20XX年國有企業(yè)人事管理情況的調(diào)研報告

1、20XX年國有企業(yè)人事管理情況的調(diào)研報告一、當(dāng)前固有企業(yè)人力資源管理的難點人力資源管理體制上的難點：從勞動人事管理體制到人 力資源管理體制的轉(zhuǎn)變。改革開放后，西方人力資源管理的思想進人中國，并逐 步被許多國有企業(yè)接受。雖然這些國有企業(yè)已將單獨的人事 部門和勞資部門合并為人力資源管理部門，但是管理體制還 沒有徹底轉(zhuǎn)變，實質(zhì)上仍是行政管理體制，而不是經(jīng)營體制在這種深層次因素的影響和作用下，導(dǎo)致了兩方面的結(jié) 果，具體表現(xiàn)在：1、用人制度僵化、缺乏競爭機制?，F(xiàn)行國有企業(yè)用人制度主要是全員勞動合同制和聘任 制即以勞動合同形式把企業(yè)和個人之間的關(guān)系明確下來，并 對管理人員和技術(shù)人員實行分級聘用。隨著市場化

2、的推進， 這種制度表現(xiàn)出的缺陷是缺乏競爭性、公開性、公平性。人 員的聘用仍是通過主管提名、人事部門考察、組織討論的方 式?jīng)Q定。公開選拔、競爭上崗的方式還沒有進一步推行。員 工與企業(yè)簽訂勞動合同后，只要沒有違反廠紀(jì)廠規(guī)，都會按 時享受相應(yīng)待遇，穩(wěn)坐“鐵交椅”。同時人員配置機制不規(guī) 范，因人設(shè)崗現(xiàn)象嚴重，因事配人還不能徹底落實，工作職 位與個人能力上的能級對應(yīng)原則沒有充分體現(xiàn)。造成人才缺 乏與人才浪費并存人才閑置與用人不當(dāng)并存。2、分配制度缺乏新的突破，動力機制與約束機制沒有 兀善。分配制度還沒有真正成為經(jīng)營管理的推動力，生產(chǎn)經(jīng)營 效益與分配水平?jīng)]有取得良好的相互作用效果，分配制度創(chuàng) 新難度大，分

3、配制度改革滯后于經(jīng)營內(nèi)外環(huán)境變化。經(jīng)營者職位消費缺乏定量控制，存在灰色收入、隱性收 入問題；采購、銷售人員分配行為透明度低，還不能從體制 上消除吃回扣現(xiàn)象。職工工資結(jié)構(gòu)不盡合理，職工收入沒有 完全貨幣化，福利性待遇沒有全部轉(zhuǎn)成經(jīng)營性待遇。人力資源管理上的難點：人力資源部如何成為經(jīng)營戰(zhàn)略 上的合作伙伴。1、人力資源管理部在經(jīng)營戰(zhàn)略實施中起到舉足輕重的 地位，應(yīng)納入經(jīng)營決策層，但現(xiàn)實中卻普遍充當(dāng)執(zhí)行、參謀 的角色。只是著眼于當(dāng)前的業(yè)務(wù)管理，僅是在企業(yè)“需要” 時發(fā)揮作用，如補充人員、平時發(fā)放工資、培訓(xùn)職工、解決 勞資糾紛等，沒有上升到企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略上的全局考慮。2、缺乏可行的人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略。經(jīng)

4、營戰(zhàn)略中比較重視產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、成本降低、 市場占有等方面，但忽視人力資源方面的內(nèi)容，如人力資源 規(guī)劃、開發(fā)培訓(xùn)、員工發(fā)展等。3、人力資源管理與企業(yè)文化的合力沒有自發(fā)形成。 員工的個人價值體現(xiàn)在人力資源管理體系之中，而企業(yè)價值、經(jīng)營理念則體現(xiàn)在企業(yè)文化，這兩者如何相融合，共 同形成企業(yè)發(fā)展的合力、推動力，當(dāng)前是一個薄弱環(huán)節(jié)。因 為人力資源管理體系中的各部分與個人價值更相關(guān)，只有當(dāng) 個人價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值，人力資源管理才能與企業(yè)文化形 成合力發(fā)揮更明顯更直接的導(dǎo)向作用、凝聚作用、激勵作用，共同實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。人力資源管理策略上的難點：缺乏科學(xué)、合理、有效、 可行的員工績效評估體系。習(xí)慣沿用

5、傳統(tǒng)的、經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，評 估因素單一，理論上成熟的評估體系在國有企業(yè)的實施時間 不長，缺乏可借鑒的經(jīng)驗；在挖掘員工潛能、幫助員工發(fā)展 方面體現(xiàn)不足，員工大多是被動地參與；評估結(jié)果與薪酬、晉升的掛勾不直接，還有很多人為因素起作用。人力資源重新組織與結(jié)構(gòu)調(diào)整上的難點：j成員增效與機構(gòu)人員重組優(yōu)化。這兩項工作觸及利益格局的調(diào)整，涉及面廣、政策性強，其艱巨性、復(fù)雜性、敏感性寸分突出。人力資源信息化管理手段上的難點：面臨網(wǎng)絡(luò)信息化的挑戰(zhàn)與國有企業(yè)信息化水平的制約。二、解決以上國有企業(yè)人力資源管理面臨的實際難題， 必須從深層次的管理體制、人力資源部門職能轉(zhuǎn)變、績效評 估體系、人力資源重組優(yōu)

6、化、人力資源的信息化管理等方面 尋找相應(yīng)的對策。建立與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的人力資源管理體制。制度因素是影響人力資源管理方式和水平最為重要的因素。不少國有企業(yè)已建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，但人力資源管 理的方式仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事模式，要建立與現(xiàn)代企業(yè)制 度相適應(yīng)的人力資源管理體制，要做大量的實際工作，主要 包括用人制度、分配制度兩大方面，重點解決“管理人員能 上能下，員工收入能多能少人員能進能出”的問題。1、徹底廢除過去套用國家行政身份的有關(guān)制度，建立符合國有企業(yè)實際的不帶行政身份色彩的招聘、使用、晉升、獎勵、培訓(xùn)、分配制度。2、建立動態(tài)的用人制度。一是對生產(chǎn)工人實行“三崗 制”，干得好的可以成為優(yōu)秀

7、工人，干得不好可能轉(zhuǎn)為試崗 工人或待崗工人。二是對管理人員定期進行績效評估，實行 末位淘汰制。三是對技術(shù)人員實行“評聘分開、競爭上崗” 制度，保持有一定比例有技術(shù)資格的人員落聘或低聘。3、健全“以人為本”的薪酬激勵制度，建立“效率優(yōu) 先、兼顧公平”的分配制度。一、對高層經(jīng)營管理人員實行年薪制，根據(jù)職責(zé)、風(fēng)險、經(jīng)營業(yè)績大小確定薪酬水平，合理拉開與一般員工的薪酬差 距。二、對關(guān)鍵性管理、技術(shù)崗位和急需、短缺人才實行市 場導(dǎo)向型的薪酬制度，薪酬標(biāo)準(zhǔn)與市場價位接軌，避免人才 外流。三、對普通員工實行技能導(dǎo)向型和工作導(dǎo)向型的崗位 工資制度，做到以崗定薪，崗變薪變。四、實行資本、技術(shù) 要素參與分配，探索管

8、理者期股、員工持股、技術(shù)人股的新 辦法，以穩(wěn)住優(yōu)秀人才和技術(shù)骨干。強化人力資源管理部門在經(jīng)營戰(zhàn)略上的職能作用從戰(zhàn) 略高度上進行角色定位。1、把人力資源管理部門提升到經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門， 而不僅僅是執(zhí)行部門。高層管理者應(yīng)當(dāng)在職能范圍適當(dāng)授 權(quán)、放權(quán)。2、加大人力資源投資，注重培育“學(xué)習(xí)型組織”。以 戰(zhàn)略的眼光去看待在吸引人才、培養(yǎng)人才方面的投入，健全 職教育培訓(xùn)組織，完善“培養(yǎng)、使用、待遇體化”的新機制， 加強員工的繼續(xù)教育終身教育。3、重建人力資源管理人員自身的識體系。必須具備現(xiàn) 代化的管理科學(xué)、行為科學(xué)等方面的知識，必須熟悉國家有 關(guān)法律法規(guī)，了解企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境及本企業(yè)生產(chǎn)流程、 發(fā)展方

9、向，掌握全體員工的個人基本信息。建立與健全科學(xué)、客觀、合理、有效的員工績效評估體 系。1、先進行全面的工作分析、職位分析，在此基礎(chǔ)上制 訂績效評估標(biāo)準(zhǔn)，評估的因素要比較全面、合理。2、人員分類考評。除制訂通用的考核標(biāo)準(zhǔn)外，還應(yīng)根 據(jù)人員的崗位、職責(zé)的不同，分別按高層管理人員、普通管 理人員、生產(chǎn)性人員和非生產(chǎn)性人員分別制訂評估細則，可 實行自我評估、下屬評估與上司評估、專門組織評估相結(jié)合 的辦法。3、指標(biāo)定量化，并以實際工作結(jié)果為依據(jù)，既評定工 作的數(shù)量，又評定工作的質(zhì)量。既考評個人業(yè)績，又重視考 評團隊業(yè)績，使個人業(yè)績與團隊業(yè)績保持一致。既注重絕對 標(biāo)準(zhǔn)，又注重相對標(biāo)準(zhǔn)。4、建立反饋制度，減少評估誤差，并根據(jù)實際條件的 變化而提出評估方案的改進，以保持其有效性。建立和應(yīng)用cims系統(tǒng)，提升人力資源管理信