人事管理：評估只能看績效

1、人事管理：評估只能看績效 在人事管理中不管是企業(yè)的領導決策者，還是經營管理者，都會面臨這樣的問題：怎樣才能讓員工發(fā)揮出巨大的作用、創(chuàng)造出卓越的績效呢？“建立高效的團隊、借助集體的力氣來創(chuàng)造卓越的績效”等相關的論述其實描述的是一種結果，而非操作過程。它們說明的是一種狀態(tài)：管理者們起著催化劑一樣的作用，在此過程中或許可以讓公司看到他們做了些什么，但并不能說明他們是怎樣做的，比如如何建立一支高效的團隊、如何充分發(fā)揮集體的力氣等。 那么，管理者們究竟怎樣釋放下屬的潛在能量呢？他們怎樣選人、設定期望，以及如何激勵和培育每一位員工，以建立一支高績效的團隊呢？隨著實踐層次的進一步加深，管理者們的核心職能描述

2、與理論間的差異可能也變得越來越明顯。例如，傳統(tǒng)的理論觀點可能在他們的核心職能方面做如下建議： 選人對求職者進行面試，詢問他的經驗、智力和決心；設定期望值明確地告知員工公司對他的期望，并確定恰當的步驟對期望值進行設定；激勵員工幫助他確定和克服他的弱點，并通過適當的物質和精神手段強化激勵的作用，使員工能夠向著更好的方向發(fā)展；培育員工幫助他們學習和提拔他們，促使他們走向前一梯隊。 但認真研究實踐工作中那些創(chuàng)造出杰出績效的管理者們的觀點后，你會意識到，雖然上述的建議看似無懈可擊，但還有些特別細小卻值得留意的因素并沒有凸現出來。這些沒有凸現出來的細節(jié)因素，足以使我們在實際工作中迷失方向。僅僅依靠經驗、智

3、力和決心來選人，不可能建立一個杰出的團隊；確定恰當的步驟和彌補個人的弱點也不是產生持續(xù)的、卓越的績效的最有效方法。將一個人推向前一梯隊也完全違背了“培育”的精髓。 這就要求我們：選人時，應當選擇真正有才能的人，而不是僅憑經驗、智力和決心的人；設定期望值時，應當針對不同的人確定恰當的成果和目標，而不僅僅是恰當的步驟；激勵員工時，應關注他的實力和優(yōu)勢，而不是弱點；培育員工時，應幫助他找到合適的、能夠最大限度地發(fā)揮個人能力的位置，而不僅僅是提升到前一梯隊。 為什么要績效管理？為什么越來越多的企業(yè)要建立績效管理系統(tǒng)？要回答這些問題，至少應當考慮以下幾個方面： 1.績效管理的有效性 自20世紀80年月以

4、來，市場競爭日趨激烈，在這種競爭中，一個企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必需不斷提高其整體效能和績效。實踐證明，提高績效的有效途徑是進行績效管理。因為，績效管理是一種提高組織成員的績效和開發(fā)團隊、個體的潛能，使組織不斷獲得成功的管理思想和具有戰(zhàn)略意義的、整合的管理方法。通過績效管理，可以幫助企業(yè)實現其績效的持續(xù)發(fā)展；促進并形成一個有績效導向的企業(yè)文化；激勵成員，使他們的工作更加投入；促使成員開發(fā)自身的潛能，提高他們的工作滿足度；增加團隊凝聚力，改善團隊績效；通過不斷的工作溝通和交流，發(fā)展成員與管理者之間的建設性的、開放的關系；給成員供應表達自己的工作愿望和期望的機會。 2.可以促進質量管理 組織績效可以

5、表現為數量和質量兩個方面。近年來，質量已經成為組織績效的一個重要方面，質量管理已經成為人們關注的熱點。實際上，績效管理過程可以加強全面質量管理。因為，績效管理可以給管理者供應管理全面質量的技能和工具，使管理者能夠將全面質量管理看做組織文化的一個重要組成部分。 3.改革管理績效的措施 多數結構調整都是對社會經濟狀況的一種反應，其表現形式各種各樣，如削減管理層次、削減規(guī)模、適應性、團隊工作、高績效工作系統(tǒng)、戰(zhàn)略性業(yè)務組織、授權等。調整組織結構后，管理思想和風格也要相應地轉變，如給成員更多的自主權，以便更快更好地滿意客戶的需求；給成員更多的參與管理的機會，促進他們對工作的投入，提高他們的工作滿足度；給成員更多的支持和指導，不斷提高他們的勝任特征，等等。而全部這一切都必需通過建立績效管理系統(tǒng)，才能得以實現。 績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)。這個循環(huán)的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋。經過上面的四個環(huán)節(jié)，就經歷了一個績效管理的循環(huán)。在這個循環(huán)中所得到的績效評估結果具有多種作用。首先，績效評估的結果有助于成員工作績效和工作技能的提高，通過發(fā)覺成員在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距，制定有針對性的成員發(fā)展計劃和培訓計劃；其次，績效評估的結果可以比較公正地顯示出成員對組織做出的貢獻的大小，據此可以