HRM人力資源高等教材戰(zhàn)略性績效管理學(xué)全套

1、1會計學(xué)HRM人力資源高等教材戰(zhàn)略性績效管理人力資源高等教材戰(zhàn)略性績效管理學(xué)全套學(xué)全套環(huán)境環(huán)境技能技能機(jī)會機(jī)會激勵激勵2.3.綜和管理組織和員工績效的系統(tǒng)2.強(qiáng)調(diào)溝通輔導(dǎo)及員工能力的提高3.是一個過程，包括若干環(huán)節(jié)n節(jié)。企業(yè)資源基礎(chǔ)理論源于50年代彭羅斯（Penrose）的著作企業(yè)增長理論。卡佩利和辛（Cappelli & Singh）巴尼和賴特（Barney & Wright）拉杜和威爾遜（Lado & Wilson）博克塞爾（Boxell）賴特（Wright） 戰(zhàn)略性人力資源管理關(guān)注的問題在于：（1）人力資源管理要與人力資源戰(zhàn)略以及企業(yè)戰(zhàn)略需要結(jié)合起來；（2）人力資

2、源政策要與跨政策區(qū)域、各層級結(jié)合；（3）人力資源實(shí)踐由直線經(jīng)理人員和員工作為他們的日常工作的一部分來調(diào)整、接受和應(yīng)用。表11人事管理、人力資源管理、戰(zhàn)略性人力資源管理間的區(qū)別關(guān)于關(guān)于“人人”的的管理維度管理維度人事管理人事管理人力資源管理人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理戰(zhàn)略性人力資源管理理念“人”是一種工具性資源，服務(wù)于其他資源。人力資源是組織的一種重要資源。人力資源是組織最重要的資源，是一種戰(zhàn)略資產(chǎn)。與戰(zhàn)略的聯(lián)系很少涉及組織戰(zhàn)略決策；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種行政聯(lián)系或單向執(zhí)行聯(lián)系；即扮演執(zhí)行者的單一角色。是組織戰(zhàn)略決策的重要輔助者、信息提供者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種雙向聯(lián)系；即扮演輔助者和戰(zhàn)略執(zhí)

3、行者的雙重角色。是組織戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵參與者和制定者；與戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系是一種一體化聯(lián)系；即扮演決策制定者、變革推動者和戰(zhàn)略執(zhí)行者等多重角色。職能參謀職能；行政事務(wù)性工作；被動的工作方式。直線職能；輔助決策；戰(zhàn)略執(zhí)行；行政事務(wù)性工作；靈活的工作方式。直線職能；決策制定；戰(zhàn)略執(zhí)行；幾乎沒有行政事務(wù)性工作；主動的工作方式?？冃Р块T績效導(dǎo)向；短期績效導(dǎo)向。部門績效與組織績效兼顧導(dǎo)向；較長期績效導(dǎo)向。部門績效與組織績效一體化導(dǎo)向：長期績效導(dǎo)向；競爭優(yōu)勢導(dǎo)向。1企業(yè)的環(huán)境（戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成如圖1-1）2使命（使命陳述的樣本，如圖1-2）3愿景（索尼公司20世紀(jì)50年代的使命如圖1-3） 使命使命核

4、心價值觀核心價值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程組織架構(gòu)組織架構(gòu)工作設(shè)計工作設(shè)計/ /工作分析工作分析勝任素質(zhì)勝任素質(zhì)招募招募甄選甄選組織文化組織文化員工關(guān)系管理員工關(guān)系管理工作評價工作評價能力評價能力評價薪酬薪酬管理管理解雇解雇退休退休職位職位變動變動培訓(xùn)培訓(xùn)開發(fā)開發(fā)績效績效管理管理戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)構(gòu)成1-1陳述使命的樣本1-2沃爾瑪沃爾瑪 讓普通百姓買到有錢人用的東西。沃爾特沃爾特迪士尼（迪士尼（WaltDisney） 讓人們快樂。3M公司公司 創(chuàng)造性地解決未解決的各種問題。索尼索尼 體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。夏洛特市夏洛特市夏洛特市的使命是確

5、保提供高質(zhì)量的公共服務(wù)，增進(jìn)市民的安全、健康和生活質(zhì)量。我們將識別和回應(yīng)社區(qū)的需求，并通過如下方面關(guān)注客戶：創(chuàng)造并維持有效的合作關(guān)系；吸引并留住熟練的、有激情的員工；運(yùn)用戰(zhàn)略經(jīng)營計劃。索尼公司20世紀(jì)50年代的使命和愿景1-3索尼公司20世紀(jì)50年代的使命和愿景1使命使命體驗(yàn)發(fā)展技術(shù)造福大眾的快樂。2愿景愿景遠(yuǎn)大目標(biāo)：成為最知名的企業(yè)，改變?nèi)毡井a(chǎn)品在世界上的劣質(zhì)形象。生動描述：我們所生產(chǎn)的產(chǎn)品將分布于世界各地，我們將成為第一家打入美國市場的日本公司，并直接銷售我們的產(chǎn)品。在美國公司失敗的技術(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目如半導(dǎo)體收音機(jī)上，我們將會取得成功。50年后，我們的品牌在世界各地都是知名的。我們崇尚創(chuàng)新和質(zhì)量

6、，我們可以與任何一家最具創(chuàng)新精神的公司相媲美。“日本制造”將意味著精美細(xì)致，而不是粗制濫造。 戰(zhàn)略彈性是企業(yè)依據(jù)自身的知識能力； 戰(zhàn)略彈性來源于企業(yè)自身獨(dú)特的知識能力，1. 工作設(shè)計2. 工作分析3. 績效管理與工作設(shè)計及工作分析的關(guān)系（1）工作專業(yè)化（2）工作輪換（3）工作擴(kuò)大化（4）工作豐富化培訓(xùn)需求分析培訓(xùn)需求分析設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)置培訓(xùn)目標(biāo)擬定培訓(xùn)計劃擬定培訓(xùn)計劃實(shí)施培訓(xùn)活動實(shí)施培訓(xùn)活動進(jìn)行總結(jié)評估進(jìn)行總結(jié)評估 組織分析組織分析 工作分析工作分析 個人分析個人分析基本工資基本工資績效工資績效工資獎勵獎勵/ /獎金獎金福利與服務(wù)福利與服務(wù)反映的是技能或者職位本身的反映的是技能或者職位本身的價

7、值價值用來承認(rèn)員工在過去一段時間用來承認(rèn)員工在過去一段時間內(nèi)行為和成就的工資內(nèi)行為和成就的工資與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（與公司業(yè)績直接掛鉤的薪酬（長期長期/ /短期計劃）短期計劃）帶薪休假、服務(wù)、保險等帶薪休假、服務(wù)、保險等薪薪 酬酬評價什么評價結(jié)果如何應(yīng)用使用什么評價方法誰來評價多久評價一次戰(zhàn)略目的開發(fā)目的管理目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋戰(zhàn)略目的管理目的開發(fā)目的績效計劃績效監(jiān)控績效評價績效反饋表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡關(guān)注經(jīng)營功能在縱向不斷提升表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理標(biāo)桿管理關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡計分卡名稱名稱表現(xiàn)性評價表現(xiàn)性評價目標(biāo)管理目標(biāo)管理關(guān)鍵績效指標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)平衡

8、計分卡平衡計分卡產(chǎn)生時代50年代以前5070年代80年代90年代以后性質(zhì)簡單方式管理思想（工作與人的結(jié)合）分解指標(biāo)的工具/方法理論體系關(guān)注考核管理、考核（關(guān)注過程）考核、管理（關(guān)注結(jié)果）管理、考核（關(guān)注過程和結(jié)果）特點(diǎn)個人（總體/相對）個人（參與）組織、群體、個人根據(jù)戰(zhàn)略自上而下層層分解指標(biāo)之間基本上獨(dú)立彼此之間沒有聯(lián)系無領(lǐng)先指標(biāo)和滯后指標(biāo)之分客觀指標(biāo)組織、群體、個人根據(jù)愿景戰(zhàn)略目標(biāo)分層分別制定四個層面指標(biāo)之間有關(guān)聯(lián)性（通過目標(biāo)連接）指標(biāo)有領(lǐng)先和滯后之分主觀判斷指標(biāo)表現(xiàn)工作的數(shù)量工作的質(zhì)量工作的態(tài)度我想做我要做戰(zhàn)略關(guān)鍵成功領(lǐng)域關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案最終標(biāo)準(zhǔn)中間標(biāo)準(zhǔn)（輸出性標(biāo)準(zhǔn)）基礎(chǔ)

9、標(biāo)準(zhǔn)影響程度各不相同，而且每一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計綜合。桿管理（benchmarking）又稱基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首開標(biāo)桿管理先河的是施樂公司，后經(jīng)美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。施樂公司的標(biāo)桿管理定義美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心的標(biāo)桿管理定義標(biāo)桿管理的概念可概括為：不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己的企業(yè)不斷得到改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績的良性循環(huán)過程。1內(nèi)部標(biāo)桿管理2競爭標(biāo)桿管理3職能標(biāo)桿管理4流程標(biāo)桿管理標(biāo)桿管理的五個實(shí)施步驟第一步 確認(rèn)標(biāo)桿管理的目標(biāo)。第二步 確定比較目

10、標(biāo)。第三步 收集與分析數(shù)據(jù)，確定標(biāo)桿。第四步 系統(tǒng)學(xué)習(xí)和改進(jìn)。第五步 評價與提高。（1）關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。（2）關(guān)鍵績效指標(biāo)體現(xiàn)的是對組織戰(zhàn)略目標(biāo)有增值作用的績效指標(biāo)。（3）關(guān)鍵績效指標(biāo)反映的是最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動因素。（4）關(guān)鍵績效指標(biāo)是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系。一是企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是通過對企業(yè)的關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)鍵績效要素分析得來的；二是部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)企業(yè)級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行承接或分解而得出的；三是個人關(guān)鍵績效指標(biāo)，是根據(jù)部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)確定的。這三個層面的指標(biāo)共同構(gòu)成企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。利潤與成長技術(shù)

11、支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵成功領(lǐng)域的確定利潤與成長技術(shù)支持優(yōu)秀制造人力資源客戶服務(wù)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造企業(yè)某制造企業(yè)關(guān)鍵績效要素的確定利潤資產(chǎn)管理新產(chǎn)品開發(fā)核心技術(shù)的地位國產(chǎn)化質(zhì)量控制成本交貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性響應(yīng)速度服務(wù)質(zhì)量主動服務(wù)員工滿意度員工開發(fā)市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造某制造企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的確定質(zhì)量控制成 本交 貨市場份額銷售網(wǎng)絡(luò)的有效性準(zhǔn)時交貨率來料批通過率次品廢品減少率單位產(chǎn)值費(fèi)用降低率目標(biāo)市場占有率銷售增長率銷售計劃完成率貸款回收率業(yè)務(wù)拓展效率目標(biāo)目標(biāo)關(guān)鍵績效指標(biāo)范例關(guān)鍵績效指標(biāo)范例作用作用財務(wù)指標(biāo)側(cè)重與公司會計職責(zé)一致的價值創(chuàng)造公司投資資本回報業(yè)務(wù)

12、單元損益確保創(chuàng)造財務(wù)價值經(jīng)營指標(biāo)側(cè)重在日常經(jīng)營運(yùn)作流程以及跨職能/跨業(yè)務(wù)輔助流程中的創(chuàng)造價值新品收入占總收入的份額細(xì)分的市場份額新渠道的收入份額確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)服務(wù)指標(biāo)提供客戶對公司經(jīng)營的注意度/滿意度的看法客戶滿意度指數(shù)，例如服務(wù)質(zhì)量、購買價值、公司形象確保近期和遠(yuǎn)期的側(cè)重點(diǎn)管理指標(biāo)培養(yǎng)與保留人才員工滿意度指數(shù)關(guān)鍵人才流失率員工培訓(xùn)與發(fā)展包括對公司業(yè)績的內(nèi)部和外部評判表表2-6 關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同層級員工中的分配70%70%20%20%10%10%10%10%30%30%60%60%40%40%30%30%50%50%20%20%20%20%4

13、0%40%表表2-7關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配關(guān)鍵績效指標(biāo)權(quán)重在不同職能員工中的分配1. 20世紀(jì)90年代以來，知識資本的地位日益凸顯。信息技術(shù)的出現(xiàn)和全球市場的開放改變了現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的基本前提。世界經(jīng)濟(jì)正在從工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡。2. 價值創(chuàng)造模式從依靠有形資產(chǎn)到依靠無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)變，對績效評價系統(tǒng)具有重要的影響。3. 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化也促使管理學(xué)界研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何迎接挑戰(zhàn)。核心競爭力流程再造知識管理是管理理論的又一創(chuàng)新彼得圣吉”第五項(xiàng)修煉”，以建立學(xué)習(xí)型組織。 平衡計分卡自提出以來，不斷得到完善和發(fā)展。1990年，卡普蘭和諾頓帶領(lǐng)一個研究小組對12家公司進(jìn)行了為期一年的研究，以尋

14、求一種新的績效評價方法?？ㄆ仗m和諾頓認(rèn)為戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果=描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略而在平衡計分卡體系中即為：突破性成果=戰(zhàn)略地圖+平衡計分卡+戰(zhàn)略中心型組織使命使命核心價值觀核心價值觀愿景愿景戰(zhàn)略戰(zhàn)略長期股東價值長期股東價值運(yùn)營管理流程客戶管理流程創(chuàng)新流程法規(guī)與社會流程組織資本信息資本人力資本改善成本結(jié)構(gòu)提高資產(chǎn)利用率增加收入機(jī)會提高客戶價值價格質(zhì)量時間功能服務(wù)伙伴關(guān)系品牌生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略總成本最低戰(zhàn)略/產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略/全面客戶解決方案/系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略戰(zhàn)略：描述一個企業(yè)打算如何為股東創(chuàng)造持續(xù)的價值財務(wù)層面財務(wù)績效（滯后指標(biāo)）提供了組織成功的最終定義-什么是成功？財務(wù)戰(zhàn)略

15、描述一個企業(yè)將如何創(chuàng)造持續(xù)成長的股東價值客戶層面一方面定義了目標(biāo)客戶的價值主張，客戶價值主張的選擇是戰(zhàn)略的中心要素；另一方面，還包括衡量客戶成功的滯后指標(biāo)，如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。內(nèi)部流程業(yè)績是客戶和財務(wù)結(jié)果改進(jìn)的領(lǐng)先指標(biāo)。學(xué)習(xí)與成長層面無形資產(chǎn)是持續(xù)創(chuàng)造價值的最終源泉。描述了如何將人力、技術(shù)和組織氛圍結(jié)合起來，以支持戰(zhàn)略。描述結(jié)果希望實(shí)現(xiàn)什么驅(qū)動戰(zhàn)略如何實(shí)施戰(zhàn)略四個層面的績效目標(biāo)鏈接為一條因果關(guān)系鏈，使無形資產(chǎn)與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，改善流程業(yè)績，進(jìn)而驅(qū)動客戶和股東成功1. 總成本最低戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖2-11）2. 產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（

16、圖2-12）3. 全面客戶解決方案的戰(zhàn)略地圖（圖2-13）4. 系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略的戰(zhàn)略地圖（圖2-14）戰(zhàn)略地圖三要素1. 量化2. 確定時間線3. 選擇行動方案六步驟流程1. 確定利益相關(guān)者的價值差距2. 調(diào)整客戶價值主張3. 確定價值提升時間表4. 確定戰(zhàn)略主題5. 提升戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備度6. 確定戰(zhàn)略行動方案并安排預(yù)算案例2-1：消費(fèi)者銀行利用戰(zhàn)略地圖實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理受托人層面如果想要成功，我們將如何看待我們的納稅人（或捐贈人）客戶層面如果想要實(shí)現(xiàn)愿景，我們必須怎樣看待我們的客戶？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶和財務(wù)捐贈人，我們必須擅長那些業(yè)務(wù)流程？學(xué)習(xí)與成長層面為了實(shí)現(xiàn)愿景，我們的組織必須怎樣學(xué)習(xí)

17、和提高？使 命計劃的目的和作用在于，給出行動的方向，降低變化的沖擊，減少浪費(fèi)和冗余，設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)以利于控制?？冃в媱澋膬?nèi)容除了最終的個人績效目標(biāo)之外，還包括為了達(dá)到計劃中的績效結(jié)果，雙方應(yīng)做出什么樣的努力，應(yīng)采用什么樣的方式，應(yīng)該進(jìn)行什么樣的技能開發(fā)等內(nèi)容。所謂評價指標(biāo)，就是評價因子或評價項(xiàng)目。在評價過程中，人們要對被評價對象的各個方面或各個要素進(jìn)行評估，而指向這些方面或要素的概念就是評價指標(biāo)。四個構(gòu)成要素，即：（1）指標(biāo)名稱（2）指標(biāo)定義（3）標(biāo)志（4）標(biāo)度績效評價指標(biāo)的分類工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度評價指標(biāo)軟指標(biāo)和硬指標(biāo)“特質(zhì)、行為、結(jié)果”三類績效評價指標(biāo)評價對象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)績效評價的目的

18、績效評價指標(biāo)體系績效評價指標(biāo)的選擇依據(jù)績效評價的目的評價對象所承擔(dān)的工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)獲取評價所需信息的便利程度構(gòu)建績效評價指標(biāo)體系的步驟步驟一：設(shè)計績效評價指標(biāo)庫少而精原則步驟二：針對不同職位的特點(diǎn)選擇不同的績效評價指標(biāo)步驟三：確定不同指標(biāo)的權(quán)重評價指標(biāo)分為：業(yè)績指標(biāo)、能力指標(biāo)和態(tài)度指標(biāo)工作業(yè)績：評價周期短，1個月工作能力：評價周期較長，半年或1年以上態(tài)度指標(biāo)：評價周期長。對應(yīng)的工作要對應(yīng)的工作要項(xiàng)項(xiàng)績效績效目標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)的難度目標(biāo)的難度等級等級潛在的障礙及潛在的障礙及可能的解決方可能的解決方案案行動計劃行動計劃實(shí)施情況實(shí)施情況時間時間分階段目標(biāo)分階段目標(biāo)行動計劃行動計劃實(shí)施情況實(shí)施情況階段性

19、評語階段性評語目標(biāo)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況實(shí)現(xiàn)情況業(yè)績目標(biāo)能力開發(fā)目標(biāo)工作要項(xiàng)工作要項(xiàng)目的目的重要性重要性權(quán)重權(quán)重潛在障礙潛在障礙績效目標(biāo)績效目標(biāo)可能的業(yè)績可能的業(yè)績評價指標(biāo)評價指標(biāo)行動計劃行動計劃表3-8表3-9表3-10表3-11連接計劃績效和評價績效的中間環(huán)節(jié)一是：通過持續(xù)不斷地溝通對員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；二是：記錄工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù)，為績效評價提供信息。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的有效性依賴于情境因素，而這些情境因素可以被分離出來，作為影響領(lǐng)導(dǎo)者行為和業(yè)績結(jié)果的中間變量。經(jīng)常被使用的中間變量包括：領(lǐng)導(dǎo)者成員的關(guān)系、任務(wù)的結(jié)構(gòu)化程度、領(lǐng)導(dǎo)者的職位權(quán)力、下屬的成熟

20、度、群體規(guī)范、下屬對領(lǐng)導(dǎo)決策的認(rèn)可度以及下屬的工作士氣等。被廣泛接受的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論有：領(lǐng)導(dǎo)情境理論、路徑目標(biāo)理論等。低任務(wù)低任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系參與參與S3推銷推銷S2高任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系高關(guān)系S4授權(quán)低任務(wù)低關(guān)系高任務(wù)低關(guān)系S1指示R4有能力有能力并并愿意愿意R3有能力有能力但但不愿意不愿意R2無能力無能力但但愿意愿意無能力無能力且且不愿意不愿意任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）任務(wù)行為（指導(dǎo)行為）關(guān)系行為（支持行為）關(guān)系行為（支持行為）領(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)者行為下屬的成熟度下屬的成熟度（高）（高）（高）（高）（低）（低）高高 中中 低低不成熟不成熟成熟成熟環(huán)境的權(quán)變因素環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)利系統(tǒng)工作群體下屬

21、的權(quán)變因素下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰κ芙逃潭阮I(lǐng)導(dǎo)者行為領(lǐng)導(dǎo)者行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)工作績效滿意度工作績效滿意度工作績效滿意度指導(dǎo)時機(jī)正在學(xué)習(xí)新技能時；正在從事一項(xiàng)任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時；被安排參與一項(xiàng)大的或非同尋常的項(xiàng)目時；面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會時；未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時；弄不清工作的重要性時；剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時。教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者命令和勸說演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵和表揚(yáng)圖圖4-3 指導(dǎo)風(fēng)格指導(dǎo)風(fēng)格編 碼發(fā)出者反 饋解 碼接收者反 應(yīng)圖圖4-4 4-4 溝通過程模型溝通過程模型發(fā)出者反 饋媒介不同管理

22、者用于溝通活動的時間分布 圖4-5非正式的績效溝通網(wǎng)絡(luò)留言面談書面形式 建設(shè)性溝通技巧在組織信息時的運(yùn)用 完全性原則 對稱性原則（一是采用雙方都能夠理解的媒介手段，二是采用恰當(dāng)?shù)恼Z言表達(dá)方式。）主要的信息渠道有：員工的主管、員工自身、下級、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。收集的信息一般有三種類型：關(guān)鍵事件、文檔以及第三方意見。（1）定期安排與員工的會面來評價他們的績效。（2）對照事先建立的職位說明書或行動計劃檢查工作的進(jìn)展，考察績效是否達(dá)到了目標(biāo)。（3）回顧在評價周期開始的時候形成的報告或者目標(biāo)列表。（4）到各處巡視工作的進(jìn)展情況，并與員工進(jìn)行非正式的討論。（5）從與員工共事的其他人那里得

23、到對員工本人的反饋（正式或非正式的）。（6）檢查工作的產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查其質(zhì)量或者準(zhǔn)確性。（7）要求員工做工作進(jìn)展報告。（8）提出要求后，檢查任務(wù)完成情況，或者看是否有需要幫助員工解決的問題。（9）通過分析工作結(jié)果、討論改進(jìn)方案，評價工作任務(wù)或績效目標(biāo)完成的情況。（10）關(guān)注顧客的投訴和滿意度（內(nèi)部或外部），以便評價、檢查員工的績效?？冃Ч芾硐到y(tǒng)兩個最基本的層次：一是企業(yè)外部出資者對企業(yè)及其高層管理者的績效管理；二是企業(yè)內(nèi)部管理者對下屬機(jī)構(gòu)和下屬人員的績效管理。相應(yīng)地，績效評價一般包含兩個層次：一是對于組織績效的評價，二是對于員工績效的評價。 (1）確立評價的目的，選擇評價對象。 (2）建立評

24、價的參照系統(tǒng)，確定評價主體、評價指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)和評價方法。（3）收集相關(guān)信息。（4）形成價值判斷。確立目標(biāo)建立評價系統(tǒng)整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果使評價指向組織戰(zhàn)略目標(biāo)，正確選擇評價對象，制定評價計劃確立并培訓(xùn)評價主體，形成評價指標(biāo)體系，選擇適當(dāng)?shù)脑u價方法?；仡櫾诳冃ПO(jiān)控環(huán)節(jié)收集和存儲的數(shù)據(jù)，形成系統(tǒng)的畫面或印象，與評價系統(tǒng)作相應(yīng)的對比。運(yùn)用各種評價方法，對信息進(jìn)行重審，并搜集各種其他信息。形成最終判斷，確定被評者的評價等級，并找出績效好壞所在。組織的發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)關(guān)鍵成功要素核心技能、核心價值觀等組織績效評價指標(biāo)部門（團(tuán)隊(duì)）甲的績效評價指標(biāo)部門（團(tuán)隊(duì)）乙的績效評價指標(biāo)（表示個人職位的績效評價

25、指標(biāo)）1戰(zhàn)略一致性（目標(biāo)一致性）2反映組織的特征3客觀性4準(zhǔn)確性5可接受性6可控性7及時性8應(yīng)變性1評價主體對員工行為的引導(dǎo)作用2評價周期對員工行為的引導(dǎo)作用3評價標(biāo)準(zhǔn)對員工行為的引導(dǎo)作用4評價指標(biāo)對員工行為的引導(dǎo)作用1業(yè)績評價2能力評價3潛力評價4態(tài)度評價1常識、專業(yè)知識和相關(guān)專業(yè)的知識2技能、技術(shù)或技巧3工作經(jīng)驗(yàn)4體力能力工作能力工作業(yè)績工作態(tài)度 其他人為因素各種外部變量（1）績效評價主體所評價的內(nèi)容必須基于他可以掌握的情況。（2）績效評價主體應(yīng)對所評價職位的工作內(nèi)容有一定的了解。（3）有助于實(shí)現(xiàn)一定的管理目的。上級監(jiān)督本 人下 屬相關(guān)同級客 戶供應(yīng)商圖5-5 不同的評價主體對應(yīng)評價：上級

26、評價、同級評價、本人評價、下級評價、客戶和供應(yīng)商評價評價者培訓(xùn)的目的清晰界定績效評價指標(biāo)避免暈輪效應(yīng)、邏輯誤差以及各種錯誤傾向的發(fā)生使評價者正確認(rèn)識績效評價的目的避免寬大化傾向及中心化傾向結(jié)合使用比較法（包括排序法、一一對比法、人物比較法和強(qiáng)制分配法）避免寬大化傾向、嚴(yán)格化傾向和中心化傾向使評價者有足夠的時間和渠道避免寬大化傾向和中心化傾向是通過培訓(xùn)使他們了解評價系統(tǒng)的科學(xué)性和重要性避免寬大化傾向和中心化傾向的發(fā)生通過培訓(xùn)使評價者學(xué)會如何收集資料作為評價依據(jù)避免首因效應(yīng)、近因效應(yīng)和溢出效應(yīng)評價者培訓(xùn)的具體實(shí)施形式：與日常技能培訓(xùn)同時進(jìn)行獨(dú)立課程獨(dú)立課程舉例：1.課堂講授2.績效評價實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)3.

27、績效反饋面談的實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)4.培訓(xùn)總結(jié)1. 背景介紹2. 評價對象的簡介3. 績效評價期間內(nèi)的相關(guān)事實(shí)資料4. 相關(guān)參考資料5. 題目 評議的過程應(yīng)由培訓(xùn)的講師主持。 首先，講師可以引導(dǎo)兩個角色的扮演者談一談當(dāng)時自己的心理活動。 之后，評議階段進(jìn)入培訓(xùn)講師與學(xué)員之間互動溝通的階段。（注意講師本身不要講太多，重點(diǎn)帶動氣氛） 講評和總結(jié)，加強(qiáng)學(xué)員的認(rèn)識和理解?？冃гu價方法絕對評價- 相對評價-比較法（人與人相比較）描述法 量表法（人與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較）目標(biāo)管理法（人與目標(biāo)相比較）圖圖5-7 績效評價方法的分類績效評價方法的分類1）直接排序法2）交替排序法順序順序等級等級員工姓名員工姓名1最好王2較好錢3

28、一般趙4較差張5最差李順序順序等級等級員工姓名員工姓名1最好王2較好錢3一般趙3差張2較差李1最差胡A AB B 趙趙錢錢孫孫李李王王趙0+錢0孫+0+李+0+王+0評價結(jié)果：錢的評價等級最高表5-6 評價要素_被評價員工姓名被評價員工姓名A A非常優(yōu)秀非常優(yōu)秀B B比較優(yōu)秀比較優(yōu)秀CC相同相同D D比較差比較差E E非常差非常差趙錢李王表5-7評價項(xiàng)目：業(yè)務(wù)知識 標(biāo)準(zhǔn)人物：孫部門績效評部門績效評價分?jǐn)?shù)價分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績效評價分?jǐn)?shù)部門內(nèi)員工績效評價分?jǐn)?shù)543215515%40%不限不限不限410%35%不限不限不限35%30%65%不限不限20%20560%不限不限10%10%45%20%不限

29、所用評價尺度的類型所用評價尺度的類型績效評價方法名稱（量表法）績效評價方法名稱（量表法）非定義式的評價尺度（包括量詞式、等級式、數(shù)量式的評價尺度）圖尺度量表法等級擇一法定義式的評價尺度行為導(dǎo)向型量表法行為錨定量表法混合標(biāo)準(zhǔn)量表法結(jié)果導(dǎo)向型量表法（無單純運(yùn)用此量表法的方法）綜合運(yùn)用以上兩者綜合尺度量表法其他行為對照表法行為觀察量表法評價要素評價要素評價尺度評價尺度權(quán)重權(quán)重得分得分事實(shí)依據(jù)及評語事實(shí)依據(jù)及評語專業(yè)知識:經(jīng)驗(yàn)以及工作中的信息知識30 24 18 12 6S a b c d30%a（略）計劃能力：對要完成工作的有效設(shè)計15 12 9 6 3S a b c d15%b（略）溝通能力：以書

30、面和口頭方式清晰、明確地表達(dá)思想、觀念或者事實(shí)的能力10 8 6 4 2S a b c d10%a（略） s: 極優(yōu)a: 優(yōu)b: 良c: 中d: 差最終得分：62分 s：80分以上a: 6579分b: 4964分c: 3348分d: 1632分評價指標(biāo)評價指標(biāo)評價尺度評價尺度優(yōu)秀良好滿意尚可不滿意專業(yè)知識54321溝通能力54321判斷能力54321管理技能54321工作質(zhì)量54321團(tuán)隊(duì)合作能力54321人際關(guān)系能力54321主動性54321創(chuàng)造性54321解決問題能力54321評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生指標(biāo)定義：積極結(jié)識住宿學(xué)生，發(fā)現(xiàn)他們的需要，真誠地對待他們的需要并做出反應(yīng)（1

31、）最好當(dāng)學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需要一起商量（2）較好為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程的學(xué)習(xí)方法上的建議（3）一般看到住宿學(xué)生時上前打招呼（4）較差友好地對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決困難（5）最差批評住宿學(xué)生不能解決自己遇到的困難評價結(jié)果：評價指標(biāo)：關(guān)心學(xué)生評價等級表513 行為錨定量表法：對宿舍老師的評價員工姓名： 工作部門： 評價者： 評價日期：被評價的三個維度被評價的三個維度績效等級說明績效等級說明主動性；智力；與他人的關(guān)系高；中；低說明：請在每一項(xiàng)陳述后面標(biāo)明雇員的績效是高于陳述水平的（填“+”）、相當(dāng)于陳述水平的（填“0”），還是低于陳述水平（填“-”）的

32、。主動性高1.該雇員確實(shí)是一個工作主動的人，一貫積極主動地做事，因此從來不需要上級來督促。+智力中2.雖然這位雇員可能不是一個天才，但是他確實(shí)比我認(rèn)識的許多人更聰明。+與他人的關(guān)系低3.這位雇員有與別人發(fā)生不必要沖突的傾向。0主動性中4.雖然通常來說該雇員的工作還是積極主動的，但是有時候也需要由上級來督促其完成工作。+智力低5.盡管這位雇員在理解問題的速度方面比某些人要慢一些，在學(xué)習(xí)新東西方面也比別人要花更長的時間，但是他還是具有一般的智力水平。+與他人的關(guān)系高6.這位雇員與每一個人的關(guān)系都不錯，即使在與別人意見相左的時候，他也能夠與其他人友好相處。-主動性低7.這位雇員有點(diǎn)坐等指揮的傾向。+

33、智力高8這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非常快。0智力高8 .這位雇員非常聰明，他學(xué)東西的速度非常快0與他人的關(guān)系中9.這位雇員與大多數(shù)人相處得都比較好。只是在少數(shù)情況下偶爾會與他人在工作上產(chǎn)生沖突，這些沖突很可能是要受到監(jiān)督的。-賦分標(biāo)準(zhǔn)：賦分標(biāo)準(zhǔn)：陳述得分高中低+70+6+5+0+4+3021根據(jù)上述評價等級確定分?jǐn)?shù)的過程舉例根據(jù)上述評價等級確定分?jǐn)?shù)的過程舉例主動性+7智力0+6與他人的關(guān)系02等級等級定義定義評分評分S正確認(rèn)識本部門在流程中所扮演的角色，合作性很強(qiáng)，自發(fā)、主動地配合其他部門的工作，積極地推動公司總體工作的順利進(jìn)行。20A愿意與其他部門進(jìn)行合作，在其他部門需要的時候，能夠盡

34、量配合工作，從而保證公司總體工作的正常進(jìn)行。16B大體上能夠按規(guī)定配合其他部門的工作，基本上能夠保證公司總體工作的正常進(jìn)行。12C有時候有不配合其他部門工作的現(xiàn)象，存在部門本位主義傾向，從而導(dǎo)致公司的總體工作有時會遇到困難。8D根本不與其他部門進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)，部門本位主義傾向明顯，在工作中經(jīng)常與其他部門發(fā)生沖突，導(dǎo)致公司總體工作陷入僵局。4要素名稱：協(xié)作性 職位等級：中層管理人員 職位類別：職能管理要素定義：在工作中能否充分認(rèn)識本部門在工作流程中所扮演的角色，考慮他人的處境，主動承擔(dān)責(zé)任，協(xié)助上級、同事做好工作。評價評價評價項(xiàng)目評價項(xiàng)目項(xiàng)目計分（不公開）項(xiàng)目計分（不公開）懶惰-2對自己的工作十

35、分熟練1行動遲鈍-1/-2值得信賴1語言粗魯-1/-2態(tài)度十分友好1人際關(guān)系良好1工作業(yè)績記錄法指導(dǎo)記錄法關(guān)鍵事件法員工姓名：員工姓名： 所屬部門：所屬部門： 職位名稱：職位名稱：觀察期間：觀察期間： 記錄人：記錄人：項(xiàng)目項(xiàng)目具體事實(shí)具體事實(shí)長處短處專業(yè)知識專業(yè)技能溝通能力口頭表達(dá)能力員工姓名：員工姓名： 所屬部門：所屬部門： 職位名稱：職位名稱：觀察期間：觀察期間： 記錄人：記錄人：項(xiàng)目項(xiàng)目具體事實(shí)具體事實(shí)長處短處積極性服務(wù)意識責(zé)任意識自我開發(fā)意識指導(dǎo)意見指導(dǎo)意見評價對象意見欄你是否同意上述記錄及對你的評價？為什么？若無其他意見，請在相應(yīng)位置簽字表示認(rèn)可。 被評價人： 日期： 員工姓名：員工

36、姓名： 所屬部門：所屬部門： 職位名稱：職位名稱：觀察期間：觀察期間： 記錄人：記錄人：表523 工作業(yè)績記錄卡任務(wù)內(nèi)容任務(wù)內(nèi)容進(jìn)度進(jìn)度結(jié)果結(jié)果任務(wù)一：1月2月任務(wù)二：缺勤記錄遲到或早退情況時間時間地點(diǎn)地點(diǎn)相關(guān)事實(shí)相關(guān)事實(shí)指導(dǎo)意見指導(dǎo)意見改進(jìn)目標(biāo)改進(jìn)目標(biāo)員工姓名：員工姓名： 所屬部門：所屬部門： 職位名稱：職位名稱：指導(dǎo)期間：指導(dǎo)期間： 直接上級：直接上級：表524 指導(dǎo)記錄表關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)有：（1）能夠?qū)⑵髽I(yè)戰(zhàn)略和它所期望的行為結(jié)合起來。（2）能夠向員工提供指導(dǎo)和信息反饋，提供改進(jìn)依據(jù)。（3）設(shè)計成本很低。大多以工作分析為基礎(chǔ)，所衡量的行為有效。（4）員工參與性強(qiáng)，容易被接受。單純運(yùn)用關(guān)鍵

37、事件法，會產(chǎn)生以下問題：（1）關(guān)鍵事件法適用于行為要求比較穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作。對于比較復(fù)雜的工作，要記錄評價期間所有的關(guān)鍵事件是不現(xiàn)實(shí)的。（2）運(yùn)用關(guān)鍵事件法無法在員工之間進(jìn)行橫向比較，無法為員工的獎金分配提供依據(jù)。（3）記錄關(guān)鍵事件是一件非常煩瑣的事，需要大量時間。尤其是當(dāng)一名基層主管要對許多員工進(jìn)行評價時，將會耗費(fèi)很多的時間。因此，關(guān)鍵事件法的應(yīng)用成本很高。（4）容易造成上級對下級的過分監(jiān)視，造成關(guān)系緊張。（5）由于評價報告是非結(jié)構(gòu)化的，因此容易發(fā)生評價誤差。績效評價方法績效評價方法評價標(biāo)準(zhǔn)評價標(biāo)準(zhǔn)成本最小化員工開發(fā)（提供反饋指導(dǎo)）分配獎金和發(fā)展機(jī)會有效性（避免評價錯誤）描述法一般不確定

38、差不確定排序法好差差/一般一般強(qiáng)制分配法好差差/一般一般行為錨定量表法一般好好好目標(biāo)管理法差非常好差非常好三個特征：工作的獨(dú)立性程度、工作的程序化程度以及工作環(huán)境的變動程度對績效評價方法選擇的影響客觀性很弱選擇非結(jié)構(gòu)化的比較方法（描述法）客觀性居中對員工工作結(jié)果的考察比對工作過程的考察更重要（目標(biāo)管理法）變動客觀性很強(qiáng)將員工的行為與工作標(biāo)準(zhǔn)比較（等級鑒定法）工作環(huán)境穩(wěn)定程序化低高低高獨(dú)立性績效反饋的重要性：員工通過反饋知道主管對他的評價和期望，從而根據(jù)要求不斷提高；主管通過反饋指出員工的績效水平和存在的問題，可以有的放矢地進(jìn)行激勵和指導(dǎo)。（1）建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的。（2）建設(shè)性的批評是維護(hù)對

39、方自尊的。（3）建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中。（4）建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。（5）建設(shè)性的批評是互動式的。（6）建設(shè)性的批評是靈活的。（7）建設(shè)性的批評能夠傳遞幫助信息。（1）使員工認(rèn)識到自己在本階段工作中取得的進(jìn)步和存在的缺點(diǎn)，了解主管對自己工作的看法，促進(jìn)員工改善績效。（2）對績效評價的結(jié)果達(dá)成共識，分析原因，找出需要改進(jìn)的方面。（3）制定績效改進(jìn)計劃，共同協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標(biāo)和績效計劃。（4）為員工的職業(yè)規(guī)劃和發(fā)展提供信息。圖6-1 績效面談的距離和位置管理者員工嚴(yán)肅的氣氛理性的氣氛和緩的氣氛理性和緩的氣氛格特點(diǎn)的信息。n流程：企業(yè)的流程是否影響高績效的實(shí)現(xiàn)？n組

40、織氛圍：組織的人際關(guān)系、氣氛等是否不利于完成績效目標(biāo)？n外部障礙：是否存在影響績效的外部不可控因素？態(tài)度知識知識環(huán)境環(huán)境技能技能環(huán)境員工主管表6-1 績效診斷表影響績效的維度影響績效的維度績效不良的原因績效不良的原因備注備注員工知識技能態(tài)度主管輔導(dǎo)其他環(huán)境內(nèi)部外部1 選擇績效改進(jìn)要點(diǎn)2考慮解決問題的途徑3制定績效改進(jìn)計劃 績效改進(jìn)計劃的主要內(nèi)容包括：（1）員工基本情況、直接上級的基本情況以及該計劃的制定時間和實(shí)施時間。（2）根據(jù)上一個績效評價周期的績效評價結(jié)果和績效反饋情況，確定該員工在工作中需要改進(jìn)的方面。（3）明確需要改進(jìn)和發(fā)展的原因，這一點(diǎn)是非常必要的。（4）明確寫出員工現(xiàn)有的績效水平和

41、經(jīng)過績效改進(jìn)之后要達(dá)到的績效目標(biāo)，并在可能的情況下將目標(biāo)明確地表示為員工在某個績效評價指標(biāo)上的評價得分。評 價績效改進(jìn)計劃的完成情況反映在員工在前后兩次績效評價中得到的評價結(jié)果中如果員工在前后兩次績效評價中得到的評價有顯著的提高，就在一定程度上說明績效改進(jìn)計劃取得了一定的成效。效益差額法企業(yè)員工培訓(xùn)的經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行計算的公式：B=TN（Xt-X0）-NCT為培訓(xùn)將產(chǎn)生效益的時間；N為受訓(xùn)者的數(shù)量；Xt為受訓(xùn)者的平均工作績效；X0為未受訓(xùn)者的平均工作績效；Xt-X0為員工受訓(xùn)前后平均工作績效的變化水平；TN（Xt-X0）為培訓(xùn)N名員工所能夠獲得的總收益；C為人均培訓(xùn)成本；NC為培訓(xùn)活動的總成本；B

42、為員工整個培訓(xùn)活動的凈收益。報酬直接薪酬非經(jīng)濟(jì)報酬私人秘書及司機(jī)寬敞的辦公室固定的停車位充裕的午餐時間體面的頭銜基本工資績效工資績效獎金加班及假日津貼利潤分紅股票期權(quán)醫(yī)療保健計劃帶薪休假組織提供的各類服務(wù)額外津貼間接薪酬1.市場定價法2.工作評價法工作評價法的具體實(shí)施步驟包括：（1）確定本組織中的基準(zhǔn)職位（benchmark job）即重要典型職位，通過進(jìn)行薪資調(diào)查確定這些職位的市場薪酬水平，再根據(jù)企業(yè)其他方面的政策和戰(zhàn)略確定基準(zhǔn)職位的薪酬水平。 (2）確定每個職位的相對價值。（3）將類似職位歸入同一工資等級。（4）根據(jù)基準(zhǔn)職位的工資水平確定每一個工資等級的工資水平，并對工資率進(jìn)行微調(diào)。1技能

43、工資制的優(yōu)勢（1）能夠更有效地實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平原則。（2）可以適應(yīng)工作內(nèi)容不斷變化的情況。（3）引導(dǎo)員工進(jìn)行長期性的自我開發(fā)。2技能工資制的分類（1）以技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬制度。（2）以能力為基礎(chǔ)的薪酬制度。由美國著名的心理學(xué)家伯哈斯弗雷德里克斯金納（Burrhus Frederic Skinner）提出。代理理論的核心內(nèi)容在于，它分析了企業(yè)的不同利益相關(guān)群體之間存在的利益差異與目標(biāo)分歧，并研究了如何利用薪酬制度使這些不同利益群體的利益與目標(biāo)相一致。激勵力=效價工具性值期望值滿意或不滿意成果（目標(biāo)達(dá)成）行動反饋產(chǎn)量系數(shù)的計算公式是：產(chǎn)量系數(shù)=實(shí)際產(chǎn)量/標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量從公式中可以看出，產(chǎn)量系數(shù)與員工的實(shí)際產(chǎn)量

44、成正相關(guān)關(guān)系，如圖73所示。0 50 60 70 80 90 100 110 120 產(chǎn)量系數(shù)（%）實(shí)際產(chǎn)量績效收入曲線標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量當(dāng)員工的工作時間一定時，產(chǎn)生了與產(chǎn)量系數(shù)作用相同的效率系數(shù)，計算公式為：效率系數(shù)=生產(chǎn)單位產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)時間/生產(chǎn)單位產(chǎn)品的實(shí)際投入時間當(dāng)使用產(chǎn)量系數(shù)計算生產(chǎn)工人的績效收入時，就是計件工資制,可以通過如下公式計算：績效收入=產(chǎn)量系數(shù)品質(zhì)系數(shù)計算基數(shù)上述公式體現(xiàn)了適用于生產(chǎn)工人的績效薪酬制度的基本原理。國外常見的計件工資制形式包括：（1）直線計件工資制：Y=PWP。 Y為收入；P為產(chǎn)量；WP為計件工資率。（2）泰勒式的計件工資制： 當(dāng)產(chǎn)量位于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以下時，Y=PWP1；

45、當(dāng)產(chǎn)量位于標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量以上時，Y=PWP2。 WP1為較低的工資率；WP2為較高的計件工資率。（3）有保障的計件工資制：Y=+PWP。 為不論產(chǎn)量如何，員工均能夠得到的基本工資。（4）美瑞克計件工資制（D.V.Merrick piecework）。n第三種形式是最簡化的班組激勵計劃。這兩種績效薪酬制度之間最本質(zhì)的區(qū)別在于：績效工資是根據(jù)每個評價周期的績效評價結(jié)果進(jìn)行的一次性加薪或減薪，而績效調(diào)薪則是根據(jù)評價結(jié)果（通常是年度中的績效評價結(jié)果）累計式地對基本工資進(jìn)行調(diào)整的制度?？冃гu價績效評價等級等級S SA AB BCCD D績效評價系數(shù)21.510.50.2表表7-2 員工績效評價等級及績效評價系

46、數(shù)表員工績效評價等級及績效評價系數(shù)表個人績效個人績效( (權(quán)重權(quán)重=0.5)=0.5)組織績效（權(quán)重組織績效（權(quán)重=0.5=0.5）杰出1.00極好0.80較好0.60可接受0.40不可接受0杰出（1.00）1.000.900.800.700.50極好（0.80）0.900.800.700.600.40較好（0.60）0.800.700.600.500.30接受（0.40）不可接受（0）平均系數(shù)分配法舉例步驟一，各部門季度績效工資總額的確定。步驟二，員工個人績效工資的計算。個人季度實(shí)得績效工資員工個人季度績效工資基數(shù)個人季度績效評價系數(shù)（部門季度績效工資基數(shù)總額部門季度績效評價系數(shù)）=企業(yè)季度

47、績效工資總額部門間季度績效工資平均系數(shù)（員工個人季度績效工資基數(shù)個人績效評價系數(shù)）部門內(nèi)季度應(yīng)發(fā)績效工資平均系數(shù)=本部門季度應(yīng)發(fā)績效工資總額部門內(nèi)季度應(yīng)發(fā)績效工資平均系數(shù)績效評價等級績效評價等級S SA AB BCCD D部長級8420-10主管級9530-10普通員工級10640-10績效評價績效評價等級等級績效加薪比率（績效加薪比率（% %）比較比率80.0095.00比較比率95.01110.00比較比率110.01120.00比較比率120.01125.00EX（績效超常達(dá)浮動上限WD（績效優(yōu)秀）91181079HS（績效良好）7968RI（尚有改進(jìn)余地）57

48、NA（績效不佳）說明：比較比率=個人實(shí)際工資市場工資100績效評價等級績效評價等級目標(biāo)比較比率（目標(biāo)比較比率（%）EX（績效超常）115125WD（績效優(yōu)秀）100120HS（績效良好）90110RI（尚有改進(jìn)余地）8095NA（績效不佳）無績效評價等級與目標(biāo)比較比率溢價股票期權(quán)溢價股票期權(quán)股票的預(yù)購價格高于發(fā)行時的市場價值，其目的在于比標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)股票的預(yù)購價格高于發(fā)行時的市場價值，其目的在于比標(biāo)準(zhǔn)股權(quán)產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵作用。產(chǎn)生更強(qiáng)的激勵作用。長期股權(quán)將股權(quán)期限延長到10年以上，使授予期限比傳統(tǒng)授予期限長34年，目的是將公司高層管理人員長期留在公司。指數(shù)化股權(quán)股票的預(yù)購價格按照一種股指上下變動，激

49、勵績優(yōu)股的產(chǎn)生。外部標(biāo)準(zhǔn)的長期激勵分期授予基于外部標(biāo)準(zhǔn)而不是內(nèi)部的預(yù)算或目標(biāo)。推動本公司與其他大公司進(jìn)行業(yè)績比較，尤其是同行業(yè)的大型公司。只有繼續(xù)高于這些公司，才能獲得風(fēng)險收益。職業(yè)津貼在雇員退休以前，股票不得全額兌現(xiàn)。這種方法適用于對公司核心雇員的激勵和約束。延長核心員工在組織的工作時間。（Rucker）計劃和基于勞動成本節(jié)省的斯坎倫（Scanlon）計劃。利潤分享計劃能夠激發(fā)員工更多地考慮如何提高組織績效。受益于利潤分享計劃的員工能夠像企業(yè)所有者一樣去思考企業(yè)的經(jīng)營問題，從而有效降低代理成本，增強(qiáng)員工的合作精神。利潤分享計劃不涉及員工的基本工資，因此當(dāng)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)生困難時，企業(yè)無須依據(jù)利潤

50、分享計劃支出或過多地支出員工的報酬，也就無須在很大程度上依靠解雇員工來解決問題，有利于實(shí)施長期性的雇用?？冃ЧべY績效工資制度制度績效調(diào)薪績效調(diào)薪制度制度員工持股員工持股計劃計劃利潤分享利潤分享計劃計劃收益分享收益分享計劃計劃班組激勵班組激勵計劃計劃方案特征支付形式一次結(jié)清的工資累進(jìn)式的調(diào)整工資產(chǎn)權(quán)（收益權(quán)）獎金獎金獎金支付頻率每季度或每年每年出售股票或分紅時每半年或一年每月或每季度每月或每季度需評價的績效員工個人績效員工個人績效股票價值利潤分公司或工廠績效團(tuán)隊(duì)績效覆蓋面全體員工全體員工全體或部分員工全體員工全體員工全體員工，常見為生產(chǎn)工人實(shí)施結(jié)果激勵效果收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與績效之間的聯(lián)系密切收入與個人績效之間聯(lián)系非常少收入與個人績效之間聯(lián)系較少在較小的組織單位中能夠起一定的激勵作用在團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間的競爭中起激勵作用吸引力有利于留住高績效員工有利于留住高績效員工有利于留住員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工有利于吸引所有員工有利于留住高績效員工有利于留住