續(xù)競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略途徑。相對于傳統(tǒng)人力資源管理，戰(zhàn)略人力資源管理(Strategic Human Resources Management，SHRM)定位于在支持企業(yè)的戰(zhàn)略中人力資源管理的作用和職能。目前，學術理論界一般采用Wright &Mcmanhan 的定義，即為企業(yè)能夠實現(xiàn)目標所進行和所采取的一系列有計劃、具有戰(zhàn)略性意義的人力資源部署和

22、管理行為。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理的特征1. 人力資源的戰(zhàn)略性。企業(yè)擁有這些人力資源是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的源泉。戰(zhàn)略人力資源 (Strategic HumanResources ，SHR)是指在企業(yè)的人力資源系統(tǒng)中，具有某些或某種特別知識 ( 能力和技能 ) ，或者擁有某些核心知識或關鍵知識，處于企業(yè)經營管理系統(tǒng)的重要或關鍵崗位上的那些人力資源：相對于一般性人力資源而言，這些被稱為戰(zhàn)略性的人力資源具有某種程度的專用性和不可替代性。2. 人力資源管理的系統(tǒng)性。企業(yè)為了獲得可持續(xù)競爭優(yōu)勢而部署的人力資源管理政策、實踐以及方法、手段等構成一種戰(zhàn)略系統(tǒng)。3. 人力資源管理的戰(zhàn)略性。也即“契合性”，包括“

23、縱向契合”即人力資源管理必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略契合，“橫向契合”既整個人力資源管理系統(tǒng)各組成部分或要素相互之間的契合。4. 人力資源管理的目標導向性，戰(zhàn)略人力資源管理通過組織建構，將人力資源管理置于組織經營系統(tǒng)，促進組織績效最大化。 編輯 戰(zhàn)略性人力資源管理和公司戰(zhàn)略的關系比爾·蓋茨曾經就這么說過：如果把我們最優(yōu)秀的20 名員工拿走，微軟將變成一個無足輕重的公司。在現(xiàn)代社會，人力資源是組織中最有能動性的資源，如何吸引到優(yōu)秀人才，如何使組織現(xiàn)有人力資源發(fā)揮更大的效用，支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，是每一個領導者都必須認真考慮的問題，這也正是為什么企業(yè)的最高領導越來越多來源于人力資源領域的一個原

24、因。戰(zhàn)略性人力資源管理認為人力資源是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分，包括了公司通過人來達到組織目標的各個方面，如圖 1 所示。圖 1：公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略的關系一方面，企業(yè)戰(zhàn)略的關鍵在于確定好自己的客戶，經營好自己的客戶，實現(xiàn)客戶滿意和忠誠，從而實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，但是如何讓客戶滿意？需要企業(yè)有優(yōu)良的產品與服務給客戶創(chuàng)造價值，能夠帶來利益；而高質量的產品和服務，需要企業(yè)員工的努力。所以，人力資源是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的首要資源，而競爭優(yōu)勢正是企業(yè)戰(zhàn)略得以實現(xiàn)的保證。另一方面，企業(yè)要獲取戰(zhàn)略上的成功的各種要素，如研發(fā)能力、營銷能力、生產能力、財務管理能力等等，最終都要落實到人力資源，因此，在整個

25、戰(zhàn)略的實現(xiàn)過程中人力資源的位置是最重要的。戰(zhàn)略性人力資源管理強調通過人力資源的規(guī)劃、政策及管理實踐達到獲得競爭優(yōu)勢的人力資源配置的目的，強調人力資源與組織戰(zhàn)略的匹配，強調通過人力資源管理活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的靈活性，強調人力資源管理活動的目的是實現(xiàn)組織目標，戰(zhàn)略性讓人力資源管理把人力資源管理提升到戰(zhàn)略的地位，就是系統(tǒng)地將人與組織聯(lián)系起來，建立統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理。體系：理念規(guī)劃機制平臺戰(zhàn)略性人力資源管理不是一個概念，是一個有機的體系，由戰(zhàn)略人力資源管理理念、戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃、戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能和戰(zhàn)略性人力資源管理平臺四部分組成，如圖 2 所示。圖 2：戰(zhàn)略性人力資源管理體系

26、戰(zhàn)略性人力資源管理理念是靈魂，以此來指導整個人力資源管理體系的建設；戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是航標，指明人力資源管理體系構建的方向；戰(zhàn)略性人力資源核心職能是手段，依此確保理念和規(guī)劃在人力資源管理工作中得以實現(xiàn)；戰(zhàn)略性人力資源管理平臺是基礎，在此基礎之上才能構建和完善戰(zhàn)略性人力資源管理職能。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理核心理念戰(zhàn)略性人力資源管理理念視人力為資源，認為人力資源是一切資源中最寶貴的資源。認為企業(yè)的發(fā)展與員工的職業(yè)能力的發(fā)展是相互依賴的，企業(yè)鼓勵員工不斷的提高職業(yè)能力以增強企業(yè)的核心競爭力，而重視人的職業(yè)能力必須先重視人本身，把人力提升到了資本的高度，一方面通過投資人力資本形成企業(yè)的核心競爭力，

27、同時，人力作為資本要素參與企業(yè)價值的分配。戰(zhàn)略性人力資源管理認為開發(fā)人力資源可以為企業(yè)創(chuàng)造價值，企業(yè)應該為員工提供一個有利于價值發(fā)揮的公平環(huán)境，給員工提供必要的資源，賦予員工責任的同時進行相應的授權，保證員工在充分的授權內開展自己的工作，并通過制定科學有效的激勵機制來調動員工的積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行公平評價的基礎上給予相應的物質激勵和精神激勵，激發(fā)員工在實現(xiàn)自我價值的基礎上為企業(yè)創(chuàng)造價值。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源規(guī)劃的意義隨著管理學的不斷發(fā)展和演變。傳統(tǒng)的人力資源規(guī)劃認為人力資源規(guī)劃的目的是對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，人力資源規(guī)劃的目的是預測企業(yè)人

28、力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源相匹配。在規(guī)劃過程中，重點放在人力資源規(guī)劃的度量上，也會適當注重人力資源規(guī)劃和其他規(guī)劃的一致性和偕同性。戰(zhàn)略性人力資源管理規(guī)劃，吸取了現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略管理研究和戰(zhàn)略管理實踐的重要成果，遵循戰(zhàn)略管理的理論框架，高度關注戰(zhàn)略層面的內容。一方面把傳統(tǒng)意義上聚焦于人員供給和需求的人力資源規(guī)劃融入其中，同時更加強調人力資源規(guī)劃和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。在對內外部環(huán)境理性分析的基礎上，明確企業(yè)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)以及現(xiàn)有人力資源管理體系的不足，清晰的勾勒出未來人力資源愿景目標以及與企業(yè)未來發(fā)展相匹配的人力資源管

29、理機制，并制定出能把目標轉化為行動的可行措施以及對措施執(zhí)行情況的評價和監(jiān)控體系，從而形成一個完整的人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)。四大核心職能：打造戰(zhàn)略所需的人力資源隊伍戰(zhàn)略性人力資源管理核心職能包括人力資源配置、人力資源開發(fā)、人力資源評價和人力資源激勵四方面職能，從而構建科學有效的“招人、育人、用人和留人”人力資源管理機制，如圖 3 所示。圖 3：戰(zhàn)略性人力資源管理的核心職能戰(zhàn)略性人力資源配置的核心任務就是要基于公司的戰(zhàn)略目標來配置所需的人力資源，根據定員標準來對人力資源進行動態(tài)調整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源，對現(xiàn)有人員進行職位調整和職位優(yōu)化，建立有效的人員退出機制以輸出不滿足公司需要的人員，通過人力資

30、源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的核心任務是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質和質量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。根據公司戰(zhàn)略需要組織相應培訓，并通過制定領導者繼任計劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃來保證員工和公司保持同步成長。戰(zhàn)略性人力資源評價的核心任務是對公司員工的素質能力和績效表現(xiàn)進行客觀的評價，一方面保證公司的戰(zhàn)略目標與員工個人績效得到有效結合，另一方面為公司對員工激勵和職業(yè)發(fā)展提供可靠的決策依據。戰(zhàn)略性人力資源激勵的核心任務是依據公司戰(zhàn)略需要和員工的績效表現(xiàn)對員工進行激勵，通過制定科學的薪酬福利和長期激勵措施來激發(fā)員工充分發(fā)揮潛能，在為公司創(chuàng)造價值的基礎上實現(xiàn)自己的價值。

31、 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理區(qū)別戰(zhàn)略人力資源管理：指組織為達到戰(zhàn)略目標，系統(tǒng)地對人力資源各種部署和活動進行計劃和管理的模式，是組織戰(zhàn)略不可或缺的有機組成部分。 傳統(tǒng)人事管理： 指為完成組織任務，對組織中涉及人與事的關系進行專門化管理，使人與事達到良好的匹配。一、戰(zhàn)略人力資源管理以“人”為核心，視人為資本，強調一種動態(tài)的、心理的調節(jié)和開發(fā)，屬“服務中心”，管理出發(fā)點是“著眼于人”，達到人與事的系統(tǒng)優(yōu)化、使企業(yè)取得最佳的經濟和社會效益之目的。傳統(tǒng)人事管理以“事”為中心，將人視為一種成本，把人當作一種“工具”。強調“事”的單一方面的靜態(tài)的控制和管理，屬“權力中心”，其管理的形式和目的是“控

32、制人”。二、戰(zhàn)略人力資源管理作為企業(yè)的核心部門，是企業(yè)經營戰(zhàn)略的重要組成部分，主要通過促進企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)對經營戰(zhàn)略的貢獻；涵蓋組織建設、文化建設與系統(tǒng)建設各個方面，通過企業(yè)文化整合戰(zhàn)略、組織和系統(tǒng)，保證企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行和實現(xiàn)、推動企業(yè)長期穩(wěn)定地成長。傳統(tǒng)人事管理屬企業(yè)的輔助部門，對企業(yè)經營業(yè)績沒有直接貢獻，主要的工作是負責員工的考勤、檔案及合同管理等事務性工作。三、戰(zhàn)略人力資源管理可以靈活地按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結合企業(yè)的實際情況制訂符合企業(yè)需求的各種人力資源政策，從而建立起系統(tǒng)地人力資源管理體系，確保企業(yè)實現(xiàn)經營戰(zhàn)略目標。傳統(tǒng)人事管理則主要是制度的執(zhí)行，即按照國家勞動人事政策

33、和上級主管部門發(fā)布的勞動人事管理規(guī)定、制度對員工進行管理，人事部門基本上沒有制度的制定和調整權；最多只能“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”，難以根據實際情況對管理政策和制度進行及時調整。四、戰(zhàn)略人力資源管理要求人力資源管理者以企業(yè)戰(zhàn)略的高度，主動分析和診斷人力資源現(xiàn)狀，為決策者準確、及時地提供各種有價值的人力資源相關數(shù)據，協(xié)助決策者制定具體的人力資源行動計劃，支持企業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行和實現(xiàn)。傳統(tǒng)人事管理則只能站在部門的角度，考慮人事事務等相關工作的規(guī)范性，充其量只能傳達決策者所制定的戰(zhàn)略目標等信息。五、具體職能方面：人力資源規(guī)劃：戰(zhàn)略人力資源管理是在根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經營計劃、評估組織的人力資源現(xiàn)狀、掌握和分

34、析大量人力資源相關信息和資料的基礎上，科學合理地制定人力資源規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理則只能按照老板的指令來進行相關的人事工作，根本談不上考慮人力資源規(guī)劃方面的工作。招聘與選拔：戰(zhàn)略人力資源管理在面試評估時除關注應聘者與職位匹配外，更會特別關注應聘人的價值觀念是否符合企業(yè)的核心價值觀、應聘人的發(fā)展期望公司是否可以提供等因素，確保招聘的人選能長期為企業(yè)服務。傳統(tǒng)人事管理只能關心應聘者的條件是否職位相匹配，或者只起到用人部門負責人與應聘者之間溝通、橋梁的作用而已。培訓與開發(fā)：戰(zhàn)略人力資源管理會根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型

35、人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)迅猛發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。傳統(tǒng)人事管理只負責新員工接受進入企業(yè)后的組織紀律、勞動安全、質量管理等方面的培訓，很少會組織員工其他方面的培訓；限于部門局限性等原因，不可能建立起全面的人力資源培訓與開發(fā)體系?？冃Ч芾恚簯?zhàn)略人力資源管理會根據企業(yè)戰(zhàn)略需要、結合員工能力制定全面的績效管理體系，關注企業(yè)全面的績效管理，包括績效計劃、績效考核、績效評估、績效反饋與績效激勵等全過程；更加關注績效反饋與激勵，確保員工績效不斷提高的同時，從而實現(xiàn)企業(yè)績效的螺旋式上升。傳統(tǒng)人事管理只關注績效考核與懲罰，大多扮演企業(yè)警察的角色，只負責挑毛病、找漏洞，不可能形成科學的績效管理體系。薪酬管理：戰(zhàn)

36、略人力資源管理會根據國家政策、經濟環(huán)境、人才市場狀況、行業(yè)及其他企業(yè)薪酬狀況等因素，再結合本企業(yè)的實際情況制定切實可行的薪酬管理戰(zhàn)略與體系，確保既能薪酬政策既能吸引優(yōu)秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力資源投入成本與產出效益的核算與分析工作，從而不斷地完善企業(yè)的薪酬管理體系。傳統(tǒng)人事管理只能按照國家及地方政府的相關規(guī)定進行工資及社保管理，基本上沒有什么制定和調整權；既使有也只能進行一行簡單的工資計算，且絕大部分工作是由財務部門負責，試想如此狀況又能會根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定科學的薪酬管理體系？六、戰(zhàn)略人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)全員參與人力資源管理的特色，因為人力資源工作要想切實有效，沒有各職能部門

37、的執(zhí)行、配合是不可能實現(xiàn)的。對決策層：所有的管理最終都會落實到人， 只有管理好“人”的資源，才抓住了管理的精髓；對 HR工 x 只有企業(yè)全員參與人力資源工作，才能真正體現(xiàn)自己的價值、才能上升到戰(zhàn)略伙伴；對直線經理：參與到企業(yè)人力資源工作，不僅能確保部門任務的順利完成，而且可以使部門員工及自己得到調動與晉升的機會與空間；對員工：更好的領會企業(yè)戰(zhàn)略，根據部門目標結合自己的發(fā)展計劃，科學、合理地安排自己的工作與學習，實現(xiàn)自己的理想職業(yè)生涯規(guī)劃。傳統(tǒng)人事管理基本上是單兵作戰(zhàn)，似乎與其他職能部門的關系不大；關系比較緊密的部門是財務部門，因為工資的計算與發(fā)放、社保的繳納大多是由財務部門負責的。七、戰(zhàn)略人力

38、資源管理價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，而提升員工能力與組織績效要結合企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略；因此需要重點思考如何提煉和塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化、制定個性化的員工職業(yè)生涯規(guī)劃等，特別關注對企業(yè)人力資源的深入開發(fā)。傳統(tǒng)人事管理價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將各項事務打理得井井有條、是否看得住和控制住企業(yè)員工等；絕大部分工作還只停留在事物的表層。八、戰(zhàn)略人力資源管理強調其在企業(yè)整體經營中的重要地位，側重變革管理和人本管理，屬預警式管理模式，即采取前瞻態(tài)度，防患于未然。試想如果不借助現(xiàn)代化的手段怎能及時地了解到分散在全國各地甚至海內外的各種人力資源相關數(shù)據等信息？又如何能做到人力

39、資源工作具有前瞻性？更何談防患于未然？因此借助先進、科學的現(xiàn)代化管理工具搭建系統(tǒng)地全面人力資源管理體系定為成為趨勢和必然。傳統(tǒng)人事管理側重于規(guī)范管理和事務管理， 屬事后管理。幾乎所有工作都手工完成，即便采用現(xiàn)代化的管理工具也只能是采用僅供人事部門單獨使用的簡單人事管理系統(tǒng)，不可能搭建起系統(tǒng)的、全面的人力資源管理體系。綜上所述，我們可以看到：戰(zhàn)略人力資源管理并不是泛泛而談，它有清晰的傳導路徑：企業(yè)的整體戰(zhàn)略人力資源管理部門確立相應的人力資源戰(zhàn)略制定合適的人力資源政策員工需求得到滿足員工滿意度提高生產率 / 服務提高客戶滿意和忠誠企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理定位研究人力資源管理的重要

40、性日益增強。許多企業(yè)已經認識到人力資源是最具有競爭優(yōu)勢的資源。在外部環(huán)境不斷變化的今天，企業(yè)要想取得可持續(xù)競爭優(yōu)勢，就不能僅僅依靠傳統(tǒng)金融資本的運營，還必須靠人力資源優(yōu)勢來維持和培育競爭力。這種變化促進人力資源管理的戰(zhàn)略性定位研究。這種研究主要集中在以下兩個方面。1. 對促進人力資源管理職能轉型的主要因素的研究，揭示傳統(tǒng)人力資源管理所面臨的挑戰(zhàn)。馬托森、 杰克遜 (Mathis&Jackson) 等人側重于人力資源管理對產業(yè)轉型和組織重組的適應性方面加以論述。他們認為最主要的挑戰(zhàn)來自于：經濟和技術的變化與發(fā)展；勞動力的可用性和質量問題；人口多樣性問題；組織重組問題。戴維·沃爾

41、里奇等基于組織面臨全球經濟、 如何維持自身優(yōu)勢的角度加以描述。 他們認為，要想在激烈的全球經濟競爭中保持優(yōu)勢，人力資源管理就必須要克服來自 8 個方面的挑戰(zhàn)：全球化；價值鏈重組；創(chuàng)造利潤增長途徑的變化： 以能力為本； 組織競爭力模式的變化；技術創(chuàng)新和進步；教育創(chuàng)新，組織再造和重組。2. 對人力資源管理職能的“戰(zhàn)略性定位”?；镜挠^念是：當代人力資源管理是組織的“戰(zhàn)略貢獻者” (Strategycontribution)。馬托森從三個方面論述這種“戰(zhàn)略貢獻者”的作用：提高企業(yè)的資本運營績效；擴展人力資本；保證有效的成本系統(tǒng)。斯托瑞則認為戰(zhàn)略人力資源管理的基本職能是：保證組織在“競爭力、利潤能力、

42、生存能力、技術優(yōu)勢和資源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人則從組織戰(zhàn)略目標實現(xiàn)方面論述戰(zhàn)略人力管理管理職能，他們認為戰(zhàn)略人力資源管理是統(tǒng)一性和適應性相結合的人力資源管理，必須和“組織的戰(zhàn)略”及“戰(zhàn)略需求”相統(tǒng)一。他們將戰(zhàn)略人力資源管理分成幾個不同的部分：人力資源管理哲學、政策、項目、實踐和過程，認為每個部分都是一種“戰(zhàn)略性的人力資源管理活動”，同時又是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標。沃爾里奇則提出人力資源管理“戰(zhàn)略性角色”的概念，認為當代人力資源管理已經從傳統(tǒng)的“成本中心”變成企業(yè)的“利潤中心”。在這種轉變過程中，人力資源管理的角色也處于不斷的轉型中，正經歷由傳統(tǒng)的“職能事務性”向“職能戰(zhàn)略性”的轉變。

43、他描述了四種主要的角色：管理戰(zhàn)略性人力資源；管理組織的結構；管理員工的貢獻程度；管理企業(yè)或組織正在經歷的各種轉型與變化。沃爾里奇認為，人力資源管理若要能夠有效擔當這四種基本角色必須掌握四類基本技能，即：(1) 掌握業(yè)務 (Business Mastery)：要求人力資源管理成為核心經營管理的有機組成部分，了解并參與企業(yè)基本的業(yè)務活動，具有強烈的戰(zhàn)略業(yè)務導向。(2) 掌握人力資源 (HR Mastery) ：確?；镜墓芾砗蛯嵺`相互協(xié)調，并擔當起一定意義的行政職能。(3) 人力資源信譽 (HR Credibility)：人力資源管理部門及其管理人員必須具有良好的信譽體系，具備廣泛的人際關系能力、

44、問題解決能力和創(chuàng)新能力。(4) 掌握變革 (Change Mastery) ：積極參與推動企業(yè)的變革，并提供有效的決策信息依據。勞倫斯· S·克雷曼 ( 美 ) 、喬森納·斯邁蘭斯基( 英) 等人，側重于從企業(yè)人力資源管理對企業(yè)價值鏈的重構、人力資源管理實踐邊界的擴展等角度，闡述人力資源管理職能的戰(zhàn)略性定位。他們認為當代人力資源管理正日益突顯其在企業(yè)價值鏈中的重要作用，這種作用就在于它能夠為企業(yè)內部的各個部門提供“附加價值” (added value) 。因此，人力資源管理部門必須積極加強與企業(yè)各業(yè)務部門的密切聯(lián)系，支持配合企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略。為此，人力資源管理部

45、門必須從過去傳統(tǒng)的 “權力中心” (power center) 的地位轉變?yōu)椤胺罩行摹?(service center) 的地位；由于企業(yè)組織結構的創(chuàng)新和變革，必然引起人力資源管理職能的變化和擴展，人力資源管理將越來越多地參與企業(yè)戰(zhàn)略制定、業(yè)務經營、技術創(chuàng)新、員工精神培育等戰(zhàn)略性活動?？傊肆Y源管理正日益成為企業(yè)建立競爭力優(yōu)勢的重要途徑。 編輯 略人力資源管理方法研究戰(zhàn)戰(zhàn)略人力資源管理是相對與傳統(tǒng)事務性人力資源管理而言的一種新的人力資源管理形態(tài)，它在保證組織績效、提升組織競爭力方面的戰(zhàn)略性職能，促進對戰(zhàn)略人力資源管理的本質性認識，建立戰(zhàn)略人力資源管理的方法。相對于傳統(tǒng)人力資源管理而言，戰(zhàn)

46、略人力資源管理的方法涉及到對“什么是戰(zhàn)略”和“什么是戰(zhàn)略人力資源”的界定。雖然，多數(shù)的學者已經認識到現(xiàn)代人力資源管理的重要性，但對于“戰(zhàn)略”和 “戰(zhàn)略人力資源”的解釋和界定，仍未能形成一個明確的概念。在許多文獻中，“戰(zhàn)略”的定義多種多樣，一些學者認為戰(zhàn)略就是一種關系，即人力資源管理實踐與組織績效之間的關系。另一些學者認為，戰(zhàn)略就是適應性，即人力資源管理與組織戰(zhàn)略之間的適應性。關于戰(zhàn)略的另一個難點是如何衡量戰(zhàn)略， 大多數(shù)學者和他們的文獻， 都傾向于用波特、邁爾斯的經典理論。但是，他們關于戰(zhàn)略的分類，通常是在假定組織已經明確界定戰(zhàn)略目標的前提下的一種外部性分類，未能充分考慮到環(huán)境變動與戰(zhàn)略調整之間

47、的關系。因為對戰(zhàn)略界定的多樣性，形成理論研究方法的多樣性。目前，大致形成三種基本的研究方法體系：(1) 關注人力資源管理對組織績效貢獻或企業(yè)財務行為的影響。(2) 關注企業(yè)或組織在所處競爭性環(huán)境中采用的戰(zhàn)略選擇以及這些戰(zhàn)略選擇在企業(yè)人力資源管理中的運用。(3) 考察企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)人力資源管理政策和實踐之間的匹配程度，該研究方法假定“外部匹配”和“內部匹配”都對企業(yè)業(yè)績有著深刻的影響。在上述三種方法中，第一種方法為多數(shù)學者所接受，包括德萊利 (Delaney) 、萊文 (Lewin) 、奧斯特曼 (0sterman) 、伯菲 (Pfeffer) 、休斯里德 (Huselid) 、查德維克和凱培利

48、等人。他們認為，戰(zhàn)略人力資源管理能夠深度影響組織績效，因此，組織必須確定戰(zhàn)略人力資源管理的實踐范圍，并保證能夠得以貫徹實施。當組織在人力資源管理的實施過程中，實踐活動必須和組織的戰(zhàn)略需求緊密相連，同時保證戰(zhàn)略導向的一致性。休斯里德 (Huselid) 提出了被認為具有某種“通用性”的戰(zhàn)略人力資源管理方法。沿著休斯里德的思路，伯菲(Pfeifer) 提出 16 項人力資源管理工作。德萊利 (Ddaney) 確定了 7 項戰(zhàn)略性人力資源管理工作：內部職業(yè)機會、正規(guī)培訓系統(tǒng)、評價方法、利益共享、工作安全、投訴機制和工作定義。有些文獻采用這七項工作來檢驗人力資源管理的三個主要理論觀點：一般性、權變性和

49、配置觀，分析結果對這三個理論都提供某種程度的支持。大多數(shù)學者認為權變性的觀點更適合于戰(zhàn)略人力資源管理，但不應忽視配置。實際上，人力資源管理工作與企業(yè)戰(zhàn)略匹配與否是直接影響企業(yè)經營績效的一個關鍵因素。但上述這些方法都存在許多相同的局限性，對于許多重要問題仍未作出科學合理的解釋。例如，哪種人力資源管理工作最適合 ?是否存在最有效的人力資源管理系統(tǒng)的“理想模型” ?怎樣界定“戰(zhàn)略人力資源”范疇 ?怎樣建立人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的匹配機制 ?等等。因此，多數(shù)學者認為戰(zhàn)略人力資源管理領域仍存在許多有待解決的問題，需繼續(xù)深入研究才能充分發(fā)揮人力資源管理的戰(zhàn)略性作用。 編輯 戰(zhàn)略人力資源管理績效研究戰(zhàn)略

50、人力資源管理貫穿于組織管理的每一個環(huán)節(jié)，績效研究的目的在于通過有效管理的實踐，為保證組織的發(fā)展和培育核心競爭力的戰(zhàn)略制定，提供機制和導向。戰(zhàn)略人力資源管理的績效研究包括戰(zhàn)略人力資源管理本身的管理績效或實踐績效，也包括戰(zhàn)略人力資源管理對于組織 ( 企業(yè)運營 ) 的貢獻績效。前者涉及的內容主要是對組織人力資源管理的政策和方法實施效果的評價和分析，通過具體的人力資源投資、開發(fā)和利用的計劃與規(guī)劃，不斷提高人力資源生產率或工作業(yè)績：后者則是通過對組織狀況、環(huán)境與特點的分析，力求組織人力資源管理能夠成為或實現(xiàn)組織“戰(zhàn)略貢獻者”的職能。兩者相互聯(lián)系、相互制約。從企業(yè)整體目標考察，戰(zhàn)略人力資源管理的核心在于保證和增進組織績效。米切爾·謝帕克 (Michael A ·Sheppeck)等人提出了一個關于戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關系的概念模型。他們認為，組織績效的提高是企業(yè)的環(huán)境、經營戰(zhàn)略、人力資源管理實踐和人力資源管理的支持因素等四個基本變量相互聯(lián)系、相互作用的復雜系統(tǒng)行為的結果。人力資源管理不能單獨對企業(yè)的績效產生