員工重于利潤（精編版）

1、1 員工重于利潤每月兩次，總有許多世界各地商業(yè)人士愿付250美元、花幾個小時去參觀聯(lián)邦快遞公司的營業(yè)中心，superhub（編者譯：超級中心） 。目的是為了親身體會一下這個巨人如何在短短23 年間從零開始，發(fā)展為擁有100 億美元、占據(jù)大量市場份額的行業(yè)領(lǐng)袖。以下是聯(lián)邦快遞之所以能取得史無前例成就的11 項管理原則：傾心盡力為員工公司創(chuàng)始人、主席兼行政總監(jiān)fred smith （弗雷德）創(chuàng)建的扁平式管理結(jié)構(gòu)，不僅得以向員工授權(quán)賦能，而且擴(kuò)大了員工的職責(zé)范圍。與很多公司不同的是， 聯(lián)邦快遞的員工敢于向管理層提出質(zhì)疑。他們可以求助于公司的 guaranteed fair treatment pro

2、cedure （編者譯：保證公平待遇程序） ，以處理跟經(jīng)理有不能解決的爭執(zhí)。公司還耗資數(shù)百萬美元建立了一個fxtv （編者譯：聯(lián)邦快遞電視網(wǎng)絡(luò)） ，使世界各地的管理層和員工可建立即時聯(lián)系。它充分體現(xiàn)了公司快速、 坦誠、全面、交互式的交流方式。傾情投入20 世紀(jì) 90年代初，聯(lián)邦快遞準(zhǔn)備建立一個服務(wù)亞洲的超級中心站，負(fù)責(zé)亞太地區(qū)的副總裁 joe mccarty（麥卡提）在蘇比克灣（subic）找到了一個很好的選址。但日本怕聯(lián)邦快遞在亞洲的存在會影響到它自己的運(yùn)輸業(yè)，不讓聯(lián)邦快遞通過蘇比克灣服務(wù)日本市場。在聯(lián)邦快遞公司，這不是麥卡提自己的問題，必須跨越部門界限協(xié)同解決。聯(lián)邦快遞在美國的主要法律顧問

3、ken masterson（馬斯特遜）和政府事務(wù)副總裁doyle cloud（多約爾）聯(lián)手，獲得政府支持。與此同時，在麥卡提的帶領(lǐng)下，2 聯(lián)邦快遞在日本發(fā)起了一場大膽而又廣泛的公關(guān)活動。這次行動十分成功， 使日本人接受了聯(lián)邦快遞連接蘇比克灣與日本的計劃。獎勵至關(guān)重要聯(lián)邦快遞經(jīng)常讓員工和客戶對工作做評估，以便恰當(dāng)表彰員工的卓越業(yè)績。其中幾種比較主要的獎勵有：bravo zulu（編者譯：祖魯獎）：獎勵超出標(biāo)準(zhǔn)的卓越表現(xiàn)。finders keepers （編者譯：開拓獎）：給每日與客戶接觸、給公司帶來新客戶的員工以額外獎金。best practice pays （編者譯：最佳業(yè)績獎）：對員工的貢獻(xiàn)

4、超出公司目標(biāo)的團(tuán)隊以一筆現(xiàn)金。golden falcon awards （編者譯：金鷹獎）：獎給客戶和公司管理層提名表彰的員工。the star/superstar awards （編者譯：明星超級明星獎）：這是公司的最佳工作表現(xiàn)獎，相當(dāng)于受獎人薪水2-3%的支票。融合多元文化聯(lián)邦快遞有自己的大文化， 同時也有各種局域文化。 在超級中心站， 它的文化在于其時間觀念； 而在軟件開發(fā)實(shí)驗室和后勤服務(wù)部門，他們的文化則在于創(chuàng)新和創(chuàng)意；在一線現(xiàn)場，它強(qiáng)調(diào)的是顧客滿意的企業(yè)文化。負(fù)責(zé)美國和加拿大業(yè)務(wù)的高級副總裁mary alice taylor（馬麗）指出： “我們的文化之所以有效，是因為它與我們的宗旨

5、緊密相連，即提供優(yōu)秀品質(zhì)服務(wù)顧客。 ”激勵勝于控制聯(lián)邦快遞的經(jīng)理會領(lǐng)導(dǎo)屬下按工作要求作出適當(dāng)個人調(diào)整，創(chuàng)造一流業(yè)績。正如馬麗在報告中所說： “我們需要加強(qiáng)地面運(yùn)作。我想，如果讓每個員工專注3 于單一目標(biāo)，就能整體達(dá)到一定水平。正因為此，我們才引入最佳業(yè)績獎。它使我們能把 50,000 名員工專注于提高生產(chǎn)效率和服務(wù)客戶。我們達(dá)到了以前從沒想過能實(shí)現(xiàn)的另一個高峰，工作績效接近100%，而成本卻降到最低水平。 ”公司設(shè)計了考核程序和培訓(xùn)計劃，以確保經(jīng)理知道如何作出正確的榜樣。公司的高級經(jīng)理就是下級經(jīng)理的榜樣。首要規(guī)則是改變規(guī)則聯(lián)邦快遞選擇了固定價格體系來取代按郵區(qū)劃定的路程和運(yùn)量定價體系（post

6、al code-inspired zone and volumn pricing systems ） ，在貨運(yùn)業(yè)引起了巨大哄動。這一改變不僅簡化了聯(lián)邦快遞的業(yè)務(wù)程序，也使客戶能夠準(zhǔn)確預(yù)測自己的運(yùn)輸費(fèi)用。弗雷德說服國會使the civil aeronautics board（編者譯：美國民航管理委員會）解除對航空快運(yùn)的限制后，開辟了隔夜送達(dá)貨運(yùn)業(yè)務(wù)（overnight cargo transportation business ） ，使對手公司也紛紛受益，整個行業(yè)的利潤增加了10 倍。問題也有好的一面聯(lián)邦快遞把客戶的問題當(dāng)作對自己的挑戰(zhàn)和潛在的商業(yè)機(jī)會。聯(lián)邦快遞接到一家打算自己經(jīng)營產(chǎn)品倉儲和批發(fā)

7、業(yè)務(wù)的全球性女裝零售商兼家居飾品商的請求，為其提供系統(tǒng)跟蹤定單、檢查庫存、安排運(yùn)貨時間服務(wù)，使其能實(shí)現(xiàn)接單送貨在 48 小時內(nèi)完成。聯(lián)邦快遞巨大的超級中心之所以能以這樣大的規(guī)模存在，正是因為有各種公司不斷請求他們幫助。積極利用技術(shù)軟件聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗證明， 在這個信息時代， 一個公司創(chuàng)造和整理的信息，其價值遠(yuǎn)不止于在公司內(nèi)部使用。公司有一種powership（編者譯：百威發(fā)運(yùn)）系統(tǒng)，可以接定單、跟蹤包裹、收集信息和開帳單。公司約2/3 的運(yùn)輸都是通過這個系統(tǒng)或者 fedexship（編者譯：聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)）電子運(yùn)輸系統(tǒng)來完成的。4 1994 年，聯(lián)邦快運(yùn)有了自己的網(wǎng)址。客戶可以通過公司的主頁了解到

8、有用的信息，還能打開公司的cosmos 數(shù)據(jù)庫。為幫助客戶把自己的生意上網(wǎng)，聯(lián)邦快運(yùn)提供了專門的軟件聯(lián)邦快遞發(fā)運(yùn)系統(tǒng)，使運(yùn)輸過程自動化。 聯(lián)邦快運(yùn)還創(chuàng)建了自己的企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，供公司內(nèi)部專用。猶豫就會失敗 (但必須看準(zhǔn)才動 ) 盡管公司顧問擔(dān)心弗雷德打算提供的隔天下午送貨業(yè)務(wù)（next-day afternoon delivery）可能會影響到公司的其他服務(wù)項目，如優(yōu)先服務(wù)和經(jīng)濟(jì)送貨，弗雷德認(rèn)為新的服務(wù)會帶來利潤，還能消除早晨優(yōu)先送貨（priority morning delivery）和下午經(jīng)濟(jì)送貨（ economy run）之間的閑置期。他的預(yù)感得到了回報。兩天到貨的業(yè)務(wù)增長不斷， 隔夜到貨的

9、優(yōu)先服務(wù)也持續(xù)增長。在聯(lián)邦快遞， 經(jīng)理都按直覺辦事。該放手時就放手有時自己的直覺和從報表中看到的發(fā)展趨勢都是不對的。聯(lián)邦快遞采用最新技術(shù)、通過衛(wèi)星相連、 傳真處理文件、 然后送貨上門的新嘗試zapmail（編者譯：專遞郵件） 因低成本的傳真機(jī)充斥商業(yè)市場而宣告失敗就是一個教訓(xùn)。不過，這算不了什么。 聯(lián)邦快遞從一開始就把冒險作為公司的制度了。因此，其他一些看上去不那么合理的舉措還是獲得了成功。如第一個輻射式發(fā)運(yùn)系統(tǒng)、 專用運(yùn)輸機(jī)隊、聯(lián)邦快遞技術(shù)的電視廣告等。努力決定形象令人仰慕的形象要花很多年建立。要經(jīng)過周密的計劃、 利用不同的資源、 一心一意去做才能把它傳遞出去。公眾現(xiàn)在已經(jīng)把 “交給聯(lián)邦快遞

10、” 這句話同遵守諾言等同起來，這可以說是聯(lián)邦快遞的成績之一。想到聯(lián)邦快遞就會想到創(chuàng)新。 聯(lián)邦快遞總是在尋找各種獨(dú)特的方法來滿足或預(yù)測顧客的需求。聯(lián)邦快遞激勵員工去樹立公司形象，努力塑造一種既為客戶、5 也為員工著想的企業(yè)形象。 公司精心建立起來的形象有益于保持并擴(kuò)大其市場份額。聯(lián)邦快遞從不為自己找借口。成功的廣告節(jié)目加強(qiáng)了公司的聲譽(yù)，員工以自己的工作為自豪的信心同樣使公司聲譽(yù)倍增。原文摘自 the world on time: the 11 management principles that made fedex an overnight sensation一書，作者 1996年登記版權(quán)。

11、knowledge exchange, llc 公司（santa monica, ca 90401 ）出版。蘭青譯。引導(dǎo)思考題 傾心盡力為員工。你的公司有沒有不裁員政策？是否經(jīng)常做員工調(diào)查以了解他們的需求？ 傾情投入。你公司是否看重跨部門的流動性團(tuán)隊合作？公司中是否有一心一意希望部門間不受限制地合作的軼事？ 獎勵至關(guān)重要。你的薪資制度是否反映了員工對公司的貢獻(xiàn)？ 問題也有好的一面。公司里能否找出問題引發(fā)創(chuàng)新的案例？顧客是否把你看成解決方案的提供者？ 融合多元文化。公司里是否允許局域文化的發(fā)展？ 激勵勝于控制。公司高層經(jīng)理是否具備改變公司的恰當(dāng)手段？ 首要規(guī)則是改變規(guī)則。你和你的經(jīng)理人是否對當(dāng)今

12、的規(guī)則了如指掌，能夠率先引入變革？ 積極利用技術(shù)軟件。公司在管理信息系統(tǒng)上是否有大量投資以確保能完全跟上時代、為公司服務(wù)，并配備有非常優(yōu)秀的人才？ 猶豫就會失?。ǖ仨毧礈?zhǔn)才動） 。你按直覺行事失敗了，是否會從另一個角度來看問題？ 該放手時就放手。眼看一場災(zāi)難來臨，你能否明智地終止一項高投資的舉措，以免悔之太晚？6 努力決定形象。公司的形象與所提供的產(chǎn)品和服務(wù)是否吻合？公司的形象和競爭對手相比如何？另一種增長模式在美國，敦豪全球快運(yùn) （dhl worldwide express）和同行業(yè)的聯(lián)邦快遞以及聯(lián)合包裹（uited parcel service ）相比就相形見絀了。 據(jù) gannett

13、news service （編者譯：加勒新聞服務(wù)）報道，在隔夜快運(yùn)市場，敦豪只占3%的份額。但在海外220 多個國家，更多的快遞業(yè)務(wù)都是由敦豪做的，而不是通過聯(lián)邦快運(yùn)。敦豪全球快運(yùn)是世界上最大的國際空運(yùn)網(wǎng)，連接200 多個國家的80,000 多個終點(diǎn)站。這家公司的發(fā)展可以歸納為以下幾個要素： 自下而上制訂預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃。敦豪的預(yù)算是根據(jù)公司在各個國家的營業(yè)計劃制定的。因此，預(yù)算中包含在一個國家運(yùn)作時如何對待客戶、改進(jìn)服務(wù)、增強(qiáng)競爭力、降低成本等各種具體策略。 控制經(jīng)營。敦豪在世界各地有 1,600 個辦事處，其中 80%是敦豪公司自己擁有并親自經(jīng)營的。 它控制的站點(diǎn)比其競爭對手多。 敦豪還在 100個國家拿到了報關(guān)代理執(zhí)照，這樣就可以不需要第三方代理人，從而提高運(yùn)貨速度。 戰(zhàn)略聯(lián)盟。敦豪和日本航空公司（jal） 、德國漢莎航空公司（ lufthansa）以及 nissho iwai（編者譯：日商）等貿(mào)易公司結(jié)成了聯(lián)盟。 不斷改善公司各辦事處、中轉(zhuǎn)站及其服務(wù)。據(jù)敦豪全