以四川一汽豐田為例探討豐田生產(chǎn)方式在中國的應用

1、    以四川一汽豐田為例探討豐田生產(chǎn)方式在中國的應用    吳影+劉若婧【摘要】豐田生產(chǎn)方式是豐田公司的成功經(jīng)驗、是東方文化的產(chǎn)物，其強調(diào)的生產(chǎn)經(jīng)營理念對我國企業(yè)有很好的借鑒作用。本文分析了四川一汽豐田汽車有限公司對豐田生產(chǎn)方式的應用，以期為中國企業(yè)引進豐田生產(chǎn)方式提供參考。【關鍵詞】豐田生產(chǎn)方式；中國企業(yè)應用；四川一汽豐田一、豐田生產(chǎn)方式概述豐田生產(chǎn)方式并非預先開創(chuàng)、設計出來的，而是在大野耐一的指導和領導下，員工們通過多年努力、實踐、改善、創(chuàng)新而發(fā)展起來的，形成了一整套完整的哲理體系。豐田生產(chǎn)方式最根本的出發(fā)點和落腳點是通過徹底杜絕浪費和無效勞動，提

2、高生產(chǎn)效率以降低成本、增加利潤，使企業(yè)的經(jīng)營活動既履行社會使命，又保障自身收益。豐田生產(chǎn)方式主要包括“一個目標、兩大支柱、一大基礎”。一個目標是低成本、高效率、高質量地進行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意。兩大支柱是準時化與自働化。準時化是以市場為龍頭，在必需的時侯，僅按必需的數(shù)量生產(chǎn)必需的產(chǎn)品，準時化以拉動生產(chǎn)為基礎，以平準化為條件。自働化指人員與機械設備的有機配合行為。二、豐田生產(chǎn)方式在四川一汽豐田汽車有限公司的應用1.按豐田標準建立生產(chǎn)線。至今，四川一汽豐田共經(jīng)歷了四次生產(chǎn)線的建設，這四次生產(chǎn)線的建立均按豐田標準實施，并有大批日本豐田的技術員親自參與和指導，為四川一汽豐田按照日本豐田生產(chǎn)方式生

3、產(chǎn)打下了堅實基礎。2.嚴格按豐田標準作業(yè)。在生產(chǎn)線建立階段，四川一汽豐田就已基本決定了人員配置，待作業(yè)人員掌握作業(yè)要領、操作達到標準后便可生產(chǎn)。但正式投產(chǎn)前會進行試生產(chǎn)，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中的問題并及時整改，當生產(chǎn)的產(chǎn)品符合日本豐田標準時才批量生產(chǎn)。3.適應中國環(huán)境的標準化生產(chǎn)。在四川一汽豐田，生產(chǎn)現(xiàn)場的每項工作最初都是在日方支援人員和管理者的指導下進行，隨后為了適應四川一汽豐田的實際情況，對日本豐田采用的管理方式進行了一定調(diào)整。4.注重員工培養(yǎng)。僅有作業(yè)標準是不夠的，還要有理解標準、懂得按標準進行操作的人。四川一汽豐田特別重視員工培養(yǎng)，其對員工的培訓分為兩類：內(nèi)部培養(yǎng)和海外研修。5.堅持改善活動。豐田

4、生產(chǎn)方式是動態(tài)生產(chǎn)方式，是不斷前進、不斷成長的生產(chǎn)方式，要想讓其永保生命力，唯有改善。四川一汽豐田的具體做法包括系統(tǒng)化的改善和qc活動。6.打造不斷加強的供應商體系。為確保供應商能滿足公司按豐田生產(chǎn)方式生產(chǎn)，四川一汽豐田致力于打造不斷強化的供應商體系，包括篩選優(yōu)質供應商進入公司釆購體系，與核心供應商建立長久穩(wěn)定的合作關系；從物流保障角度出發(fā)不斷優(yōu)化公司的供應商體系。三、四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的效果四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式，在近二十年的發(fā)展中取得了顯著成就，不僅在規(guī)模上壯大，同時產(chǎn)量、營收和利潤也呈現(xiàn)出快速增長趨勢。四川一汽豐田之所以能取得這些成績，一方面得益于中國汽車市場高速增長，同

5、時也是公司不斷推行豐田生產(chǎn)方式的成果。在實際生產(chǎn)運營中，具體表現(xiàn)如下。1.實現(xiàn)了準時化生產(chǎn)。在準時化方面，公司建成了以沖壓、焊接、涂裝、總裝四大主要工藝，物流、原動力、生產(chǎn)計劃三大輔助工藝的生產(chǎn)線。2.實現(xiàn)了自働化生產(chǎn)。在四川一汽豐田，整條生產(chǎn)線的可動率長期維持在95%的水平，每輛車由于加工導致的不良零部件不足0.5件/輛。3.引進了日本豐田的多種管理方式。日本豐田其他方面的管理逐漸引入到四川一汽豐田管理中，如安全管理、品質管理等，在各項業(yè)務逐漸規(guī)范化管理的同時，也向豐田的管理標準看齊。四、四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的不足與建議雖然四川一汽豐田釆取各種措施確保豐田生產(chǎn)方式的順利推行，但與豐田

6、生產(chǎn)方式在日本實踐的效果相比，仍存在諸多不足。1.四川一汽豐田進行的各個改善之間缺乏相關性，對各個改善對整體效率的提升較小。因此四川一汽豐田應建立整體改善的觀念，從全局出發(fā)，在保證提升整體生產(chǎn)效率的基礎上進行改善活動。2.四川一汽豐田進行改善之后的標準化做得不夠充分，導致改善后的新的操作方式不能發(fā)揮效果。因此應強化體制，將改善標準化，使得物盡其用、人盡其才，真正發(fā)揮改善的作用。3.四川一汽豐田員工績效考核中的kpi制度淡化過程導向的文化。kpi考核有悖于豐田生產(chǎn)方式的過程導向思維，公司逐漸呈現(xiàn)出平時工作松散、kpi考核前突擊的狀態(tài)，甚至只做寫入kpi的業(yè)務，未寫入的基本不管，給部門間的協(xié)作帶來了障礙。因此應在kpi考核基礎上，增加其他體現(xiàn)過程導向的考核方式，如員工完成kpi之外的工作也可增加其工作績效。五、總結從四川一汽豐田推行豐田生產(chǎn)方式的過程可以發(fā)現(xiàn)，在中國推行豐田生產(chǎn)方式是個龐大的系統(tǒng)過程。要在中國順利推行豐田生產(chǎn)方式，企業(yè)首先要有明確的信念，然后再逐步推進，重點培養(yǎng)全員真正地理解豐田生產(chǎn)方式的根本思想。此外要結合公司實際，解決推行中遇到的問題和困難，逐漸實現(xiàn)在企業(yè)中的本土化。參考文獻：1 大野耐一.豐田生產(chǎn)方式m.謝克儉，李穎秋，譯.北京：中國鐵道出版社，20142王金秀.豐田生產(chǎn)方式在天津一汽的應用研究d.長春：吉林大學碩士學