采購成本分析與議價談判技巧講義

1、High performance to you采購成本分析與議價談判技巧采購成本分析與議價談判技巧 “商業(yè)中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就商業(yè)中獲益于獨立性的最大的潛在機會，就存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應商之間。這是所剩的贏取存在于生產(chǎn)企業(yè)與其供應商之間。這是所剩的贏取競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領域競爭優(yōu)勢最大的未開發(fā)領域沒有什么領域象該沒有什么領域象該領域一樣是如此地被人忽視。領域一樣是如此地被人忽視?！?彼得彼得.德魯克德魯克(1982)一、采購成本的戰(zhàn)略性管理一、采購成本的戰(zhàn)略性管理 二、成本管理的切入點及解決方法二、成本管理的切入點及解決方法三、價格分析三、價格分析四、成本管理的基本工具四、成本

2、管理的基本工具五、優(yōu)勢談判五、優(yōu)勢談判目目 錄錄采購系統(tǒng)設計的指導思想采購系統(tǒng)設計的指導思想一、采購成本的戰(zhàn)略性管理一、采購成本的戰(zhàn)略性管理 購購采采策略性采源日常間購置商品策略研究策略供應商選擇策略供應商全球規(guī)劃材料購置計劃制定和實施材料跟蹤及物流管理審單核數(shù), 授權付款哈根達斯冰激凌被譽為哈根達斯冰激凌被譽為“冰激凌中的勞斯萊斯冰激凌中的勞斯萊斯”。他們尊重只買最好原料的理念。他們尊重只買最好原料的理念 二、成本管理的切入點及解決方法二、成本管理的切入點及解決方法來源于來源于 - The Economist鉸斷傳統(tǒng)的鎖鏈供應鏈供應鏈電子商務滲透到現(xiàn)代采購的每一個環(huán)節(jié)電子商務滲透到現(xiàn)代采購的

3、每一個環(huán)節(jié)電子商務電子商務集中采購策略集中采購策略聯(lián)合采購策略聯(lián)合采購策略第三方采購策略第三方采購策略 (適合特殊品適合特殊品)提高產(chǎn)品附加值策略提高產(chǎn)品附加值策略采購中的成本影響因素分析采購中的成本影響因素分析過程成本過程成本職能成本職能成本失效成本失效成本三、價格分析三、價格分析如何降低采購成本如何降低采購成本 5W2H2RWho where when why whatRisk ResultHow to do How much采購報價分析采購報價分析 供應商供應商A向用戶向用戶B訂購密封件，該件的價格構成如下：訂購密封件，該件的價格構成如下： 去年成本構成：去年成本構成： 今年物料及人工成

4、本指數(shù)變化如下：今年物料及人工成本指數(shù)變化如下：w 人工人工 30% 人工人工 +4%w 鋼材鋼材 15% 鋼材鋼材 + 2%w 不銹鋼不銹鋼 10% 不銹鋼不銹鋼 + 20%w 油脂油脂 5% 油脂油脂 -5%w 橡膠橡膠 25% 橡膠橡膠 -5%w 固定消耗固定消耗 10% 固定消耗固定消耗 0w 利潤利潤 5% 利潤利潤 0供應商供應商大致情況大致情況質量質量遵守期限遵守期限售后服務售后服務第一家產(chǎn)品質量靠運氣，壞了就換，沒有售后服務，總有現(xiàn)貨150第二家質量過硬，大批量供貨有困難，售后服務有限（據(jù)說質量很好）512第三家質量中等，有時缺貨，售后服務人員不足332第四家質量有時有問題，售

5、后服務快捷，效率高，建議簽訂維修合同，遵守供貨期限355第五家質量極佳，幾乎沒有售后服務，進口產(chǎn)品，期限無保證500供應商供應商單價單價系數(shù)和系數(shù)和 校正價格校正價格質量質量期限保證期限保證售后服務售后服務包裝包裝運輸運輸（0-20%）（0-10%） （0-15%）（0-2%）（0-5%）第一家800016015253811040第二家9500089001711115第三家8700849112310701第四家900080003119990第五家925001015002511563修正系數(shù)修正系數(shù)01020304050607080未來回報未來回報目前回報目前回報總計總計美洲美洲歐洲歐洲亞洲亞洲

6、 供應商關系管理是信息技術系統(tǒng)供應商關系管理是信息技術系統(tǒng) 給給企業(yè)帶來回報的關鍵企業(yè)帶來回報的關鍵信息系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)采購范圍的跨信息系統(tǒng)實現(xiàn)了企業(yè)采購范圍的跨 區(qū)域的管理區(qū)域的管理 信息系統(tǒng)實現(xiàn)了采購高度的集成性信息系統(tǒng)實現(xiàn)了采購高度的集成性 信息系統(tǒng)實現(xiàn)了采購系統(tǒng)和工具的信息系統(tǒng)實現(xiàn)了采購系統(tǒng)和工具的 高度標準化高度標準化 認為信息技術系統(tǒng)會給企業(yè)采購帶來豐厚回報的企業(yè)負責人的比例認為信息技術系統(tǒng)會給企業(yè)采購帶來豐厚回報的企業(yè)負責人的比例四四 工具管理工具管理 QCDS原則原則 基本準則是基本準則是“原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則。原則，也就是質量，成本，交付與服務并重的原則

7、。QualityCostDevileryService （特別是（特別是AOS售后服務）售后服務）供應商管理供應商管理甘特圖甘特圖WBS結構分解圖結構分解圖LRC線性責任圖線性責任圖甘特圖甘特圖WBS結構分解圖結構分解圖BILLDANNYTOMAMANDAKATHY質量質量成本成本交貨期交貨期售后售后服務服務線形責任圖線形責任圖 KPI+BSC(1)KPI考核考核Key performance indication(2)BSC平衡策略平衡策略Balance score card認證認證評估評估判斷其是否合格判斷其是否合格淘汰淘汰激活激活談談 和和 判判談判的步驟：談判的步驟：1.談判前談判前要

8、深藏不露要深藏不露提供書面協(xié)議提供書面協(xié)議擬訂協(xié)議擬訂協(xié)議摸清對手底牌摸清對手底牌2.談判中談判中向對方施壓向對方施壓陷入僵局時，暫時擱置重要議題陷入僵局時，暫時擱置重要議題分清主次，大局為重分清主次，大局為重進退有度進退有度3.談判后談判后記錄每一個細節(jié)記錄每一個細節(jié)當斷則斷當斷則斷下最后通牒下最后通牒微笑著離開微笑著離開買方利益焦點買方利益焦點賣方利益焦點賣方利益焦點價格高低價格高低價格貨幣價格貨幣交貨期限交貨期限付款期限付款期限產(chǎn)品質量產(chǎn)品質量銷售數(shù)量銷售數(shù)量運輸方式運輸方式運輸費用運輸費用近期利益近期利益遠期利益遠期利益談判前景談判前景雙方關系雙方關系實際可獲利益實際可獲利益名譽與聲譽

9、名譽與聲譽目標目標談判項目談判項目優(yōu)先項優(yōu)先項選擇項選擇項范圍范圍我方我方對方對方最好最好最差最差目標目標談判準備表找出優(yōu)劣談判準備表找出優(yōu)劣利用雙方優(yōu)劣進行談判利用雙方優(yōu)劣進行談判報盤結構的順序安排可以視情況不同有以下形式： 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎；先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎； 先難后易，先苦后甜；先難后易，先苦后甜；1設計好報盤結構的前提是全面、詳細地掌握信息。2設計報盤結構，你的開盤價應當是最高價格。 3在你的報盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設計在談判中一點一點積累上去，最終達到目的。4你的報盤結構還可以“虎頭蛇尾”。 5你所設計的報盤

10、方案，應當與你將要進行的談判的性質相 一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用。技巧一：會說不如會聽技巧一：會說不如會聽 傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向對方做出讓步反而能獲得大量信息的過程。因為只有你細心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向對方說什么。 談判技巧的談判技巧的“規(guī)則規(guī)則”及注意事項及注意事項u對方說話確實毫無條理，讓人沒法聽；u我們一時難以擺脫自己腦中的想法；u我們容易過多地打斷對方；u我們太急于反駁對方的觀點；u我們忽略了那些被認為無關或不重要的話；u我們不愿聽那些太專業(yè)的詳盡的材料；u我們容易走神；u我們

11、末聽完材料就急于下結論；u我們想記住每件事但卻忘記了要點；u 我們忽視了聽非重要人員的陳述；u我們可以摒棄我們不喜歡的東西。傾聽傾聽容易出現(xiàn)的問題技巧二：以退為進技巧二：以退為進 案例：一家大公司要在某市建立一個鋁廠，他們先找到當?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r優(yōu)惠供應電力，但對方態(tài)度十分堅決，認為自己是當?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?。淡判很快陷入僵局。此時，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實對此次談判十分重視，一旦雙方簽訂了合同，便會使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的

12、話：“既然我們無法達成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個小型電廠劃算?！闭f完，便離席而走。電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價格。 1談判者要善于把握談判過程。談判者要善于把握談判過程。 u必須把握談判全部時間和最后時間的關系；u合理估算每個枝節(jié)所用的時間；u把大部分時間花在外圍的細枝末節(jié)問題上，拖住對方；u將最后10的時間用來洽談實質性問題；u在以前了解對方的基礎上逼迫對方；u給對方最后通牒；u準備全身而退。2小塊兒時間談判，大塊兒時間休會。小塊兒時間談判，大塊兒時間休

13、會。 3善用僵局牽制對方。善用僵局牽制對方。 技巧三：技巧三：“托兒托兒”案例：一位機器買賣商承包了家大型機器生產(chǎn)廠家的所有機器設備，他想以較高的價格把這批設備分包給其他商人。每一個來投標承包他的機器的商人都意外地在他的辦公室發(fā)現(xiàn)一張手寫的競價單，而那上面正是他們各自的競爭對手所出的價格。投標者為了得到這批機器，都想出個高過那張競價單上的價格。一個又一個的投標者來到他的辦公室，這位機器買賣商偶爾托辭離開幾分鐘，也就在這段時間里投標者們都無意地看到了那張其實是那位商人自己填寫的競價單。就這樣，那位商人幾乎不費什么力便輕松地獲得了談判的勝利。u所謂的“托兒”，他們的任務就是刺激真正的顧客爭先購買或

14、刺激合作達成。 u“托兒”可以是人，也可以實物。u讓賣方競爭者同處一室，使他們互相競價；u如果你的賣主有限，你可以廣散“英雄帖”，多多邀請他們參戰(zhàn)，即使這些賣主中只有幾個是合格的；u實在沒有競爭者，你可以編出幾個來寫在你的文件上，并有機會讓你真正的賣主見到它；u一項正在進行的新的設計方案有可能要削減你所要購買的此項貨物的需求；u表現(xiàn)出你的老板因為談判拖延而感到不高興。 1采購談判的采購談判的“托兒托兒”。 有人常使用“托兒”提出更低的價位來試探對方的底線，等對方降低了高價的期望時，自己再提出比“托兒”高點的價位，這樣對方不僅欣然接受這個價位，而且還會對你表示感謝呢!2貶低貶低“托兒托兒”，提高

15、自己的信譽。，提高自己的信譽。技巧四：讓步的原則和技巧讓步可能的效果：u對方對你的讓步會非常高興，感到心滿意足，甚至會相應地也做些讓步來回報你的誠意；u對方可能認為你讓步后的價格仍有很多水分，甚至認為只要他們繼續(xù)努力，我方還會再做讓步，于是得寸進尺，不斷提出要求；u對方認為我方的讓步微不足道，因此不以為然，對我方的讓步?jīng)]有任何滿意的表示，態(tài)度依舊強硬。 想成為一個精明的談判人員，就得在你讓出第一步時想成為一個精明的談判人員，就得在你讓出第一步時就審時度勢，努力爭取以退為進，避免賠了夫人又折兵的就審時度勢，努力爭取以退為進，避免賠了夫人又折兵的情況！情況！技巧五：出其不意案例：案例： 美國汽車巨

16、子亞科卡在接受瀕臨倒閉的克萊斯勒公司后，覺得第一步必須先壓低工人工資。他首先降低了高級職員的工資的10，自己也從年薪36萬美元減為10萬美元。隨后他對工會領導人講：“17元一小時的活有的是，20元一小時的活一件也沒有?！?這種強制威嚇且毫無策略的話語當然不會奏效，工會當即拒絕了他的要求。雙方僵持了一年，始終沒有進展。后來亞科卡心生一計，一天他突然對工會代表們說：“你們這種間斷的罷工，使公司無法正常運轉。我已跟勞工輸出中心通過電話，如果明天上午8點你們還不開工的話，將會有一批人頂替你們的工作?！惫勁写硪幌裸读?，他們本想通過再次談判，從而在工薪問題上取得新的進展，因此他們也只在這方面做了資料

17、和思想上的準備。沒曾料到，亞科卡竟會來這么一招!被解聘，意味著他們將失業(yè)，這可不是鬧著玩的。工會經(jīng)過短暫的討論之后，基本上完全接受了亞科卡的要求。 1出其不意，提出最后期限。語氣堅定，不容通融。 2提出時間限制時，時間一定要明確、具體。 3用具體行動協(xié)助你所提出的最后期限。 收拾行裝；與旅館結算；預訂車船機票；購買土特產(chǎn)等。 4由談判隊伍中的領導發(fā)出最后通牒將更具威力。般人認為，人的級別越高，講出的話越有分量。技巧六：讓誰先報價技巧六：讓誰先報價案例：愛迪生在做某公司電器師時，他的項發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個價。 愛迪生想了想

18、，回答道： “我的發(fā)明對公司有怎樣的價值，我不知道，請您先開個價吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報了價。談判順利結束了。 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因為，以后的實驗還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對方先報盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益。 1讓對方先報盤可以給你帶來許多好處。 2我對方先報盤可以給你帶來許多好處。 先報價可以影響談判定位先報價可以影響談判定位,制定框架制定框架先報價使你成為明處先報價使你成為明處先報價應注意合理性先報價應注意合理性什么情況下先報價有利：什么情況下先報價有利：-高度競爭和沖突高度競爭和沖突-對方不是行家對方不是行家-發(fā)起人發(fā)起人,投標者投標者,賣方賣方 就像足球隊需要守門員一樣，談判小 組需要一些“典型”角色來使談判順利結 束。這些角色包括談判首席代表、 白臉、紅臉、強硬派、清道夫。配合每一個談判特定的場合還需要配備其他角色。 理想的談判小組應該有35人，而且所有關鍵角色都要有。一般來說，一個人擔當一個角色，但常常是一個談判者身兼幾個相互補充的角色，